人力资源管理职位分析课件

人力资源管理职务分析，人力资源管理：职位分析，案例介绍，机械师修理的机车周围的地板上洒了大量的油。车间主任让机械师把泄漏的油清理干净，机械师拒绝执行，因为工作说明书上没有清理规定。工作室主任无暇调查工作说明书的原文，找了后勤服务人员打扫了一下。但是物流服务公司也以sow中不包含这种工作为由拒绝了。现场主任威胁要解雇他。因为，这种后勤服务工是为了做杂务而分配到工作场所的非正式职工。后勤服务人员勉强同意，但工作结束后立即向公司起诉。审查了投诉事项后，审查了3类员工工作说明书：机械师、物流服务人员和清洁工。机械师的工作说明书上明确规定，机械师有责任保持机车干净，使其能够工作，但没有提到地板清洁。根据物流服务人员的工作说明书，物流服务人员有责任帮助运营工作，包括以多种方式接收原材料和工具，随呼叫立即提供服务，但没有说明包括清洁工作。清洁工的工作说明书包含多种形式的清洁，但他的工作时间是正常工作者上班前或下班后。这是因不确定职务责任而产生的差异的典型。称职不是说好，不好说，做不想做的事，也不是让任何人做某事。采取了一系列科学的工作分析手段和方法，结合本单位的实际情况进行了分析研究。本章全面介绍了工作分析、职位管理比较系统、工作分析的基本过程、方法、方法和工作设计及工作说明书的编制，以及工作评价的技术和方法。目录，职位分析方法职位说明创建职位评估是什么，为什么进行工作分析？管理者经常遇到的困惑，为什么有些人工作量大，做不到？为什么没有人工作，整天喝茶看报纸？为什么事情重叠，有功劳，大家都吵架，没有人有责任？为什么没人做的事，错过了战斗机吗？经理们经常遇到的困惑，为什么聘用的职员经常不符合要求？为什么不能完成客观的业绩评价，不处罚勤劳懒惰的人？为什么公司支付了巨额工资，员工们还抱怨工资太低，福利太少？经理们经常遇到的困惑，员工们为什么抱怨公司没有提供足够的教育学习机会？公司进行了培训，但为什么没有得到预期的结果？为什么有些职员不知道自己该做什么？为什么监督人很难准确评价下属的工作成绩？为什么会出现这些问题？为什么会出现这些问题？我们不明白每个人的工作量是多少吗？我们不明白需要多少员工？我们不明白如何有效地评价员工的工作吗？我们不明白如何有效地发挥每个人的作用吗？我们不了解职员的经历吗？我们不明白员工需要什么吗？我们需要发展！我们需要改变！职位分析工作分析、职位分析概念、职位/工作分析是通过职位研究开发该职位的工作、角色、与其他职位的关系、该职位的工作环境和工作要求(即职位说明和工作规范)的系统过程。职位分析的概念，职位分析是对职位的信息的综合收集。这个职位的工作从6个方面进行调查。即，工作内容(What)主管(Who)工作小时数(Where)工作小时数(When)为什么要这样做，目的(Why)方法(How)、职位分析的概念以及工作分析的直接结果是职位陈述，职位分析相关概念，工作要素：工作时不能再分解的最小活动单位任务(Task):为达到特定目的而执行的一组工作要素职责(Responsibility):为在主要结果区域中实现业绩而完成的一组任务的集合权限(Authority):职责，与职位分析相关的概念、资格：为了确保实现工作目标，在职者必须具备的知识、技能和能力要求。(专业、工作经验、工作技能、能力/质量)绩效标准(PerformanceStandard):评估与职位的工作职责相对应的工作完成的质量和效果的客观标准。职位分析相关概念、职位：负责一组职务职责(组织的基本组成单位)的任职人员的组织地点。职位与持有人一对一对应。职务：负责相同或相似职责或业务内容的组织中多个职位的合计。级别(Class):职位组的总计，该组对工作责任大小、工作复杂性和困难以及任职人员的能力级别有近似要求，并且经常与管理级别相关联。职位集群：根据工作内容、资格或对组织的贡献相似性划分为同一组的职位。职位集群的划分往往基于职位分类。职位分析的目的，职位分析的系统模型，外部专家员工上级，访谈观察方法问卷工作日志方法职位名称词典方法，职位目的工作绩效标准必要知识所需的技能必要经验职位背景使用设备，角色工作绩效点，知识经验技能技能身体条件，招聘培训开发绩效管理报酬管理员工关系，数据收集方法，来源，职位数据，职位说明，过去系统化的职位分析工作，基于管理的薄弱战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门配置组织发展变化创建新的工作内容系统，新的技术、新方法、新技术的出现使工作性质发生了重大变化的绩效管理和报酬系统，职位分析指南，确保职位分析是人力资源专家、员工和高级管理人员共同努力的结果。如果多个部门有多个工作人员，不要贪恋年费，只收集一个部门的职位信息。相反，需要从多个部门中分别收集其职位信息。确保员工熟悉自己提出的问题和职位分析程序。使用尽可能多的工具执行职位分析。什么是目录，职位分析职位分析？方法编制职位说明职位评估、职位分析常用方法面试方法、面试方法是职位分析师通过与员工面对面的对话收集职位信息数据的方法。许多执行类似任务或相同任务的员工可以采取小组采访的形式，以快速、低成本的方式收集信息。这些职员的直属管理人员参加这种集团采访是规则。采访方法包括完全非结构化的采访和高度结构化的采访。无论选择哪种面试方式，都要充分理解面试官接受面试的原因，以免员工误解为“效率评价”。采访方法对职位分析员的语言表达能力和逻辑思维能力要求很高。要使职位分析人员能够控制对话的情况，必须防止对话的主题，并能够不考虑对话的对象而进行对话。职位分析人员要及时准确地填写对话记录，不要让对话对象对记录有所顾忌。面试法的典型问题，你的主要工作是什么？每个义务需要执行哪些具体任务？每个工作任务是如何执行的？工作对象和进程是什么？完成每个主要任务需要多少小时？完成每项任务的主要困难或障碍是什么？工作是否需要遵循特定的组织法规、策略或操作程序？完成每个角色或工作任务需要达到的基本绩效标准是什么？你个人认为现在的工作量合适吗？太大了吗？还是太小了？完成这种工作需要什么学历、经验、技能等？完成工作的环境和条件如何？执行这些任务需要什么身体和精神要求？你认为你部门内的职位设置和分工合理吗？采访方法的优缺点，优点：简单快速地收集职位分析数据的广泛适用范围。在职者亲自具体准确地说出了工作内容。你会发现特别的问题；很容易说明分析职位的必要性和功能。提供员工发泄不满的机会。缺点：职位分析往往是报酬调整的序幕，因此员工将职位分析视为伪装绩效评估，容易夸大所承担的责任和工作，从而使职位分析数据容易扭曲和扭曲。采访过程中需要注意的几个细节是找到最了解工作内容、最客观地描述自己任务的员工。事先准备好完整的采访问卷，重要的问题先问，次要的问题下次再问。让对方有足够的时间冷静地回答。(必须有开放的问题。例如，我们提出的问题中遗漏了什么？)尽快与面谈对象产生和和和气气的感情，选择面谈的目的及面试的理由是为了避免对方有正在进行绩效评价的感觉。如果不是每天都做同样的事，就要把各种工作责任一一列出来，然后按重要程度排序，以免忽略不常见但重要的问题。在面谈过程中，职位分析员必须被动地接受信息。如果在工作内容的难度和在职资格上与员工有不同的看法，请不要与员工争论，以免破坏双方合作的气氛。采访过程中要注意的几个细节问题，如果职员抱怨监督，请不要介入职位分析师，也不要表现出对工资待遇的关心。否则，员工可能夸大自己的角色，误导信息收集工作。不要对改进工作方法提出批评或建议，这可能会使员工对组织产生反感。克服职员工作困难的科长可以通过集团采访或与多名职员个别面谈的方法解决。采访结束后收集的资料将要求在职人员及其直属上司仔细阅读，以进行修改和补充。职位分析中常用的方法问卷是指职务分析员如何填写一套内容实际、内容丰富的问卷，以及员工对职务信息的反馈。问卷法便于统计和分析。问卷法适用于脑力劳动者，管理职务等。调查表的设计很重要，需要彻底的设计才能确保足够的信息。职位分析的一般方法(2/5)调查表，职位分析的一般方法调查表，具有从大量员工中快速获取执行职位分析所需数据的优点，从而节省时间和人力，实施成本通常比其他方法低、快。问卷可以在不影响工作时间的情况下填写工作时间。如果需要对很多在职者进行调查，可以扩大调查的样本量。调查的资料可以量化，在电脑上进行数据处理。缺点：设计理想的调查表需要很多时间、人力、物力，设计成本更高。填写调查表由工作人员单独进行，交流不足，答复者不积极合作，慎重填写，会影响调查的质量。，职位分析的一般方法调查表，职位分析的一般方法工作日志方法，工作日志方法是员工本人直接执行的职位分析方法。必须事先设计职位分析员详细的工作日志表，以便员工根据要求及时填充职位内容，从而收集工作信息。但是要注意，以10分钟、15分钟为周期写工作日志，下班前不要一次记下，以确保写内容的真实性和有效性。作业日志方法的最大问题可能是作业日志内容的可靠性问题。这种方法既费时又费力，因此一般只应在企业成立初期开始内部缺乏完善的工作流程的情况下使用。分析优缺点，获取优势信息的可靠性高，获取有关工作角色、工作内容、工作关系、劳动强度等信息的成本低。工作日志方法，缺点使用范围小，不适合工作周期长，工作状态不稳定的职位，信息整理大，归纳工作很麻烦。职位分析的一般方法工作日志方法，职位分析的一般方法观察，观察是职位分析员通过观察员工的正常工作状态获取工作信息，并通过比较、分析、摘要等导出工作分析结果的方法。观察法适用于脚夫、操作员、秘书等体力劳动者和白领，不适合包含很多精神活动的工作。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法、工作执行法。直接观察法：直接分析官直接观察员工工作的全过程。直接观察适合一周很短的职位，这个职位的职务基本上以一天为周期，职务分析员可以整天直接观察工作。阶段观察：部分职员的工作周期长，需要阶段性地观察，以便完全观察职员的所有工作。如何执行任务：适用于工作周期长、偶发性高的任务。让这位职级要员看一下突发事件处理过程，进行观察，记录。目录，职位分析方法编制职位声明的总体目的，职位声明，统一规范的书面职位介绍，重点介绍职位本身的功能、职责和履行的工作的全面简明说明，主要职责，重点介绍当前现任者的工作内容和状态的详细任务、程序或活动列表个人的业绩和明确的职位设置目的：综合总结该职位的目的和实现目标，确定职位的影响：包括定量和定性方面；明确的职位财务使用权限包括预算编制、使用、审批等；确定内部、外部联系和部门内报告关系：列举联系人；说明该职位的资格要求：说明严格的能力，如培训级别、工作经验；承担该职位角色的性质和权限范围说明：列出该职位的主要工作责任和预期绩效的步骤，第一步：填写基本信息，基本信息：确定整体情况的部门名称管理编号工作名称功能记录：创建具有该工作的工作顺序名称上级职位：直属上级职位名称员工分类：第二步：说明职位设置目的，工作概述： 工作根据工作内容工作结果(以限制条件为准)为了达到目的。“要领：完成工作角色说明后，写工作设置目的会更容易。”法律法规、政策、战略、指导、技术、系统、程序、标准.工作结果：根据市场、收入、有效性、质量、产量、服务、期限、安全、职位设置目的和工作说明词典.目的，执行.(作用)、市场份额业绩效率、生产力、质量服务支持期间安全持续性、战略法律原则、政策方针、价值法技术系统实践惯例、程序条件模型规定常规指导、思想家、决策者、执行者、理解/认识支持/协调参与