项目管理之理解精髓

项目管理之精髓理解,请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工作，担任何种工作岗位，你现在的角色就是一名项目经理，你的目标就是即将要组织完成一项极其宏伟的工程，它将关系到你人生的最终成功,项目管理之背景知识,此“经理”非彼“经理”！,项目经理业务员,项目经理专家项目决策人,什么是“项目”？,项目指为完成一个既定任务的承诺项目的特征：目标明确，资源有限需要跨领域（行业）的资源与经验存在某种程度的不可复制性存在不可控因素（项目越复杂，不可控因素越多）,什么是“管理”？,“管”：创造和支配资源（人、财、物等所有可以被利用的工具）“理”：理顺各种关系，通过各种手段提高工作效率，直至实现目标简单地说，就是利用资源去完成工作目标。,项目管理理论之形成历史,二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完成的技术复杂、参与人员众多，且从未进行过的武器研发的方法（典型案例美国的原子弹计划、阿波罗计划等）Project诞生1957年，项目管理的核心方法之一“关键路径法”诞生（美国路易斯维化工厂）1958年，项目管理之“三值加权法”诞生，悲观工期、乐观工期、可行工期三者加权平均排定工作计划（北极星导弹计划6年缩减至4年完成）1969年成立美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute），项目管理理论逐步完善1987年PMI推出项目管理知识体系（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理），项目管理理论正式形成,什么因素促成项目管理理论的形成和不断完善？,竞争促使的高风险且高需求的任务越来越多（阿波罗登月计划）任务涉及的知识领域越来越广，导致项目任务越来越复杂，涉及人员越来越多因项目的唯一性特征，导致项目过程的不可控因素层出不穷控制过程风险，降低成本，确保按计划完成项目任务的项目实施宗旨是促使项目管理理论形成的根本原因。,例：高需求和高失败率的IT项目,持续增长的IT项目需求1998,美国共有20万个新的IT项目申请2000,美国新的IT项目申请达到30万2001,美国开始实施新的IT项目超过了50万IT项目的历史记录1995斯坦迪什集团的研究显示(CHAOS)只有16.2%的IT项目获得成功，超过31%的IT项目半途取消,仅在美国因此而浪费的成本就超过$810亿,小结,项目是完成一个特定任务的承诺；项目管理是通过各种科学有效的措施来完成特定任务的过程。项目管理理论是人类在征服自然界过程中不断总结而形成的经验积累，是确保项目能够成功的知识基础。,项目管理基础知识,项目的三个“约束”条件,项目的三个限制条件:范围:项目完成或交付的目标时间:项目完成需花的时间成本:项目完成花费的货币成本引出的三个目标：高质量,迅速,廉价平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求是项目经理的工作职责。,什么是项目管理?,项目管理是指“为满足项目的需求而将各种跨领域的知识、技能、工具和技术有机组合，并应用于项目的过程”(PMI*,ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide),2000,p.6)目标:以最快的速度和有限的资源完成既定的项目目标,项目管理涉及的九大知识领域,重要概念：什么是项目关联方(Stakeholders)&干系人？,项目关联方是指可以影响项目活动或被项目活动所影响的人,小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？,项目经理项目经理和相关财务人员提出项目需求的人（客户）参与项目的各环节员工关注此项目的所有人员（支持者、反对者、其他领导等）涉及该项目的各供应商、物流商等其他关联人,9大知识领域解决的问题,范围管理：目标范围的界定时间管理：进度控制&关键路径管理成本管理：控制成本支出在既定的预算范围质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成本风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风险发生时，减少因无准备造成的损失采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，及有效使用整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，无差错,项目管理之时间管理,目的：通过掌控项目的所有活动，有效控制项目实施时间，从而按计划甚至提前计划完成既定项目目标。要点：A.定义项目过程的全部活动B.关键路径最优化，压缩项目实施时间C.通过各种技术手段掌控项目实施进度,项目时间管理的几个主要工作,活动定义,时间,投入力量,启动规划实施和控制收尾,活动排序,活动时间估计,进度编制,进度控制,项目的活动定义,主要输入:WBS（WorkBreakdownStructure）,主要输出：活动清单详细说明,主要活动：将WBS的元素分解为主要活动,通过对项目工作的分解，确定所有活动，并列出活动清单。,项目活动的排序,主要输入:活动清单依赖关系,主要输出：网络图更新的活动清单,主要活动：确定活动之间的依赖关系制定项目的网络图,通过列出活动清单，按照工作的逻辑关系，排列每一项活动。,项目活动导图,项目活动箭线图,A,B,C,D,E,F,Start,Finish,项目活动时间估计,主要输入:活动清单资源状况风险计划历史数据&经验,主要输出：估算的活动历时,主要活动：确定每天工作小时数目、周末是否为工作日估算每项活动作需要的历时，同时需要考虑预留时间,依据活动清单、资源状况和相应的风险防范计划，估算每项活动需要的时间。,项目进度编制,主要输入:项目网络图估算的活动历时资源状况风险计划,主要输出：项目进度计划详细依据更新的资源需求进度管理计划,主要活动：计算所有项目活动的开始和完成时间压缩某些活动的历时，满足项目进度目标,把经过项目排序的活动编制成项目进度计划。,甘特图,项目进度控制,主要输入:进度计划绩效报告变更请求进度管理计划,主要输出：更新的进度计划纠正措施进度控制方面的纠正措施,主要活动：评估进度绩效进行进度偏差分析制定纠正措施提出变更申请审查变更批准变更,随项目的实际进展情况及时更新进度计划，确保下一步工作的有序进行。,计划跟踪变更轮,计划（估算）,比较,重新计划（估算）,练习：请编制时间管理计划,使用WBS分析技巧，罗列项目活动，陈述项目活动的说明；按时间或活动的发展顺序排列项目活动；估算每个活动的时间，并计算项目实施周期。完成时间：15分钟,项目管理之沟通管理,沟通就是信息的交流。,游戏：有效沟通,规则：A.分为两个大组（一个“执行组”，一个“领导组”），执行组看不见，只能听，领导组能看能听，但不能说，不能用手B.领导组要按照既定的要求，让执行组完成既定的任务，但不能用手，不能用口,“有效沟通”游戏的总结,直接的感触：现实的工作中，执行层往往看不到前进的目标和方向，因为他们往往缺乏了解相关信息的渠道，而变成“瞎子”；领导层为了达成目标，须依靠执行层，但往往不愿主动创造沟通环境与执行层进行有效沟通，而成为“哑巴”。如果缺乏有效的沟通渠道，哪怕一件最简单的事情都将变得极为复杂应有的意识：作为执行层要力争不让自己成为“瞎子”，因此要更加主动地获取信息，并充分把握领导层的意图；作为领导层要努力不让自己成为“哑巴”和“残废”，及时准确地把意图传递给执行层,五种沟通渠道,链式Y式轮式环式全通道式,“链式”沟通渠道,在这种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也可以自下而上。优点：信息传递速度快缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上级的真正意图。,“Y式”沟通渠道,有一个成员处于沟通中心的地位，有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。,“轮式”沟通渠道,在这种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并反馈信息。优点：这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作效率。,“环式”沟通渠道,这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两个成员或组织进行信息沟通。优点：这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。,“全通道式”沟通渠道,在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。,五种沟通渠道的对比,评价沟通效果的唯一标准,有否让应该了解相关信息的人及时、准确地了解相应的信息，并对这些信息做出积极地反馈是评价是否充分沟通的唯一标准关注点：A.都会产生哪些信息？（财务、困难、变数、纠纷等等）B.哪些人需要这些信息？（项目领导、财务经理、客户、政府？等等）C.什么时候、什么地点把这些信息以什么方式把这些信息传递给需要这些信息的人员D.相关人员有否积极的反馈？如存在不积极因素时，有否采取相应的措施进一步进行沟通？,制定沟通管理计划是有效沟通的机制保障！,沟通管理计划的内容,信息的内容确定：每个活动过程中都可能产生哪些信息？信息分享人员的确定：哪些人应该了解这些信息？提交信息的时间确定：什么时间把这些信息传递给需要这些信息的人提交信息的方式和地点确定：以何种方式在哪个地点把信息传递出去（邮件？文件？电话？会议？客户办公室？领导办公室）,作业管理之沟通管理计划,项目管理之风险管理,项目风险管理之理论架构,风险管理,风险管理计划编制,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险顺序发展,风险监控,风险管理计划,风险事件触发器,次序列表趋势,次序列表趋势,响应计划应急措施,纠正行为,项目风险管理的几个重要工作,陈列所有在项目实施过程中的风险可能及风险发生的可能时段针对所有的风险可能，制定相应的紧急处理措施对照分解的项目活动，排序所有列出的风险可能与项目管理的其他计划结合成完整的项目管理计划,项目风险识别应考虑的因素,“执行力”图解,项目风险的应对策略,规避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁转移：将风险的结果和响应全转移给其他部门缓解：通过降低风险事件发生概率来减少发生风险的可能接受：接受结果、转移风险或风险共担,项目的实施,项目实施周期及阶段,制定项目实施计划签订分包、采购合同,确定需求,监控项目实施进展组织资源重点攻关主动汇报项目进展,项目整合验收,项目启动阶段的主要工作,确定项目目标（明确的项目目标是项目成功的最基本保证）重点关注：A.避免目标过大或不清，造成不可完成；B.合理设定项目里程碑，分阶段验收，逐步达成目标。,项目规划阶段的主要工作,编制项目实施计划A.完整的项目实施计划应包括：项目范围界定书、项目进度计划、项目质量管理计划、项目人力资源计划、项目费用管理计划、项目分包和供应商管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目整合管理计划；B.运用关键路径法，设计项目进度计划签订分包、采购合同,项目实施与控制阶段的主要工作,监控项目实施进展A.定期碰头会（主动向项目干系人汇报项目进展）B.及时调整项目实施计划C.掌控关键人员工作状态组织资源重点攻关,项目收尾阶段的主要工作,项目整合A.按照项目整合计划确定的相关工作技术接口，整合项目；B.特别注意项目整合过程中存在风险（当接口最初设定错误所带来的风险，在风险管理计划中应列入管理）；C.应有专人负责此项工作（包括整合的技术规划和实施）。验收,你试试，做个项目实施方案,分组讨论，制定一个项目实施方案要求：A.依据各类项目的实际情况，具备必要管理计划B.各小组组员要有明确的分工C.要尽可能使用项目管理的工具D.完成后，小组互相点评项目实施方案的优良程度,项目管理在营林业务中的应用,营林事业的前景,属于资源性行业（谁掌握资源，谁就掌握了将来）属于消耗性产业（生活质量的提高是无限的，因此注定该行业的需求也是无限的）属于可再生资源（政策鼓励、发展大趋势）,营林业务的特点,社会环境复杂（突发性事件多）受自然条件约束因素较多（不可控因素多）业务分布广（管理难度大）业务节点多，监控难度大（管理盲点多）其他不利因素（政策错位、非法执政等）,营林的对策：以规范化应对挑战,机制变革（由“管制”向“监制”转变，增强机制的灵活性）激活“人”的潜能（事事有人管，人人都管事）建立以单项作业管理机制为核心的基地经理考核负责制,所谓“规范化”，意味着公正、透明、有章可循地处理日常的事务，但又不失机动、灵活，以应对复杂的市场和环境变化。,营林策略之机制变革,核心原则：能否有效促进和保障生产经营是检验机制有效的唯一标准！由“管制”向“监制”转变的途径：A.确定营林生产的核心地位B.建立“监制”职能机构（质量、财务监督）C.建立公正、统一、透明的执行标准和操作程序,营林策略之激活“人”的潜能,核心原则：最大限度地激活“人”的潜能是确保高效完成工作的前提条件激活“人”潜能的途径：A.岗位明确、职责分明、各就各位（充分依靠每一个岗位的作用减少管理盲点）B.放权不放纵（管而不死，放而不乱）C.考核有效，奖惩分明（考到点子上，奖惩得当）,明确岗位职责的必要性,营林策略之激活“人”的潜能,核心原则：最大限度地激活“人”的潜能是确保高效完成工作的前提条件激活“人”潜能的途径：A.岗位明确、职责分明、各就各位（充分依靠每一个岗位的作用减少管理盲点）B.放权不放纵（管而不死，放而不乱）C.考核有效，奖惩分明（考到点子上，奖惩得当）,责任、权力、监督并存,目标：管而不死，放而不乱具体措施A.以基地营林站为经营核心，对其管辖林地的作业和安全负全责B.以单项作业管理作为考核评价基地营林站负责人的重要依据，在作业实施方案的授权范围内，放权到基地营林站C.以工程质量监理、基地财务组成作业监督体系，确保工程质量、成本控制