全面预算第一讲-[自动保存的]PPT课件

全面预算管理第一讲，主要内容，2，课程内容，主要预算大纲企业为什么要加强主预算全面预算，内容主预算的开发历史记录主预算的管理模式与整体预算管理企业管理中的地位和相关性，综合预算管理企业内主要事项主预算与企业战略的关系，综合预算与企业计划的关系，综合预算与企业其他管理工具的关系企业全面预算的实施需要加强的基础工作，3，1.1，企业需要制定综合预算的原因，预算是以公司的生产和财务活动为价值形式的具体准备。预算管理是涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、评价和监督等管理方式的典型预算管理，是通过将企业内各部门、各部门的各种财务和非财务资源分配、评价、控制到预算中，有效地组织和协调企业的生产和运营活动，完成既定经营目标预算管理，将系统化、战略化、人本主义集中在一起的现代企业经营模式业务、资金、信息整合、明确性、适当的分散、授权、战略推进绩效评估，以合理分配资源、高协同效应、实施有效的战略、持续改进运营、稳定的价值增长目标.4，1.1，企业需要编制全面预算的原因，关于深化中央企业财政预算管理的暂行措施(国资委)企业实施财政预算管理的通知(财政部)企业内部控制基本规范(5部门)，5，1.1，企业为什么要全面预算编制，管理的必要性：资源分配、目标设置责任和对电力管理信息的访问全面预算管理是企业的统一运营资源，它支持企业实现战略目标，监督运营，防范风险，提供信息，支持决策的重要管理工具、集团和企业以横向资源分配为目标进行纵向管理控制。6，1.2，整体预算的意义，内容的意义，改变概念，强调预算作为管理工具，发挥功能的过程中，各子公司过分强调预算是计划的量化过程，预算形成后，仅仅是一些表和数字，没有为管理失当而预算和管理实践脱节，在预算执行过程中往往不能起到适当的管理控制作用。实际上，预算是全面管理的重要手段，是实施端到端管理目标、管理责任和管理权限、创建管理信息的有效管理工具。预算管理的这种作用应充分强调如下：预算管理功能的总体优化目标，具有明确目标的工具公司的发展阶段不同，年度主要管理目标和重点管理项目也不同，因此预算应强调以下几点：明确重点管理项目的管理目标明确目标下的控制详细信息实现明确控制流程、责任和权利的工具每个预算详细信息都必须与责任中心和责任中心以及责任对应权限和评估方法和指标相对应。因此，预算制定过程中将预算责任实施到责任中心，将相应的权限实施到责任中心明确的评价方法和指标中，生成管理信息的工具预算的有效性包括在预算执行过程中重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础，因此，预算执行过程是整个预算执行的反映是重要的管理信息的基础，是重要的决策支持信息，7，1.2，综合预算的意义，内容的意义，预算应该是以制定战略目标为中心的思考过程，而不是数字游戏。是一种系统化的管理工具，用于分配组或企业的财务、物理和人力资源，以实现指定的战略目标。预算是帮助管理者实施计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务上的问题，并采取措施避免或纠正问题。预算不是被动的财务数据，而是主动的管理行为。预算终究不是结束。预算管理不是数据的列出，而是适合公司治理结构的一种企业战略和经营成果之间的联系工具，包括企业内各经营水平的权利和责任安排，通过相应的利益分配，实现内部管理和控制机制，具有整体性质。8，1.2，整体预算的含义，内容管理周期，9，1.2，整体预算的意义，内容内容，整体预算是由事业预算、资本支出预算、财务预算等各预算部分相互衔接、互操作的一系列预算组成的有机整体。10，1.2，整体预算的意义，内容特点，以预算管理为核心，提高企业管理水平的全面预算管理系统，在企业内并不孤立，与其他管理平台相互依赖：其他管理平台需要支持，也是其他管理平台完成的动力。11，整体概念、整体概念、计划概念、责任概念、灵活概念、预算编制根据公司发展战略目标和企业针对每个特定方面的基本战略准备原则，今后组织结构调整，明确部门责任分工和权限划分，并根据完整的工作流程，实施全面的预算管理和组织结构、部门责任、业务流程交互、分层权限责任系统，各级管理人员在权限范围内各部门在完全协商的基础上编制预算，认可公司正式发布的整体预算，本部门预算执行和控制会计部门统计各部门预算，编制最终预算报告，整体预算和执行中各种分析报告审计部门的上报和发布，根据各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、特别计划等各个部门的不同计划，进行各部门的绩效评估工作，便于工作计划目标的明确性和相互联系，各部门在编制预算时，将公司的业务目标与公司的业务目标相联系。 以资金预算为基础的各部门预算，应与其他部门相互合作，明确相互之间的权力关系，1.2，综合预算的含义，内容-特性，12，1.3，综合预算的发展史，杜邦开始应用预算，预算理论开始形成。1902年，1922年，1930-70年代，80年代以后，预算管理发展时期，预算管理成熟度，1994年，2000年，提出战略导向的综合预算，克服传统预算的缺陷：以战略为主的平衡计分卡为基础的运营基础，13，1.3，综合预算的发展史外国，引进期间(19世纪末-20世纪20年代)发展期间(30年代-70年代以后)，14，1.3，综合预算开发历史海外，综合预算管理是对现代企业成熟和发展起到重要作用的管理系统，是企业内部管理控制的主要方法。50年代以后，从初始计划、调整，到实施控制、激励、评价等功能兼备的综合企业业务战略的管理机制，整个预算管理已经处于企业内部控制的核心地位。20世纪50年代，企业预算的功能比较简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和评价，20世纪20年代，美国通用电气、杜邦、通用汽车诞生后，就成为大企业的标准操作程序。15，在我国，计划经济的长期实施可以说是企业计划由来已久，但这种计划不面向市场，不基于预测和决策，不属于综合预算管理的范畴。随着改革开放的逐步深入和市场经济体制的逐步建立，企业经营控制的目标从完成生产品种、产量计划逐步追求企业的经济效益，最大化企业价值。因此，全面预算管理不断引起重视，对实现企业经营目标发挥着越来越重要的作用，被部署在企业经营机制和战略管理的较高水平上，实际上被一些企业大力推进。1.3，综合预算发展史-国内，16，2000年9月国家经济贸易委员会公布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确表示，企业必须制定全面预算管理制度；2001年4月财政部发表的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业采用财政预算管理制。财政部于2002年4月公布的关于企业实行财务预算管理的指导意见进一步提出，企业必须进行包括财政预算在内的全面预算管理。这种行政规定的反行，标志着综合预算管理这一科学的经营理念在我国被广泛接受，进入了规范和实施阶段。1.3，全面预算开发历史-国内，17，预算管理内容提取行业制造行业分销商其它行业整体比例利润预算100% 100% 100% 71% 93%生产成本预算100% 89% 67%-57% 59%管理成本预算100% 100% 89% 86 预算45% 28% 0% 32% 0% 28%注：2001年58家国有大中型企业调查，1.3，综合预算开发历史记录-国内，18，中国新兴铸管有限公司是我国最大的离心球墨铸铁管生产基地，主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场份额在全国同行中居第一位。新兴主管从1994年开始推进企业内预算管理，为连续6年实现利益，在全国钢铁行业中处于领先地位。自1997年上市以来，一直保持良好业绩水平的公司连续4年平均每股收益为0.54元左右，2000年每股收益为0.64元左右。新兴主管在企业预算管理的主要内容资金管理方面充分发挥预算管理的规划、控制、调整能力，按轻重缓急安排资金管理，有效地将资金管理从被动支付转变为超前控制，反映了预算管理的中心地位。1.3，综合预算的发展史国内，19，预算目标、预算目标分割、预算执行控制提出了“赶上第3、1、1阶段”的目标要求，并根据本企业的实际水平、历代最高水平、行业先进水平进行综合测算，要求各项指标进入行业前三名，获得第一名。新兴铸件是部门、部门、人员的成本、部门、部门、部门、人员的成本管理扩展，实现所有预算指标等，根据部门和员工之间的两行自上而下分解预算指标。编制预算内容，“以销售额为先导，注重成本管理，以资金平衡为标准。”首先在销售部门分析市场趋势，制定销售预算，确定生产。实施预算管理时，始终重点关注成本管理。资金是企业的血液，编制资金预算，执行工作计划，实行主派遣统一管理，增加现金兑换，减少资金占用。制定了保障预算执行的制度，即正常的跟踪制度、正常的评价制度、严格的审查制度。在集团内部，无机钢杯管理大奖赛每季度一次，每半年一次单独评价，大大提高了各单位对竞争优势的积极性，有力地推进了预算指标的实现。1.3，全面预算开发历史-国内，20，扎实的基础工作，新兴铸管严格设备管理点验证维修，管理生产过程的工序质量，现场设置安全管理，各方面降低成本，加快资金周转，为实现各种预算指标和企业整体利益创造条件，解决容易的预算编制问题。此外，加强财务管理的基本工作，包括内部信息与外部信息的结合、会计信息与生产销售信息的结合、原始信息与加工信息的结合、与企业预算管理相关的财务分析系统、财务预警系统、预算编制和预算执行中的分析、修订、最终结算审核的及时准确的财务会计信息，对于充分发挥企业预算管理的作用也是非常重要的。新兴铸件有一套适当的流程管理保证预算是科学的，符合市场变化和企业实际情况，允许企业按照上下统一的程序编制和执行各自的预算。新兴税收官结合公司的实际制定并公布了公司的预算管理规则，各单位也制定了自己的预算管理办法，具体指示各预算编制和执行，形成了多层次的预算管理制度体系。1.3，全面预算开发历史-国内，21，1.4，主预算管理模式-集团公司，22，1.4，主预算管理模式-集团公司，23 .1.4，主预算管理模式-单个公司、预算特性预算形式和预算编制程序和方法预算执行和控制预算调整预算分析和评估，24。1.4，主预算管理模式-单个公司，25，1.4，综合预算管理模式亚信，加入韩英大师亚信首席财务官之前，亚信在开发的头三年完全没有进行预算管理，这是韩英绝对没有预料到的。1998年6月1日，进入阿信的第一天，他高兴地收到了上一年的财务报告，想了解一些公司的基本情况。但是，田的回答使她惊讶地说：“这就是我们需要你的原因。”原因是以前阿信完全没有做预算。因此，没有人知道能给阿信的事，花光的1800万美元，花光的事，能给投资者什么回报，以后能吸引更好的投资。但是这些是企业运营的核心。整个公司持续有新项目，四周看起来很忙，公司似乎很赚钱，这是韩英亚洲神的早期印象。但是，所有帐目的结果出来后，阿信部在帐目上的库存和债券几乎全部，在阿信人眼里闪耀的1997年实际上是赤字。26，1938年，拥有不到10名员工的小贸易公司在香港安静地成立，中国经济的增长，内地与香港、世界国家之间的贸易发展，该公司的事业逐步规模、经济实力持续增长，对外影响和声誉不断提高。2002年总资产560亿港元，净资产356亿港元，年平均销售额322亿港元，控股及合资企业员工8万多人中国资源(集团)有限公司发展。1982年1月，中国经营系统开始从调整香港市场供应的经营型功能转变为寻找自己的经营型。1983年9月，中国允改组为中国执行(集团)有限公司，致力于个体经营发展。1992年，中国资源集团抓住改革开放的新机会，开始了进取、事业多元化、失业化、国际化的进程。除了整合和开发原有产业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，还积极扩大金融保险、能源、电信、运输、农产品加工等新的投资领域。中国资源集团从贸易公司发展成多元化、综合性的大型企业。，1.4，总预算管理模式-中国执行，27，1.4，总预算管理模型-中国运行，