湖南实体渠道承包材料

2014年城市网格、农村、实体渠道承包机制优化方案,省销售及渠道拓展部2014年10月,（上会讨论稿）,目录,一、承包的几点思考,1、收入类、发展类承包需分开推进,营业厅,大连锁,核心商圈,渠道划片,（1）湖南运营商业务以实体渠道驱动为主产业链决定市场地位。湖南电信员工数是移动3倍、联通的5倍，为什么新增份额低？从业人员数比为18万:11.8万：7.4万，网点数量差异是主因。生态链不健全，社会力量不会加入。终端逐渐开放化，网络、激励、结算、支撑可比是销量基础。（2）通过整合营销，体现差异化竞争优势竞争优势：利益共享、形成合力，电信网点+网格友商网点有人建议：给实体渠道下收入目标？可能结果：收入归属营业部、支局还是维系团队，渠道冲突，设卡，网点倒闭。利益促协同：渠道计发展量、支局/营业部计收入，机制上保障协同。渠道优化套餐结构和质量来提升收入。,农村支局,城市营业部,收入类承包,发展类承包,一、承包的几点思考,2、承包是全公司的事,（1）选好小CEO是划小承包的关键问题：小CEO能力要求高，选不到足够的人方法：竞标选拔，让能者脱颖而出加强培训和管理，持续提升小CEO的胜任能力（2）服务支撑是划小承包的基础问题：以包代管、一包了之，做好需要“全能型”人才？甘肃做法：承包人聚焦发展，其它交给“4+2”来支撑,助普通人能成功一线人员要多，人员下沉；支撑做精，算好账、可查询（钱袋子）、给方法、树标杆、查短板，人力/财务/市场/企信/渠道等，有分工、有协作。,承包单元,渠道划片,三级及以上营业厅,大连锁,重点商圈,自有厅,专营店,独立店,便利点,连锁店,门店打包原则,从商优先：将同一个连锁商的门店进行打包，或将几个连锁商的门店打包形式相近：将生产作业组织形式相近的门店打包地域相邻：各门店距离在合理范围内同一单元：同一个收入承包四级单元内的门店，原则上属于同一个渠道发展类四级单元承包突出效能：按200户/月左右的标准将门店进行打包，而不仅按门店数,二、实体渠道责任田划分,1、发展类四级单元是划小承包的基础,对承包单元的发展量和质量负责，促进整合营销。,门店承包人,2、渠道发展类责任田划分方法,对单个商终端每月店总2000台（合约200户）、门店集中，对单个商的大连锁门店承包；单个商终端店总不够、门店数少于3个；可将几个商、且地理位置集中的大连锁门店打包进行承包；要求承包单元的合计终端店总2000台以上、合约200户以上。大连锁商的终端店总不够、且门店位置较分散，则纳入商圈等进行二次承包。,二、实体渠道责任田划分,以单个门店作为一个承包单元。,大连锁,根据商和门店的产能、门店位置集中度，划分为一个承包单元。,三级以上厅,88个市、县核心商圈中，除去三级及以上厅、大连锁团队承包门店以外的其它门店，作为核心商圈承包。其它商圈门店暂纳入渠道划片承包，当门店内月生卡发展量达到600户时，再作为核心商圈类型进行承包。重点核心商圈，商圈生卡发展量超过3000户/月，协议期满后将承包单元划小。,网点1,网点2,1、从营业厅,2、从大连锁,3、从商圈,二、实体渠道责任田划分,网点3,网点4,4、从渠道划片,网点5,网点6,2、渠道发展类责任田划分方法（续1）,核心商圈,渠道划片,除去大连锁团队承包、三级及以上厅承包，市、县核心核心商圈承包门店，其它的城市和农村门店，进行渠道划片承包。根据农村乡镇和网点数量组织划片承包：按5个及以上支局，或区域内门店月发展总量达到800户，组成1个片区。承包片区发展量超过1500户，协议期满后将承包单元划小,根据区域划分，剔除营业厅、大连锁、商圈承包门店。,根据区域划分，剔除营业厅、大连锁承包门店。,三、承包人与二次承包人的关系,承包人：对承包单元的发展量收、质量进行整体负责运营、销售组织、资源整合、队伍建设、网点规划和拓展；对接公司，与公司签订责任书、或承包协议；用人权、对二次承包人的评价权、资源分配权、销售活动组织权。二次承包人：对具体责任区域/门店负责助销、支撑、指导和提升责任到门店与承包人签定分包协议，服从承包人的管理和考核。,1、承包人是承包经营主体，责权利要统一,2、公司要加强对承包人的指导，不能以包代管,做好二次承包划分，鼓励做大对发展类承包单元，折算展量200户，或店总600台，可增加一个二级承办人；对收入类承包单元，收入达到100万元、有多个乡镇的（其收入增幅超30%、或增幅小于5%），划小增加二次人。既要保障积极性，又要防止吃空饷保持三年协议期的稳定，合同一年一签，避免过渡短期化行为做好人员编制，规定最小应到达数。承包人有人员选择权，调减二次承包人的编制，则按“岗位工资+固定补贴”扣减基本承包费,目录,一、1-3级营业厅,1、营业厅定位,电信销售和服务的窗口光网宽带，+C,+智能机，+itv销售能力、服务能力的培训和示范基地,目前的困惑：,（1）全业务外包，服务感知下降。举措：服务项目货币化、受理和服务人员自营，加强监管和考核。（2）代理商已有店长，我们也派个店长，管什么？举措1：销售培训、服务规范，对店员绩效模式进行指导，监控有无到位，考核处罚，更多为渠道经理角色。举措2：签订三方协议，代理商委托授权电信方店长来运营，电信方根据业务、代理商根据终端差价来打包承包，经营目标一致化。,一、1-3级营业厅,2、承包主体,3、承包形式,店长团队首选经营责任制承包，次推绩效考核型；承包团队以外的其它成员以绩效考核为主，解决服务类岗位不好量化的问题。,4、承包目标,发展用户目标：根据承包前6个月的移动、智能机、宽带、套餐积分作为基数，结合门店发展潜力及行业对标设置定阶梯式承包目标，包括基本增长率R0、提升增长率R1、挑战增长率R2。,店长牵头的团队承包。,参数为I示例,一、1-3级营业厅,5、承包绩效计算,承包月绩效=承包基本薪酬*当月任务完成率+月套餐积分阶梯提成+其它奖罚（服务管理考核）,承包年薪,任务完成率,任务完成率=移动当月发展/移动认购目标*40%+智能机当月发展/智能机认购目标*25%+宽带完成率/宽带认购目标*35%。,关键点完成R0，薪酬基本保持不变；完成R1，薪酬增幅与销量增幅相当（如业务量增长10%，薪酬增长10%）；完成R2，薪酬增幅快于销量增幅！（如业务量增长30%，薪酬增长40%),移动业务要折算，低值占比（39套餐及以下）建议控制在10%以内。,薪酬导向规模，积分提成导向价值，奖罚导向服务、活动执行！,参数为示例,一、1-3级营业厅,5、承包绩效计算（续1）,承包月绩效=承包基本薪酬*当月任务完成率+月套餐积分阶梯提成+其它奖罚,积分阶梯提成,（套餐积分当月完成情况-发展目标）*提成参数，完成T0，超过积分提成参数为1分对应0.1元；认购T1，超过积分提成参数为1分对应0.2元；认购T2，超过积分提成参数为1分对应0.3元。,其它奖罚,其它奖罚包括重点工作完成、服务管理或者现场管理。考核采取奖罚的方式。,服务考核两种方式：管理团队每月拿1000元与服务打分挂钩考核。按服务检查情况或投诉情况按单进行考核。,只对超过T0目标的套餐积分部分进行提成，导向增量激励！,一、1-3级营业厅,承包团队按绩效分配比例缴纳承包责任金（店长总承包，也可由店长和团队按出资比例共同缴纳）。建议认领1500部以上的门店2万元，500-1500部以上的门店1万元，其它门店不低于0.8万元。,返还原则：完成T0后，返还1倍；完成T1值，返还1.1倍；完成T2，返还1.2倍；完成T0值80%-100%，按完成比例核发；完成值低于T0值的80%，则风险抵押金不予返还。,6、风险抵押金管控,增加承包欠产的压力！,一、1-3级营业厅,营销成本穿透下沉，如日常的炒店等促销，使用前向渠道管理部门报备、审核使用；集约营销由公司统一安排。,7、营销成本配置,终端外包厅以电信促销成本配合为主。业务外包厅以代理商促销成本配置为主；代理商的厅店成本，要在代理商进厅协议中明确。,注意事项,方式一：按照店长薪酬绩效的60%-120%配置门店营销成本。方式二：按不低于天翼销量*10-30元/户，按月划拨店长使用。,配置方式,8、退出,协议一年一签，与电信、代理商签订三方协议和店长承包协议,完成到期续签。连续三个月天翼发展完成率低于R0值，终止承包合同。发生违反服务、安全、财务等制度要求，造成严重后果的，终止承包合同。承包期满内，完成目标低于R0值的，原则上不再续约。,保证门店活动组织的自发性、注重效果！,一、1-3级营业厅,8.店长责任清单,（1）销售活动组织。对接落实促销活动，包括节日专项促销、周末炒店活动、明星终端首发上市以及阶段性专项促销活动。（2）队伍管理。对进厅人员的进行把关，负责厅店的自有人员直接考核，对代理商人员有建议考核权。（3）现场管理。负责厅内自有人员和代理商人员的服务规范落地，包括人员着装和人员的排班；安全责任落实。（4）宣传布置。负责厅内现场的宣传布置，包括终端的展陈、促销范围。（5）销售规范。统一厅店销售终端价格，统一进行业务受理和统一收银（统一收银包括手工管理或外部系统管理）。（6）统一目标。店长对自有人员和代理商人员统一分解下达月度业务发展、终端销售等业绩目标，以及阶段性销售活动目标。（7）业务培训。做好厅内的员工的培训，包括业务、营销和服务培训。,一、1-3级营业厅,9.店长权力清单,权力清单必须通过店长、代理商、公司三方签订协议来保证。对代理商的资源进行二次分配，要分阶段实施，并充分考虑其门店置换成本。,（1）绩效二次分配权。包括对代理商、厅店自有以及公司的资源进行二次分配。,业务受理人员二次分配：基本绩效+受理量超额提成,销售人员二次分配：基本绩效+终端销售额提成+合约提成+配件提成,OTO人员二次分配：基本绩效+增值业务提成+合约提成+配件提成,支撑人员二次分配：基本绩效+厅店总量的提成,厅内员工的二次分配模型参考,绩效来源,业务受理货币化是基础,厅店管理状况,厅店有电信店长和代理商店长代理商对厅内员工进行绩效考核,电信店长统一对厅店进行管理代理商对代理商员工进行绩效考核,代理商委托电信方店长统一对厅店进行经营、统一进行绩效考核,店长权利清单,店长的现场管理权店长对代理商部分考核权店长对电信资源、厅内资源分配权店长对代理商促销资源的落实厅内员工的部分自主权（建议权）,新增：对代理商核心员工的提成模式进行二次分配,代理商对员工的工资按一定的方案打包给店长分配，如：终端销售额2%+佣金的70%打包厅内员工的管理自主权,统一店长运营,单一店长经营,派驻店长模式为现行大部分厅店的管理模式，主推统一店长运营模式；有合适的人，推单一店长经营模式，目标和责任一体化。,派驻店长经营,一、1-3级营业厅,9.店长权力清单（续1）,9.店长权力清单（续2）,权力清单必须通过店长、代理商、公司三方签订协议来保证,（2）销售自主权。可自行根据厅店情况进行炒店活动。（3）代理商管控权。对代理商有部分考核权并且对退出有建议权。（4）员工管控权。有权对厅内员工包括代理商员工进行统一的管理和考核，包括人员进驻和退出。（5）成本使用权：根据统一配置的营销成本并结合当季活动申请使用。（6）店内布置权：根据营销活动需要，符合公司总体布置的要求下，可自主进行厅内宣传布置。,一、1-3级营业厅,二、大连锁,1、承包内容：国家级大连锁、省级连锁（如国美、苏宁、通程等）的发展量、质，连锁门店拓展，促销和宣传氛围的提升。2、承包主体：（1）队长牵头的按商团队承包，承包团队成员含门店经理和促销员等；队长是承包的责任主体，门店经理、促销员对门店进行二次承包。（2）公司明确团队内角色的岗位职责、编制、薪酬和绩效模型。3、承包形式承包模式：首选员工创业型承包，次推经营责任制型承包，没有合适的人，可进行社会外包。,二、大连锁,4、责任和权力清单：之一责任清单：（1）销售活动组织。对接落实促销活动，包括节日专项促销、周末炒店活动、明星终端首发上市以及阶段性专项促销活动。（2）队伍管理。负责管理团队其他成员，负责内部团队建设和人员培训，参照公司指导办法对二次承包人的绩效考核进行细化。（3）门店信息反馈。及时上报门店动态和竞争信息，包括卖场主推政策、卖场人员考核办法、友商竞争策略、门店销售情况。（4）做好客情。保持与门店人员、终端厂商人员的沟通，充分调动各方面资源推动业务发展。（5）做好大连锁门店拓展。执行电信公司统一政策，渗透和拓展连锁商的门店，提升终端容量渗透率。,二、大连锁,4、责任和权力清单：之二权力清单：（1）销售自主权：在允许范围内自行组织炒店等营销活动；在集约促销等情况下，需配合电信公司及大连锁要求，开展专项促销活动。（2）绩效管理权：在现有促销人员或外部人员中选取招聘优秀人员组成团队，并负责团队人员分工、绩效办法、考核退出。制定店员的绩效考核等管理办法，征得电信公司认可后实施；可以在激励总额下灵活地制定发放激励政策，特殊情况下可按周（天）发放。（3）店内布置权：根据营销活动需要，征得电信公司、大连锁门店同意后，自主布放宣传品。（4）成本使用权：根据统一配置的营销成本并结合当季活动申请使用。（5）支撑满意度评价权：对IT、结算、装维、渠道补贴等内部的支撑评价，承包人有评价打分权。,5、承包目标：发展用户目标：根据承包前6个月的运营数据计算，结合门店发展潜力及行业对标设置阶梯式承包目标，包括基本增长率R0、提升增长率R1、挑战增长率R2。情况一：对运营时间不足6个月、销量超低门店，根据销量达标来计算。T0/T1/T2分别为20户/30户/50户（月）；情况二：对运营时间6个月以上门店，销量达标门店，根据市场情况测算承包期目标增长率，例：R0/R1/R2分别为5%/30%/60%,二、大连锁,经营责任制：目标完成率=（合约发展量/目标量）50%+（79元以上单产品发展量/目标量）40%+（明星机销量/目标量）10%发展量按折算值；在网不足3个月用户数占比不超过15%，超过部分不计入经营责任制任务数；在网不足3个月的用户不核发计件提成，已核发计件的、要追溯。,6、薪酬和资源配置,二、大连锁,之一：整体薪酬包=基本承包薪酬经营责任制完成率+业务发展计件提成+阶梯达量奖励+奖励和扣罚，其中（1）队长薪酬=基本承包薪酬（底薪、固定补贴）团队任务完成率+新增用户套餐计件提成+阶梯达成奖励+奖励和扣罚（2）门店（驻店）经理薪酬=门店达量基本承包薪酬门店任务完成率+新增用户套餐计件提成+销售达成奖励+奖励和扣罚。对于队长承包具体门店的，叠加所负责具体门店的发展计件（3）助销员薪酬=基本承包薪酬个人任务完成率+新增用户套餐发展个人销售计件+销售达成奖励+奖励和扣罚。,基本承包薪酬社会可比，业务发展计件导向发展结构！,其中：薪酬包测算：（1）根据店总200台来配置一人的标准确定团队成员数量和岗位，按照薪酬与社会可比，制定队长、门店经理、助销员的基本薪酬，并将福利费、承包税费等打入基本承包费中。（2）设置T0、T1、T2三个目标，完成前6个月的平均值T0，承包人收入基本保持不变；完成T1、T2，增长越多，收入呈阶梯增长。（3）规模达成一定量（如T1T2），增设促销员编制费，用于承包人招聘促销员；在核定的编制内，承包人核减人员，则公司同步按人数核减基本承包费。,二、大连锁,二、大连锁,6、薪酬和资源配置（续1）,之二：营销成本配置（1）集约营销活动：全年集约营销活动由市、县公司统一配置营销成本。（2）日常促销费用：用于日常炒店等促销、客情维系等，预算打包下沉；使用前向三级单元报备、审核使用，按下述方式配置：方式1：根据上月的新增用户计件提成金额，按照15%-30%的比例核配营销成本。方式2：或按基本促销费+发展量5-10元/户的方式核配。,其中：奖励和处罚：（1）门店拓展、活动PK等，根据完成情况进行奖励和处罚；（2）销售活动、客户投诉、实名制等工作，未按公司落实到位，按统一的标准进行处罚。（3）销售氛围提升未达到公司的要求，按统一的标准进行处罚。,营销成本要保障客情，卖场内销售氛围可比！,二、大连锁,7、相关事项,（1）总承包人与公司签订承包合同，二次承包人与总承包人签订合同；总承包人对二次分包人进行考核和评价，向公司提交考核结果，由公司将薪酬承包费直接支付到个人；支付给零促等的薪酬，向公司报备、提供明细后，支付给总承包人。（2）根据年度基本承包量的一定比例缴纳风险抵押金（如5-10元/户），金额不少于2万元；风险抵押金以承包人为主体，也可采取由各岗位按一定比例出资，其中承包人出资比例不低于30%。完成T0后，返还1倍；完成T1值，返还1.1倍；完成T2，返还1.2倍；完成T0值80%-100%，按完成比例核发；完成值低于T0值的80%，则风险抵押金不予返还。承包人若出现经营管理失控、给企业造成损失等重大问题时，公司有权用风险抵押金补偿企业损失。（3）总承包人可以将不符合要求的二次承包人退回给公司，但公司同步扣减基本承包费。（4）营销费用的使用，要求有计划、有活动和过程，事前向渠道运营部等报备，否则不予报销。,薪酬直接支付到个人，减人按人头扣减基本承包薪酬！,二、大连锁,某卖场门店承包案例（员工自主创业型）：,（1）承包成本增配方式:,（2）承包团队薪酬:,完成T0，收入等同于专业6岗；设置达成奖，防止小富即安,之一：承包人的薪酬,T0：目前合约发展量，店总容量渗透率10%T1：达到15%容量渗透率的合约发展量T2：达到20%容量渗透率的合约发展量,二、大连锁,某卖场门店承包案例（员工自主创业型）：,之三：助销员的薪酬,店长个人量计件（提0.65倍）与店完成公共量计件（提0.1倍）不重复享受。,之二：店长的薪酬,（3）门店基本促销费用：,用于日常促销和客情维系；集约、统一的促销费用则由公司提供。标准：1500元+合约发展量5-10元/户。,三、重点商圈,1、承包内容商圈内门店的发展量、质，商圈门店拓展，促销和宣传氛围的提升。2、承包主体：商圈总监牵头的商圈团队承包，团队成员含渠道经理、门店经理、促销员等；公司明确团队内角色的岗位职责、编制、薪酬和绩效模型。3、承包形式:首选经营责任制承包，次推员工创业型承包。责任田划分：（1）88个市、县核心商圈中，除去三级及以上厅、大连锁团队承包门店以外的其它门店；（2）其它商圈门店暂纳入渠道划片承包，当门店内月生卡发展量达到600户时，再纳入商圈门店进行承包。,三、重点商圈,4、责任和权力清单：之一责任清单：,三、重点商圈,4、责任和权力清单：之二权力清单：,三、重点商圈,（1）存量网点：将商圈内各门店的目标汇总，以前6月的发展数据作为基数，发展量R0/R1/R2分别为3%/15%/30%；（2）增量网点：以去年同期同类型新建网点发展量为基数，考虑投入补贴的金额，确定门店达标率，T1为达标量的80%，T2为达标量的100%；从开业第3个月开始增加任务量。,经营责任制：目标完成率=（合约发展量/目标量）35%+（79元以上单产品发展量/目标量）50%+（明星机、700元以上全网通手机销量/目标量）15%发展量按折算值；在网不足3个月用户数占比不超过15%，超过部分不计入经营责任制任务；在网不足3个月的不进行业务发展计件，已计件的、要追溯。,商圈销量R0值基本为前6个月均值，销量R1值、R2值较分公司的收入增幅R1、R2快5-10%！,5、承包目标：,三、重点商圈,6、资源配置,之一：整体薪酬包=基本承包薪酬经营责任制完成率+业务发展计件提成+阶梯达量奖励+奖励和扣罚，其中（1）队长薪酬=基本承包薪酬（底薪、固定补贴）任务完成率+新增用户套餐计件提成+商圈达量励+奖励和扣罚（2）渠道经理薪酬=基本承包薪酬任务完成率+新增用户套餐发展计件+销售达成奖励+奖励和扣罚。对于队长承包具体门店的，叠加所负责具体门店的发展计件（3）促销员薪酬=基本承包薪酬任务完成率+新增用户套餐发展计件+销售达成奖励+奖励和扣罚。,商圈队长要求有较强的统筹和资源整合能力，底薪应该参照6岗人员来设置！,三、重点商圈,其中：薪酬包测算：（1）根据店总200台设置开放渠道人员，月销量150户设置驻店经理人员、月销售200户设置渠道经理人员（或6-8个店）来配置渠道经理人员，确定团队成员总数量。（2）按照薪酬与社会可比、鼓励承包的原则，制定商圈总监、各团队岗位人员的基本薪酬，并将福利费、承包税费等打入基本承包费中。（3）设置T0、T1、T2三个目标，完成前6个月的平均值T0，承包人收入基本保持不变；完成T1、T2，增长越多，收入呈阶梯增长。（4）规模达成一定量（如T1T2），增设促销员编制费，用于承包人招聘促销员；在核定的编制内，承包人核减人员，则公司同步按人数核减基本承包费。,其中商圈达成奖励：,88个核心商圈，完成商圈发展量、质指标（或全年商圈首月套餐收入目标），则进行以下奖励：完成T0，奖励基数1-5万元/年；完成T1，按奖励基数的1.1-1.3倍兑现；完成T2，按奖励基数的1.5-1.8倍兑现。完成率在80%-100%之间的，按完成比例奖励基数进行核发；完成率低于80%的，不予核发。主要事项：其中商圈总监得30%，其余分解到团队成员。对于由现有主任和副主任兼任商圈队长的，追加商圈达成奖励；未完成的，按同等金额进行考核。,三、重点商圈,商圈达成奖励同样适用于兼职的主任/副主任，增强责任意识、发展动力！,三、重点商圈,6、资源配置（续1）,之二：营销成本配置（1）集约营销活动：全年集约营销活动由市、县公司统一配置营销成本。（2）日常促销费用：用于日常炒店等促销、客情维系等，预算打包下沉；使用前向三级单元报备、审核使用，建议按下述方式配置：根据上月的计件提成金额，按照1：0.2-0.5的比例核配。或按基本促销费+发展量15-20元/户的方式核配。,其中：奖励和处罚：（1）门店拓展、活动PK等，根据完成情况进行奖励和处罚；（2）销售活动、客户投诉、实名制等工作，未按公司落实到位，按统一的标准进行处罚。（3）天翼氛围提升未达到公司的要求，按统一的标准进行处罚。,商圈竞争激烈，氛围对销量影响大，成本要重点保障！,三、重点商圈,7、相关事项,（1）总承包人与公司签订承包合同，二次承包人与总承包人签订合同；总承包人对二次分包人进行考核和评价，向公司提交考核结果，由公司将薪酬承包费直接支付到个人；支付给零促等的薪酬，向公司报备、提供明细后，支付给总承包人。（2）根据年度基本承包量的一定比例缴纳风险抵押金（如5-10元/户），市本部商圈不少于3万元，县公司商圈不少于2万元；风险抵押金以承包人为主体，也可采取由各岗位按一定比例出资，其中承包人出资比例不低于30%。完成T0后，返还1倍；完成T1，返还1.1倍；完成T2，返还1.2倍；完成T0值0.8倍-1倍，按完成比例核发；完成值小于T0值0.8倍的，则风险抵押金不予返还。承包人若出现经营管理失控、给企业造成损失等重大问题时，公司有权用风险抵押金补偿企业损失。（3）总承包人可以将不符合要求的二次承包人退回给公司，但公司同步扣减基本承包费。（4）营销费用的使用，要求要计划、有活动和过程，事前向渠道运营部等报备，否则不予报销。,四、渠道划片承包,1、承包内容门店的发展量、质，门店拓展。2、承包主体：渠道经理队长牵头的渠道划片团队承包，公司明确团队内角色的岗位职责、编制、薪酬和绩效模型。3、承包形式首选绩效考核型承包；对非商圈中小开放门店，推广经营责任制型和员工创业型承包。责任田划分：（1）除去大连锁团队承包、三级及以上厅承包，市、县核心核心商圈承包门店，其它的城市和农村门店。（2）以分局为单位组织划片承包；也可根据农村乡镇和网点数量设立多个承包单元，如5个以上乡镇、月发展800户左右时可组成1个片区。,4、责任和权力清单：之一责任清单：（1）销售活动组织。对接落实促销活动，包括节日专项促销、周末炒店活动、门店布置等。（2）队伍管理。负责管理团队其他成员，负责内部团队建设和人员培训，参照公司指导办法对二次承包人的绩效考核进行细化。（3）市场信息反馈。及时上报门店动态和竞争信息，包括各门店主推政策、友商竞争策略、门店销售情况等。（4）做好门店拓展。执行电信公司统一政策，申报拓点需求、组织洽谈。,四、渠道划片承包,四、渠道划片承包,4、责任和权力清单：之二权力清单：（1）销售自主权：在允许范围内自行组织门店炒店等营销活动；在集约促销等情况下，需配合电信公司要求，开展专项促销活动。（2）队伍的管理权：负责团队人员分工、绩效办法、考核退出。制定绩效考核等管理办法，征得电信公司认可后实施；可以在激励总额下灵活地制定发放激励政策。（3）成本使用权：根据统一配置的营销成本做好分解，并结合当季活动申请使用。（4）网点考核权：酬金考核、服务考核，各项营销活动奖惩，考核金额控制在门店佣金总额的10%，明确考核细则。（5）支撑满意度评价权：对IT、结算、装维、渠道补贴等内部的支撑评价，承包人有评价打分权。,四、渠道划片承包,发展用户目标：根据承包前6个月的运营数据计算发展值，结合门店发展潜力及行业对标设置定阶梯式承包目标，包括基本增长率R0、提升增长率R1、挑战增长率R2。存量网点：R0/R1/R2分别为0%/15%/30%。增量网点：以去年同期同类型新建网点发展量为基数，考虑投入补贴的金额，确定门店达标率，T1为达标量的80%，T2为达标量的100%；从开业第3个月开始增加任务量。,5、承包目标：,6、薪酬及资源配置,之一：薪酬成本配置,（1）队长薪酬=（岗位工资+整体认购达量绩效）KPI+新增用户套餐价值提成+福利（如交通费）+其它奖罚（2）渠道经理薪酬=（岗位工资+门店达量绩效）KPI+发展价值用户计价+福利（如交通费）+其它奖罚。渠道经理的KPI由队长进行打分和评价。,绩效导向关注价值、从而提升收入！,新增用户套餐价值超收提成=（本年新发展用户首月发展用户套餐价值收入（剔除补贴）-认领套餐价值收入目标T0-T2）提成系数，首月为在网第1个月；T2=1.2T0，T1=1.1T0提成系数=1+（T2-T1）10%+（T-T2）20%（示例）,首月套餐价值超收提成（参考，仅对承包队长适用）：,发展价值用户奖励：（选其一）,（1）新发展89元以上套餐（或新发展用户合约），对超过基本量部分，按30-80元/户进行计件奖励。（2）对新发展用户、配比智能机，按套餐的0.2-0.4倍进行销售计件。,完成前6个月的平均值，承包人收入基本保持不变；增长越多，收入呈阶梯增长；承包团队薪酬与社会可比。,四、渠道划片承包,鼓励承包队长去超新增用户收入预算！,KPI设置参考,四、渠道划片承包,之二：营销成本配置（1）集约营销活动：全年集约营销活动由市、县公司统一配置营销成本。（2）日常促销费用：用于日常炒店等促销等，预算打包下沉；使用前向三级单元报备、审核使用，建议按下述方式配置：按发展量10-15元/户的方式核配。,四、渠道划片承包,6、薪酬及资源配置（续1）,7、处理好几个关系，促进销售协同,网点1,网点2,营业部农村支局,渠道划片,（1）销售组织协同营业部/农村支局：对区域内收入和量负责；拓点需求与洽谈、装维协同；营业部：宽带销售组织、进小区，及装维协同农村支局：日常活动组织，如扫村与惠销，网点考核建议权（由渠道经理确认后执行）渠道承包人对门店的发展量、质负责门店专业化运营，销售能力提升与炒店组织。（2）装维协同支撑满意度评价：营业部主任/支局长、渠道承包人对区域内的装维经理有考核打分权，权重20分，纳入绩效考核；评价打分低于14分，建议对装维经理调岗。承包超产激励分享：对对评价打分18分、排名前60%的，将承包区域的超收、超产分成金额中10-20%，分享给负责支撑的装维经理。（3）激励阳光化：网格经理、装维经理协同促销，对终端差价，或首月套餐佣金的70%，实行阳光化激励，对暗箱与私下交易，进行红线管理。,渠道承包与营业部/支局承包中部分门店交叉示意图,支局内网点数量达到5个、发展量达到200户时，渠道经理驻点到支局；单个支局网点数达不到5个、发展量达不到200户时，驻点到中心支局。,四、渠道划片承包,四、渠道划片承包,8、相关事项,（1）总承包人与公司签订经营责任状，二次承包人与总承包人签订经营责任状合同；总承包人对二次分包人进行考核和评价，向公司提交考核结果，由公司将薪酬承包费直接支付到个人。（2）总承包人可以将不符合要求的二次承包人退回给公司，再重新选择或招聘，公司根据认购量来配置基本绩效。（3）营销费用的使用，要求要计划、有活动和过程，事前向渠道运营部等报备，否则不予报销。,营销成本使用前报备，过程管控！,五、农村支局承包,1、承包内容：区域内业务收入，重点业务的发展、净增，渠道拓展和支撑等，重点业务含移动、宽带及ITV业务发展2、承包主体：支局长牵头的团队承包，支局长是承包主体责任人；公司明确团队内角色的岗位职责、编制、薪酬和绩效模型。3、承包形式：（1）承包模式：首选员工自主创业型；在无合适承包主体的情况下，采用经营责任制型承包；偏远地区、无公司内部员工愿意承包的，推行社会外包型承包。（2）承包人的产生：竞标式，公司根据承包支局上个承包期业务经营情况和区域内市场竞争情况设定最低关键业务目标，由竞标人投标，实施公开竞聘。（3）原则上以三年为一个周期，合同一年一签。,（1）以支局为单位进行收入承包；收入规模大于450万元、且有3个及以上乡镇的支局实施划小再承包；期满后再做承包划小。鼓励承包人做大！（2）做得好的承包人，可以承包其他支局，总承包乡镇数不超过3个，总承包规模少于450万。（3）支局内二次承包责任到人：按乡镇数进行二次承包；乡镇网点数超过5个的，对渠道经理进行发展类二次承包；单个乡镇收入大于200万的，再次做划小二次承包。解决占田不种地！,责任田划分：,五、农村支局承包,五、农村支局承包,4、责任和权力清单：之一责任清单：,4、责任和权力清单：之二权力清单：,五、农村支局承包,五、农村支局承包,5、承包目标：,T0值测算以去年收入完成值为主，充分考虑资源投入、自然增长等因素。,五、农村支局承包,6、薪酬及资源配置,岗位工资,津补贴,发展酬金,绩效工资,基本承包薪酬,发展酬金,收入增量提成,承包前后薪酬结构对比,资源配置模型,甘肃参考示例,T0,T1,T2,完成T0任务，可得基本承包薪酬（上年度承包团队岗位工资+绩效+津贴）完成T1（增长8-10%），按10-15%进行超收分成（发展状况分类及规模分类有所差异）完成T2（增长20%），按20-30%进行超收分成,（1）配置标准=收入提成（基本承包费）+超收分成+业务发展酬金+津补贴+其它奖励处罚（如关键任务完成情况等）,五、农村支局承包,6、薪酬及资源配置（续1）,（2）当月业务收入提成（基本承包费）=人工费+销售费用（客户维系+业务招待+宣传费）+渠道拓展洽谈费+交通费+维护费+其它按当月业务收入提成=本期的实际业务收入配置比例（如6.8%）（当月预算收入完成率70%)+(存量收入完成率30%)，当月预算收入完成率大于100%,按“1”计算，低于100%时，按实际完成率计算。T0以内的可用资源配置比例（如6.8%），要关联定员定编和收入规模大小动态调整；其中人工费根据定员、定编，在完成T0值时，根据承包前后工资和绩效金额基本不变的情况进行反推，确定占收比；其它费用同样采取反推法；全市统一确定农村支局收入提成比例。承包人集中10%的提成费用，用于统一宣传和网点拓展，其余全部下达给二级承办人。,做农村支局称承包，首先要鼓励人员下沉、充实力量；资源配置比例6.8%不同本地网有差异，要进行反推，如甘南取8.5%。,（3）承包人薪酬收入=岗位工资+承包人头费+超收分成+其它奖罚岗位工资仅限公司AB类员工，鼓励员工下沉！人头费：支局长为2000-3000元/月，根据收入规模大小和现有收入情况确定，全市统一标准，收入社会化可比！如甘南2145元。超预算收入分成原则上，支局长与二次承包人按3:7的比例进行分配（4）二次承包人薪酬收入=岗位工资+承包人头费+超收分成+其它奖罚人头费：1200-1800元/月，根据收入规模大小和现有收入情况确定，全市统一标准，如甘南1500元、1200元。,五、农村支局承包,6、薪酬及资源配置（续2）,超预算收入按季度核发，年度清算。,五、农村支局承包,（1）农村支局承包人与县分公司签订承包协议，与自聘人员签订业务代办或末梢服务承包协议。承包人及自聘业务员属电信合同制员工时，需与县分公司解除劳动合同，并签订保留身份协议；绩效工资打包到承包提成费用中，并由承包支局长考核发放；市州分公司核定各支局所需营销服务人员最低人数，在最低人数的基础上允许承包人自选或调整人员；若支局人员少于核定的最低人数，按人头扣减基本承包费并责令承包人限期补充所需人员。支局承包人对自聘人员有自主管理权，总承包人对二次分包人进行考核和评价，向公司提交考核结果，由公司将薪酬承包费直接支付到个人。,7、其它事项说明,（2）缴纳风险抵押金。年收入预算200万元以下支局缴纳风险低押金2万元；年收入预算在200万元(含200万元)至300万元区间内的缴纳风险抵押金3万元；年收入预算300万元(含300万元)至400万元区间内的缴纳风险抵押金4万元；年收入预算400万元(含400万元)以上支局缴纳风险低押金5万元。风险抵押金以承包人为主体，也可采取由各岗位按一定比例出资，其中承包人出资比例不低于30%。完成T0值得98%后，返还1倍；完成T1，返还1.03倍；完成T2，返还1.2倍；完成T0值的80-98%，按完成比例核发；完成值小于T0值80%的，则风险抵押金不予返还。承包人若出现经营管理失控、给企业造成损失等重大问题时，公司有权用风险抵押金补偿企业损失。（3）因支局承包人经营管理不善，业务收入连续三个月出现负增长，县分公司有权解终止承包协议。,五、农村支局承包,7、其它事项说明（续1）,六、城市营业部承包,1、承包内容：区域内业务收入，宽带和itv净增量、移动发展量等2、承包主体：营业部主任牵头的团队承包；公司明确团队内角色的岗位职责、编制、薪酬和绩效模型。3、承包形式（1）承包模式：首选员工自主创业型；在无合适承包主体的情况下，采用经营责任制型承包。（2）承包人的产生：竞标式为主，公司根据承包支局上个承包期业务经营情况和区域内市场竞争情况设定最低关键业务目标，由竞标人投标，实施公开竞聘。（3）以三年为一个周期，合同一年一签。,六、城市营业部承包,（1）市本部营业部按收入规模800-1000万元，县公司营业部按收入规模600-800万元进行划分。（2）营业部内二次承包责任到人：按收入规模200-300万元进行二次承包；营业部内设置装维经理的，对装维进行计件类二次承包；二次承包收入大于300万的，进行二次承包的再划小。解决占田不种地！,责任田划分：,六、城市营业部承包,4、责任和权力清单：之一责任清单：,六、城市营业部承包,4、责任和权力清单：之二权力清单：,六、城市营业部承包,5、承包目标：,T0值测算以去年收入完成值为主，充分考虑资源投入、自然增长等因素。,六、城市营业部承包,6、薪酬及资源配置,完成T0任务，可得基本承包薪酬（上年度承包团队岗位工资+绩效+津贴）完成T1（增长8-10%），按10-15%进行超收分成（发展状况分类及规模分类有所差异）完成T2（增长20%），按20-30%进行超收分成,（1）配置标准=收入提成（基本承包费）+超收分成+业务发展酬金+津补贴+其它奖励处罚（如关键任务完成情况等）,（2）当月业务收入提成（基本承包费）=人工费+销售费用（客户维系+业务招待+宣传费）+渠道拓展洽谈费+交通费+维护费+其它当月业务收入提成=本期的实际业务收入配置比例（如2%）（当月预算收入完成率70%)+(存量收入完成率30%)，当月预算收入完成率大于100%,按“1”计算，低于100%时，按实际完成率计算。T0以内的可用资源配置比例（如2%），要关联定员定编和收入规模大小动态调整；其中人工费根据定员、定编，在完成T0值时，根据承包前后工资和绩效金额基本不变的情况进行反推，确定占收比，如甘南取3%；其它费用同样采取反推法；全市统一确定农村支局收入提成比例。承包人集中10%的提成费用，用于统一宣传和网点拓展，其余全部下达给二级承办人。,六、城市营业部承包,六、城市营业部承包,6、薪酬及资源配置（续1）,（3）承包人薪酬收入=基本承包薪酬（岗位工资+承包人头费）+超收分成+其它奖罚AB类员工岗位工资就高，激发员工下沉人头费：营业部主任为2000-3000元/月，根据收入规模大小和现有收入情况确定，全市统一标准。超预算收入分成原则上，营业部主任与二次承包人按3:7的比例进行分配（4）二次承包人薪酬收入=基本承包薪酬（岗位工资+承包人头费）+超收分成+其它奖罚人头费：1200-1800元/月，根据收入规模大小和现有收入情况确定，全市统一标准。,超预算收入按季度核发，年度清算。,（1）营业部主任与市或县分公司签订收入承包协议，与自聘人员签订用业务代办协议。营业部承包人及自聘业务员属电信合同制员工时，必须与公司解除原签订的劳动合同，并签订保留身份协议。岗位工资及各项补贴在基本承包费内发放，绩效工资纳入到承包提成费用中，并由承包营业部主任考核发放；市州分公司核定各营业部所需营销服务人员最低人数，在最低人数的基础上允许承包人自选或调整人员；若营业部人员少于核定的最低人数，按人头扣减基本承包费并责令承包人限期补充所需人员。营业部承包人对自聘人员有自主管理权，总承包人对二次分包人进行考核和评价，向公司提交考核结果，由公司将薪