第九讲财务绩效评价与管理

6/12/2020,1,财务绩效评价与管理,李欲晓北京师范大学经济与工商管理学院会计系,6/12/2020,2,思考一,“变心板”是指公交车门前的踏板。当乘客追赶汽车时，希望司机多等一会儿，不要关门，而当该乘客踏上踏板时，又希望司机快点关门开车。思考：你认为你所在的组织是否存在“变心板现象”？如果存在，你认为会对组织的绩效考评带来什么影响？能否消除这一现象?如何消除？,6/12/2020,3,思考二,你认为你所在的组织进行绩效考评的主要目标是什么？你认为你所在的组织绩效考评方面存在的主要问题是什么？你认为应如何改进你所在组织的绩效考评？,6/12/2020,4,博斯公司（Booz&Company）发布“2010年度全球创新1000强”，真正影响财务绩效的，是企业的人才、知识、团队结构、工具和流程等能力。,6/12/2020,5,“并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量。”爱因斯坦这是一个亘古不变的商业法则：语言就是语言，解释就是解释，承诺就是承诺。但是，只有业绩才是现实。（HaroldGeneen）,6/12/2020,6,引言,企业价值与绩效评价基于战略的财务绩效评价企业目标与财务绩效评价,6/12/2020,7,企业价值与绩效评价,确立价值思维：价值最大化是公司经营终极目标，只有价值指标才最好反映各方利益价值管理：第一，发现价值驱动因素（实际驱动企业价值的绩效指标）第二，制定出合适的指标。第三，有效的绩效测定和奖惩机制。第四，制定战略。,6/12/2020,8,基于战略的财务绩效评价,衔接和协调冲突是问题的关键短期性/长期性的选择：生存还是发展？（现金流问题）局部性/整体性的选择：牺牲局部保整体？（不同部门的利益冲突）公平性问题如售后服务部门作为费用中心的考核标准？一线业务部门的高额奖金如何激励？从财务绩效评价角度如何做到基于战略的考虑,6/12/2020,9,企业目标与绩效评价,财务绩效评价与管理是实现企业目标的有效工具确立财务绩效评价的目标（目标提高或降低，奖金可能泡汤或提高）以企业目标为基础围绕企业目标的两个困境：企业内外部不同利益主体目标的冲突：如何协调不同目标？不同目标（不同需求）形成竞争，产生对组织有限资源的争夺,6/12/2020,10,绩效评价对企业目标的作用,沟通企业目标与任务如何实现？通过绩效评价可使企业不同利益主体按照企业整体目标行动绩效评价是企业进行有效激励的依据：凭什么进行奖惩？薪酬制度要鼓励各级人员努力创造价值。绩效与报酬要与相关人员能够控制的因素和使用的资源相联系。,6/12/2020,11,主要内容,绩效评价概述传统财务绩效评价财务绩效评价的扩展经济增价值财务绩效评价与非财务绩效评价结合平衡计分卡,6/12/2020,12,绩效评价概述,绩效评价的演进绩效评价的内涵绩效评价的关键因素绩效评价的主要方法,6/12/2020,13,绩效评价的演进,19世纪前，企业采用观察性绩效评价方法；19世纪工业革命后，采用统计性评价方法；20世纪后，财务性绩效评价方法：1928年，美国AlexanderWall的综合比率评价体系（他在信用晴雨表研究和财务报表比率分析中提出了信用能力指数的概念，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平）；,6/12/2020,14,绩效评价的演进（续1）,20世纪后，财务性绩效评价方法（续）：杜邦财务分析体系：以ROI为中心的企业经济效益综合分析方法；1980年代末期，美国思腾思特咨询公司（SternStewartCo.）提出经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）概念20世纪末期，战略性绩效评价方法：平衡记分卡,6/12/2020,15,绩效指标的发展趋势,绩效计量的传统方法：财务指标：如投资收益率改进的财务指标：如剩余收益经济增加值财务指标非财务指标平衡计分卡（战略性绩效评价）,6/12/2020,16,绩效的概念,绩效（performance），在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。,6/12/2020,17,个人绩效,个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。其中，个人工作努力程度的大小，取决于个人对内外在奖酬价值、特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力-绩效关系和绩效-奖酬关系的感知情况。,6/12/2020,18,团队绩效,团队绩效或组织绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效具有重要影响。在客户来源、竞争策略、营销渠道和价格及技术支持等处于动态变化的环境中，一个企业如果采取传统的以专业化分工为基础的职能部门式和金字塔式结构运作，其组织绩效不会很好；相反，如果采取跨职能的生产和客户服务工作团队方式，给予一线人员和团队充分授权，实施基于顾客服务团队的薪酬津贴制度，则很可能带来很突出的组织绩效。,6/12/2020,19,企业绩效,从动态发展的角度看，企业绩效是相对于企业在生存和发展过程中所要达成的组织目标来说的。企业作为一种在市场环境中生存和发展的社会经济组织，自然具有创新学习目标、运作效率目标、市场营销目标和财务赢利目标等多维的目标追求；相应地，从企业发展战略的高度来看，企业绩效也就有多维的量度。,6/12/2020,20,管理控制制度的信息类型,财务型内部型财务型外部型销售额股票市值净利润每股市价原材料成本每股盈余（EPS）存货成本非财务型内部型非财务型外部型每位员工的销售量电话访谈顾客满意度员工事故系数环境方面的第三方评价顾客结账时间,6/12/2020,21,绩效评价的概念,绩效评价（PerformanceAppraisal）是定期考察和评价个人或小组业绩的一种正式制度。绩效评价是管理的重要方面强调对人的评价，是人力资源管理领域最重要任务绩效评价的目的：绩效评价结果为增加报酬提供合理决策的基础,6/12/2020,22,绩效衡量与评价系统,管理者运用的、基于信息的日常事务和过程的系统，其目的是维持或改变组织活动的模式，以实现企业目标。这些系统主要是传递影响决策制定和管理活动的各种信息（包括财务信息与非财务信息）。,6/12/2020,23,绩效评价理论,绩效评价的类型绩效计量绩效评价的步骤相关理论与支持理论核心理论绩效评价体系绩效评价的模式绩效评价的方法,6/12/2020,24,绩效评价的类型,按评价内容：综合评价与单项评价按评价层次：整体、部门与个人按评价指标：财务与非财务按评价主体：外部与内部按评价时期：定期与不定期,6/12/2020,25,绩效计量,绩效计量是管理控制制度的核心组成部分制定好的计划与控制决策要求提供以下信息：不同组织部门的业绩如何绩效计量包括设计、实施以及运用不同的计量方法。,6/12/2020,26,绩效计量（PM）的关键因素,个人业绩与团队业绩先进基准水平与平均基准水平会计账基础与市场表现基础财务基础与非财务基础,6/12/2020,27,绩效计量的原则,绩效测定要将价值驱动因素的财务指标与业务指标相结合。纯粹的财务数据（或一般性价值驱动因素），如销售增长，营业毛利（销售收入销售成本），资金周转率等过于普遍，难以应用于基层。所以必须将价值驱动因素分解至基层可测量和考核的基本指标绩效测定要与经营单位相协调。不同的经营单位的特点和情况不同，一般性的财务指标或绩效指标可能难以进行跨部门比较。比如，资本密集型的部门和利用资本较少的部门之间的比较。绩效测定要与单位的短期和长期指标相联系。避免单纯强调个别绩效指标而损害了企业的长远发展。如靠削减R&D支出来提高利润。,6/12/2020,28,绩效评价过程,在组织内部，高层管理者制定预算或编制计划为下级责任者设立绩效标准；然后通过绩效计量反映实际执行结果，并作出评价绩效评价过程是循环往复、周期进行的一般应确立评价的起始点及周期：如每小时、每两小时、每班、每天、每两天、每周、每十天、每月、每季度、每年等,6/12/2020,29,绩效评价的具体步骤,适用于总经理、部门经理与员工等各层级的绩效评价第一步：确立评价的目的（各层级目标不同）第二步：确定评价客体（对象）责任中心（业务特征、资产规模）第三步：选择评价的方法（评价指标体系、评价方法、标准、权重、结果的确立方法）第四步：实施评价或评估结果，撰写评价报告第五步：针对评价结果采取相应的激励措施针对好的评价结果给于正向激励：奖励针对不好的评价结果提出改进措施：尽量避免给于负向激励惩罚,6/12/2020,30,绩效与激励,绩效与激励密切相关。所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工和不同团队设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工和团队工作积极性和创造性去实现组织目标。,6/12/2020,31,薪酬制度,薪酬制度要鼓励各级人员努力创造价值。绩效与报酬要与相关人员能够控制的因素和使用的资源相联系。管理者的薪酬设计,6/12/2020,32,董事会制定高管人员薪酬的目标,利益协同：给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆：给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，从而使股东价值最大化。挽留员工：给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本：把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。,6/12/2020,33,绩效考核实施工作计划,目标概述具体实施计划（含时间安排）注意事项需要支持和配合的部门其他：编号、备注或相关说明、编制人员、审核人员、批准人员、编制日期、审核日期、批准日期等,6/12/2020,34,绩效考核实施报告,总体运行说明本年度绩效考核结果公司级、部门级、岗位考核体系中存在的问题设计、沟通、认识、推动问题应对策略,6/12/2020,35,绩效评价的相关理论经济学理论,经济学理论：信息经济学（不对称信息）与委托代理理论利益相关者理论制度变迁理论契约理论与科斯定理（交易成本）,6/12/2020,36,绩效评价的相关理论管理学理论,管理学理论管理控制理论组织行为学系统理论权变理论激励理论战略管理理论,6/12/2020,37,管理控制制度（MCS）（ManagementControlSystem）,管理控制制度是通过收集和运用信息为组织内部制定计划与控制决策提供帮助管理控制制度为管理者和员工的行为提供指导管理控制制度包括正式制度以及非正式制度；,6/12/2020,38,正式制度与非正式制度,正式制度：1、管理会计制度2、人力资源制度对个人：提供可行有效的提升程序,6/12/2020,39,正式制度与非正式制度（续）,非正式制度：1、组织成员的价值分享2、组织文化3、与可接受的管理者和员工行为相关的不成文的规范对个人：个人追求的其他动因对团体：同行的认同组织文化,6/12/2020,40,GE的管理控制系统,GE的管理控制系统主要收集和报告了各个层次的管理控制信息：组织的总体水平（Total-organizationlevel）客户市场水平（Customer/marketlevel）个体环境水平（Individual-facilitylevel）个体作业水平（Individual-activitylevel）,6/12/2020,41,CFO在管理会计方面的职能,编制预算成本核算控制与绩效评价战略成本管理,6/12/2020,42,组织结构与控制层级,股东大会与董事会公司治理CEO财务、生产运营、营销总监管理控制地区、分厂员工作业控制,6/12/2020,43,管理（中高层）控制,高层管理者对中层管理者的评价针对长期战略性目标（成长、盈利能力等）应用“客观管理”原则不限于财务指标管理控制的主要问题；1、绩效计量与评价2、激励制度（薪酬制度）3、企业价值评估,6/12/2020,44,作业（基层）控制,指中层管理者对一线生产作业人员的评价目的：针对短期目标作出迅速调整着重于数量性效率性财务性目标应用“例外管理”原则作业控制的主要问题：1、预算2、标准成本3、生产效率,6/12/2020,45,对管理控制制度的评价,管理控制制度激励管理者与员工为实现组织目标而作出努力，通过这些努力能够使这些管理者和员工获得与实现目标相关的各种回报。货币性回报非货币性回报财务控制,6/12/2020,46,对管理控制制度的评价（续）,激励需要将实现某些选定的目标与努力追求这些目标的结果联系起来；目标的符合性存在于个人与团队（小组）旨在实现组织目标的工作中。努力是指个人或团队为了实现目标而竭尽全力。,6/12/2020,47,管理控制制度与数据信息,财务信息：如净收入、原材料成本以及存货成本等非财务信息：如对客户要求产品作出反应的时间、事故次数以及缺勤率等,6/12/2020,48,以绩效计量为核心的管理控制制度的设计要求,目标：推动各级管理者努力实现管理目标。促使各层级管理者的目标一致，并对各层级的管理者作出公正的奖惩；报告对象：股东、贷款人、政府社区、员工（关注点不同）评价内容：针对管理者、责任中心、横向纵向比较评价时点：投入产出时点事前后时点生命周期各个阶段,6/12/2020,49,企业管理系统,预测分析与决策分析预测与决策会计：核心子系统预算管理与成本控制规划与控制会计：保障子系统责任会计业绩评价会计：激励子系统,6/12/2020,50,2.预测,3.决策,4.预算,5.控制,6.绩效评价,销售预测成本预测利润预测资金需要量预测,战略决策经营决策:生产决策定价决策投资决策,全面预算（业务预算、专门决策预算、财务预算）,成本控制是重点,绩效评价体系,绩效评价与管理流程,1.目标制定与分解,6/12/2020,51,绩效评价的支持理论,目标管理理论预测理论决策理论全面预算成本管理与控制信息系统,6/12/2020,52,OrganizationsInformationSystem（组织的信息系统）,1.Finance（财务）2.Economics（经济）3.Production（生产）4.ManagerialAccounting（管理会计）5.Marketing（营销）,6/12/2020,53,绩效评价核心理论,绩效评价系统,评价主体,评价目标,评价客体,评价指标评价标准评价方法,评价报告,反馈,摘自企业业绩评价，王化成等编著，中国人民大学出版社，2003年版，P45,6/12/2020,54,绩效评价主体,谁进行评价？单主体评价政府部门、投资者、所有者、经营者、媒体多主体评价：（适合于员工自我发展时使用，否则易不客观）,6/12/2020,55,全方位绩效考核法（度考核法）,自我考核,上级考评,同级考评,客户考评（协作或供应部门）,下级考评,6/12/2020,56,绩效评价客体评价谁,层级：企业整体高级管理者、部门、员工母公司与子公司责任中心个人、班组、车间、部门、子公司、事业部成本中心、收入中心、利润中心、投资中心,6/12/2020,57,企业的价值评估,是对企业的整体绩效评价两种思路：1、内部绩效取向财务分析：财务比率经济增加值平衡计分卡2、外部市场取向价值评估：市场价值资产评估折现现金流收益评估,6/12/2020,58,三个层次的评价者与被评价者,所有者对经营者的评价公司治理问题（涉及代理理论）经营者（总经理）对下属各层级责任者的评价管理实务问题第一：对部门经理的评价第二，对员工的评价,6/12/2020,59,绩效评价的重点高层,评价者：投资人、上级主管部门等对象：经理、总经理主要目的：确定开发新的市场的机会绩效计量的种类综合性的产出衡量指标：投资利润率、安全事故发生的次数以及新产品引入的比率反映高层雇员在履行股东委托职责方面的情况,6/12/2020,60,绩效评价的重点中层,评价者：总经理对象：部门经理（监督人员与管理人员）主要目的：协调现有制度以及发展新的制度以便在关键成功因素等方面获得中长期的业绩绩效计量的种类投入与产出的计量（混合）：1、系统反应时间、系统质量、新产品引入的比率反映各单位如何根据股东需要而共同工作2、财务计量：单位成本、生产率、边际利润反映与竞争者相比较的系统运行的效益,6/12/2020,61,绩效评价的重点基层,评价者：总经理或部门经理（依集中或分权程度不同而不同）对象：生产工人、销售人员、客户关系人员主要目的：控制和改善现有系制度的运行以满足成本、质量以及反应时间等短期目标绩效计量的种类短期经营业绩（包括投入与产出的计量）：利润、生产率、发货的及时性反映企业中某一单个组织的业绩,6/12/2020,62,对员工的评价,评价形式：书面报告、关键事件、评定量表、行为定位、多人比较注意：与员工个人利益与个人职业生涯的联系,6/12/2020,63,绩效评价的目标,思考：企业目标与评价目标股东？利益相关者？不同层级的目标问题战略目标及不同层级目标的关联不同层级目标之间的关联不同生命周期阶段的目标,6/12/2020,64,绩效指标设计的方法,基于企业经营目标分解的设计方法按层级分解基于工作分析的设计方法职务说明或岗位说明必须做（Must）、应该做（Ought）、要求做（Need）基于综合业务流程的设计方法流程中的角色及上下游的关系,6/12/2020,65,绩效评价指标绩效评价（PE）关键因素,着眼于：1、战略指标（KPI）与日常指标2、全面性与突出重点3、短期目标与长期目标4、财务目标与非财务目标5、先行指标、同步指标与滞后指标6、内部成效与外部成效操作：1、依据的信息2、采用的评价方法,6/12/2020,66,绩效评价指标体系的特征,多层次、多角度、多方位与企业战略目标的一致性定量与定性指标相结合相对指标与绝对指标相结合绩效评价指标的分解不同生命周期阶段的绩效评价指标,6/12/2020,67,绩效评价指标体系确定原则,系统全面灵活可操作科学实用可拓展统一性可比性成本效益,6/12/2020,68,绩效评价标准,种类：内部标准：历史标准、预算标准外部标准：经验标准、行业标准、竞争标准针对性：与评价客体联系对经营者评价：年度预算指标对企业进行评价：经验指标、历史指标、竞争对手变化性,6/12/2020,69,绩效评价方法（手段）,功效系数法综合分析判断法模糊评价法主成分法因子分析法层次分析法,6/12/2020,70,绩效评价报告,评价主体评价客体评价执行机构数据资料来源评价指标体系评价方法、评价标准、评价责任企业基本情况、评价结果、主要指标分析、环境分析、未来预测、主要问题及改进措施,6/12/2020,71,绩效评价模式,财务模式：传统财务绩效评价方法价值模式：经济增价值传统方法的改进平衡模式（战略模式、系统模式）：关键绩效指标（KPI）与BSC：财务绩效评价与非财务绩效评价结合平衡记分卡,6/12/2020,72,传统财务绩效评价方法,财务分析：财务报表分析综合分析管理分析：管理控制制度组织结构与控制责任会计,6/12/2020,73,财务报告与管理报告,财务报告（对外）管理报告（对内）资产负债表成本报表利润表费用报表现金流量表管理报表财务报表分析管理绩效分析,6/12/2020,74,财务信息,财务信息的使用者：股东、债权人、供应商谁关心业绩？为什么？使用者需要的信息：财务状况、经营成果、现金流、其他财务信息的质量特征（要求）：可靠性、相关性、可比性、重要性基本会计假设会计基础与计量：,6/12/2020,75,财务报表分析的相关因素,分析目的企业目标与战略会计准则和证券管理规则政府的政策导向与影响经济环境,6/12/2020,76,财务报表分析,财务报表分析的相关内容财务报表分析的内容：偿债能力、盈利能力、营运能力财务报表分析的指标与方法财务报表分析的局限性,6/12/2020,77,主要财务报表分析,资产负债表分析：资产负债表的作用：提供什么信息？总额分析：实力与规模组成分析：资产、负债组成结构分析：比重注意行业差异利润表分析现金流量表分析,6/12/2020,78,财务分析的指标,安全能力偿债能力活动能力营运能力（资金运用效率）盈利能力成长能力发展能力,6/12/2020,79,安全能力,短期偿债能力流动比率速动比率现金比率长期偿债能力资产负债率已获利息倍数财务困境问题,6/12/2020,80,活动能力营运能力,人力资源营运能力生产资料营运能力应收帐款周转率存货周转率,6/12/2020,81,盈利能力,销售利润率成本费用利润率盈余现金保障倍数（每1元利润带来的现金）总资产报酬率市盈率资本保值增值率,6/12/2020,82,综合发展能力,销售收入增长率资本积累率总资产增长率税后利润增长率,6/12/2020,83,财务分析方法,6/12/2020,84,财务综合分析方法,沃尔比重评分法杜邦分析法净资产利润率：综合指标的分解（销售利润率、总资产周转率、权益乘数）主要问题,6/12/2020,85,财务报表分析的局限性,客观原因主观原因不同的会计规范会计方法的可选择性市场的价格波动人为估计公司结构的变动盈余管理有形资产利润的操控报表分析成本,6/12/2020,86,思考,基于现有财务报表能否进行组织内部各部门的业绩评价？会产生什么问题？对制造部门的业绩考核与对支持部门（如人力资源管理部门、行政部门、财务部门等）的业绩考核有什么不同？能否用部门收益作为对部门经理的考核依据？为什么部门经理会做出不同于总经理的决策？,6/12/2020,87,管理（对内）报表,针对各种产品和服务的成本针对各种成本费用的明细项针对预算计划的执行针对各责任中心的获利能力与节能贡献与主要竞争者的对比与同行业先进水平的对比注意：比较基础问题（历史水平或同行业水平并不意味着最好水平，计划或定额也不意味着合理水平等等）,6/12/2020,88,责任会计制度,责任会计制度是随分权制而产生的，是指根据授予基层单位的权利和责任以及对业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而成的企业内部业绩的控制系统。,6/12/2020,89,责任会计的特征,责任会计将成本追溯到那些最了解成本为什么发生的人造成该成本的经营活动分析反馈及追究责任那些最了解成本为什么发生的人,6/12/2020,90,1、建立责任会计制度：1）将企业内部合理地划分为一定的责任中心，明确规定权责范围；2）建立健全严密的记录、报告系统，确定业绩评价的方法3）根据经济责任完成情况制定一套完整、合理、有效的奖惩制度，实现责、权、利的统一,责任会计制度的基本内容,6/12/2020,91,2、实施责任会计：1）编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核标准；2）核算预算执行情况3）分析、评价和报告业绩,责任会计制度的基本内容（续）,6/12/2020,92,责、权、利相结合的原则总体优化原则公平性原则可控性原则反馈性原则重要性原则（例外原则）,责任会计的基本原则,6/12/2020,93,责任中心的含义,责任中心是指在分权管理的方式下，企业具有一定权力并承担相应工作责任的各级组织和各个管理层次；是由专人根据其管理权限承担一定的经济责任，并拥有相应的管理权限以及能反映其经济责任履行情况的企业内部经营部门、单位或工作团队。责任会计是企业业绩评价的重要方式之一，主要体现为对各责任中心的业绩做出评价。,6/12/2020,94,责任中心的种类,按照责任对象的特点以及责任范围的大小，责任中心可以分为成本中心、收入中心、利润中心以及投资中心等四类，其中，成本中心和收入中心多与集权组织相关，而利润中心以及投资中心多与分权组织相关。成本中心和收入中心的权限最小，而投资中心的权限最大。一个大型企业或集团公司，通常由若干个投资中心组成，每个投资中心由若干个利润中心组成，而每个利润中心又由若干个成本中心和收入中心构成。对于不同的责任中心，考核指标也是不同的。,6/12/2020,95,成本中心,成本中心是指有权发生并控制成本的单位。在成本中心，没有收入来源，因此，成本中心的部门经理只对本部门发生的成本或费用负有责任，而不对收入、收益以及投资等经营活动负责。从责任与权限角度来看，成本中心是层次最低的责任中心。分公司、分厂、事业部、车间、部门、班组以及机器等等均可以作为一个成本中心。,6/12/2020,96,成本中心,权限最低技术性成本中心酌量性成本中心约束性成本中心考核指标：标准成本费用预算,6/12/2020,97,标准成本中心,标准成本中心，是指所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。特点是：多为重复性的活动，能够计量产出的实际数量，而且，投入与产出之间存在内在的联系，制造业的分厂、车间、工段以及班组等等均可以成为一个标准成本中心。,6/12/2020,98,费用中心,费用中心是指产出物不能用财务指标来衡量，而且，投入与产出之间没有密切联系的责任中心。在费用中心，唯一能确定的是实际费用，因此，又称为“无限制的费用中心”。企业的一般行政管理部门（如会计、人力资源管理、计划等部门）、销售部门（如广告、宣传、仓储等部门）、研究与开发部门（如设备改造、新产品研制等部门）均为费用中心。这些部门多为职能部门，既要对职能履行的结果负责，又要对自身的费用支付负责。不同类型的成本中心，考核指标不同。,6/12/2020,99,责任成本可控成本,考核成本中心的总体指标为责任成本，又称为可控成本，即责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，一般为特定责任中心的全部可控成本。,6/12/2020,100,可控成本与不可控成本,可控成本是指在特定时期内、特定的责任中心责任人能够根据其决策直接改变或控制其发生的成本。对于一定时期内特定成本项目之发生与否和发生额能够自己决定，或能够给予显著影响，因而应当对只承担责任。,6/12/2020,101,可控成本与不可控成本（续）,可控成本反映了某个管理者对成本、收入或其他项目施加影响的程度，其特征是：第一，成本中心能够了解发生什么性质的耗费；第二，成本中心能够较为准确地计量其耗费；第三，成本中心能够控制并调节其耗费。不可控成本是可控成本的对称概念。不可控与可控是相对的现实中的困惑：多种因素的混合影响很难分清:原材料价格团队工作的责任很难划分短期责任与长期责任难以划分,6/12/2020,102,责任成本的判别原则,如果责任中心能够通过自己的行动有效地影响一项成本的数额，则该责任中心应对该项成本负责；如果责任中心有权决定是否使用某项资产或劳务；则该责任中心应对该项资产或劳务的成本负责；如果责任中心不直接决定某项成本，但上级要求参与有关事项，从而对该成本的支出实施了重要影响，则该责任中心应对实施了影响的成本负责。,6/12/2020,103,责任成本的分配,责任成本应根据其消耗与责任中心的因果关系进行分配：第一，直接计入某一责任中心：如机物料消耗、低值易耗品的领用等；第二，按责任基础进行分配。如动力费、维修费等等，责任中心可按其可控的使用量、以固定的内部结算价格为依据进行分配，防止供应部门将自身的责任转嫁给使用部门；第三，按受益基础进行分配，即按照各责任中心的受益程度分配成本费用，如按装机动力分配电费；第四，归入某一个特定的责任中心：如车间的运输费用、试验检验费用等难以分配到特定的生产车间或班组，因此，可设置专门的运输机构以及检验机构作为责任中心来承担相应费用；第五，不能归属任何责任中心的固定成本，不进行分配，如折旧费用等，是以前决策的结果，短期内难以改变，属于不可控费用，不分配。,6/12/2020,104,标准成本中心的考核,标准成本中心一般以既定产品质量和数量条件下的标准成本为考核指标。一般情况下，标准成本的节约是有利的。标准成本中心不作出价格决策、产品决策，不对生产能力的利用程度负责对标准成本中心的要求是：按规定质量、时间标准和计划产量进行生产，既不能减产，也不能随意超额生产。,6/12/2020,105,费用中心的考核,特点：业绩涉及预算、工作质量以及服务水平难以量化节约可能影响工作质量不一定有利考核标准费用预算（预算标准的确定十分困难）A同行业支出水平如研发费用的百分比B零基预算法按支出必要性及取得的效果确定C历史经验缺点：越节约，预算压力越大要求：主管人员根据工作质量及服务水平作出专业判断,6/12/2020,106,利润中心,利润中心指部门经理同时被赋予生产和销售的职责，因此，部门经理既对成本负责，又对本部门获得的收入和利润大小（收入与成本的差额）负有责任（但无投资决策权）。企业的分公司、分厂或各个事业部等，均开设定为利润中心。一般适用于企业组织中具有独立收入来源的较高责任层次，如实行大型分散式经营的组织或实行跨行业经营的组织等等。,6/12/2020,107,利润中心的类型,按照企业产品或服务的销售对象：自然的利润中心对内、对外（市场）提供产品和劳务获取利润人为的利润中心只对企业内部提供产品或劳务，不对外进行销售通过内部转移价格进行考核,6/12/2020,108,利润中心的总体考核指标,利润中心的主要考核指标为收入、成本、产量以及利润，其中，最综合的指标为利润，同时考虑其他因素，如生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任以及短期目标与长期目标的平衡等。注意：第一，注意选择合理的利润指标，并考虑共同成本的合理分配；第二，制定合理的内部转移价格,6/12/2020,109,部门经理的考核指标根据部门经理的可控性确定的部门贡献毛益,部门销售收入4800000已销售产品的变动成本以及变动销售和管理费用2100000=（1）贡献毛益2700000部门经理可控的可追溯固定费用360000（2）部门经理贡献毛益（考核部门经理业绩）2340000部门经理不可控但上级管理部门可控的可追溯固定费用270000（3）部门贡献毛益（考核部门业绩为企业作的贡献）2070000分配给本部门的公司管理费用240000（4）部门税前利润1830000,6/12/2020,110,内部转移价格,内部转移价格是指企业内部各责任中心之间相互结算或相互转账所选用的一种计价标准。其中，相互结算是指企业内部各责任中心在相互提供产品或劳务时所需进行的计价和清偿债权、债务的手续。相互转账是以各责任中心的职责进行转账。转账的主要原因是：（1）各责任中心之间由于责任成本发生的地点与应承担的地点不同，因此需要转账；（2）责任成本在发生的地点往往无法显示，需要在下一道工序（另一个成本中心）经过加工才能够发现。,6/12/2020,111,内部转移价格的作用,有利于明确划分各责任中心的经营责任；有利于管理当局对各责任中心的评价与考核，建立在客观、公正和可比的基础上，从而使各责任中心的业绩评价更为准确；使管理当局能够根据各责任中心提供的相关信息进行部门决策（如扩充、缩小或停止某一责任中心的经营业务等），并有利于确保各个责任中心（特别是人为的利润中心）自身的目标与整个企业的经营目标一致性。,6/12/2020,112,理论要求实际难以达到1）合理评价业绩的基础2）激励基层经理3）部门与整体利益一致,内部转移价格的要求,6/12/2020,113,制定内部转移价格的基本原则,凡成本中心相互之间提供产品或劳务以及有关成本中心之间责任成本的转账，一般应以“成本”作为内部转移价格。这里的“成本”是指标准成本或预计分配率，而不是实际成本。因为标准成本或预计分配率简便易行，责任分明，不易于转嫁浪费，并能够激励责任单位努力降低成本。凡企业内部的产品或劳务的转移，只要有一方涉及到利润中心或投资中心，则尽可能采用“市场价格”或“协商价格”、“双重价格”以及“成本加成”等标准作为制定内部转移价格的基础。,6/12/2020,114,内部转移价格的确定标准以市场为基础的内部转移价格,市场价格以市场价格为基础的产品或服务内部转移价格市场价格对外的销售费用及坏账费用以市场价格为基础的协议价格以市场价格为基础的协议价格（以非完全竞争市场价为基础）市场价格（上限）以市场价格为基础的协议内部转移价格单位变动成本（下限）条件：1）具有某种形式的外部市场，部门经理可自由地接受或拒绝某一价格；2）在谈判者之间共同分享所有的信息资源；3）具有最高管理层的必要干预,6/12/2020,115,内部转移价格的确定标准以成本为基础的内部转移价格,以完全成本为基础的内部转移价格，又称全部成本转移价格，主要适用于成本中心相互提供产品或服务的情况。以标准（预算）成本为基础的内部转移价格（可避免转移浪费）以变动成本加固定费用为基础的内部转移价格：固定费用总额期间固定费用预算额生产部门必要的报酬适用于供应量与需要量相当的部门：当供应量大于需要量时，购买部门要负担额外的固定费用；当供应量（生产能力）小于需要量时，变动成本不等于追加的边际成本，这种内部转移价格便失去意义。以成本加成为基础的内部转移价格,6/12/2020,116,内部转移价格的确定标准以市场价格为基础的协议转移价格,不完全竞争的市场以非完全竞争的市场价格为基础，确定以责任中心经理协商而定、双方均能接受的内部转移价格条件：1）具有某种形式的外部市场，部门经理可自由地接受或拒绝某一价格；2）在谈判者之间共同分享所有的信息资源；3）具有最高管理层的必要干预,6/12/2020,117,内部转移价格的确定标准双重内部转移价格,又称机会成本基础，即销售方采用愿意接受的最低价格，购买方采用愿意接受的最高价格，或者说，购买方采用较低的价格；销售方采用较高的价格，这里，销售方可以选择市场价或协商的市场价作为定价的基础，购买方可以选择销售方的单位变动成本作为定价的基础。采用这一方法的条件是：（1）企业内部转让的产品或劳务有外界市场；（2）卖方单位具有剩余（闲置）的生产能力，且单位变动成本低于市价；（3）任何单一的内部转移价格均不能达到激励责任中心的有效经营以及保证责任中心与整个企业的经营目标一致的情况。,6/12/2020,118,投资中心的含义,投资中心是指那些不仅对成本和获取的收入承担责任，而且还要对开展经营活动所涉及的营运资本和实物资产承担责任的责任中心。也就是说，投资中心既能够控制成本和收入，又能够对投入资金进行控制，因此，既能对成本和利润负责，又能对资金的合理运用负责。与成本中心和利润中心相比，投资中心的权力最大。,6/12/2020,119,投资中心的考核指标之一投资报酬率,投资报酬率反映了企业投资的获利能力，即投资中心的投入资本所产生利润大小的能力。投资报酬率（ROI）部门的息税前利润部门经营的资产（部门的息税前利润销售额）（销售额部门经营的资产）销售利润率资产周转率其中，部门经营的资产是指部门资产平均占用额或部门的投资额。,6/12/2020,120,投资报酬率的优点,能够促使管理人员关注收入、费用和投资之间的关系；能够促使管理人员关注成本效益；能够促使管理人员关注营业资产的使用效率，从而使管理人员能够有效地控制经营资产的占用；能够利用现有的会计资料，从而使相关信息客观可比。,6/12/2020,121,投资报酬率的缺点,会使某些投资中心倾向于短期的业绩，从而忽视企业的长期利益，并导致管理人员的短期行为；不便于投资项目建成后与原定目标的对比；约束性固定成本使分部经理业绩与分部业绩难以区分；易导致管理人员只关注部门的利益而不顾公司整体利益，从而使部门经理放弃高于资本成本但低于目前投资报酬率的项目。,6/12/2020,122,投资中心的考核指标之二剩余收益,剩余收益是企业或投资中心的经营净利润扣减按企业要求达到的最低利润率计算的投资报酬后的余额。剩余收益（RI）部门经营利润部门资产应计的投资报酬部门经营利润或营业收益（部门经营的资产要求的最低投资报酬率或资本成本）其中，部门经营的资产为投资中心占用的总资产，要求的最低投资报酬率或资本成本的选择：通常以企业的贷款成本、目标资本回报率或企业加权平均资本成本等为参照。,6/12/2020,123,剩余收益的优点,采用绝对值衡量部门的业绩，清晰、直观能够促使责任中心管理者从企业总体利益，而非仅仅是本部门利益出发考虑投资，从而实现部门目标与企业整体目标的一致性；（能够促进责任中心管理者更多地考虑投资风险与投资收益的匹配关系，引导部门经理选择营业收益高于最低投资报酬的方案。,6/12/2020,124,剩余收益的缺点,作为一个绝对值指标，不利于在不同规模的投资中心之间进行业绩比较；不能反映当前行为对企业或投资中心未来价值的影响，容易造成部门的短期行为。,6/12/2020,125,投资中心的考核指标之三现金回收率,现金回收率营业现金流量总资产避免投资决策采用现金指标，而评价采用收益性指标,6/12/2020,126,编制成本控制报告差异调查奖励与惩罚纠正偏差,部门业绩考核的主要内容,6/12/2020,127,各种责任中心的控制责任范围,6/12/2020,128,管理评价报告,信息报告经济业绩报告责任中心报告：将责任中心视为一个经济实体管理业绩（控制）报告：评价责任中心的负责人,6/12/2020,129,责任中心报告,有关责任中心之报告，一般分为两种：第一种业绩报告，是将该责任中心视为一个经济实体。为一个利润中心编制的利润表，就是这样的一种经济业绩报告。净利润是对经济业绩的基本衡量。经济业绩报告由传统的会计信息演变而来，包括全部成本会计信息。另一种业绩报告，着重于责任中心管理者的业绩。这种管理业绩报告通常被称作控制报告。控制报告依据责任会计信息编制，其本质是要就这一事实给出报告：与管理者预先期望的某种标准相比较，他干得怎么样。上述经济业绩报告与管理业绩报告的主要区别在于，如果后者是准确设计的，那么一切对管理者所评估项目就都是可控制的。,6/12/2020,130,传统绩效评价不能反映真正的经营,早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告和披露的主要是债权人所关心的，根本没有计入权益资本的成本。证券法规是另一方面。经营者高估盈利和资产更容易被指为欺诈，而不是因为低估，所以会计师们倾向于谨慎、保守和稳健。过去几十年间商业的变化，很多新的商业很多商业形态是传统会计难以准确计量和表达的。,6/12/2020,131,会计指标存在的问题,会计实践中有大量的不确定性如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行更何况,会计反应的只是过去而非未来,只看会计报表就好象开车只看后视镜。很多学者的研究表明，会计收益率全然不能反映真实的收益率，通货膨胀使之更为恶化。,6/12/2020,132,现金流指标的问题,现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标因为：在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策,6/12/2020,133,经济增加值,经济增加值的产生经济增加值的含义经济增加值的计算经济增加值的应用经济增加值的评价,6/12/2020,134,经济增加值的产生,问题的提出：公司经理是价值的创造者还是毁灭者？1950年代，美国GE提出剩余收益（ResidualIncome，RI）的概念；1980年代末期，美国思腾思特咨询公司（SternStewartCo.，1982年成立）提出经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）的概念。,6/12/2020,135,经济价值指标,传统会计指标（每股收益、投资回报率）的缺陷：1没考虑资本成本、2对外报告准则的影响,经济价值指标,剩余收益,内含报酬率,EVA,CFROI,经济增加值调整的营业利润资本支出,投资的现金流回报率调整通胀的现金流调整通胀的投资现金,6/12/2020,136,经济增加值的概念,一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本（即资本的机会成本）时，经理人员的努力才能增加企业的经济价值，即为股东带来价值。经济增加值，EconomicValueAdded,EVA，超过资本成本的投资回报；当投资回报多过资本成本时，就是创造了价值；当投资回报少于资本成本时，就是破坏了价值,6/12/2020,137,经济增加值的计算,EVA税后净营业利润（NOPAT）经营资本的税后成本息税前利润（EBIT）（1公司所得税率）加权平均资本成本率（WACC）（债务资本股权资本）其中：资本成本风险调整成本净投资额,6/12/2020,138,EVA=税后净营业利润-资本成本,EVA的概念简洁明了,收入成本费用息税前收益所得税税后净营业利润,投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益债务和权益的加权成本资本成本=投资资本加权资本成本,6/12/2020,139,资本成本的确定,资本成本债务资本股权资本经营成本（与生产要素市场相联系）与资本成本（与资本市场相联系）资本成本的确定：1、账面基础（期初的经济价值）2、市场交易基础改进后的EVA（REVA，1997年Jeffrey等人提出）：以市场资本成本代替账面资本成本,6/12/2020,140,资本成本（Kw）,Kw=Kb(B/V)(1-T)+Ks(S/V)其中Kb-税前债务资本成本Ks-权益资本成本B-公司债务总额的市场价值S-公司权益总额的市场价值V-公司的市场总价值T-公司的所得税率,6/12/2020,141,经济增加值的运用（实质）4Ms,评价指标（Measurement）管理体系（Management）激励制度（Motivation）理念体系（Mindset）,6/12/2020,142,与现有会计评价体系的衔接,思腾思特公司列出了160多项可能需要调整的会计项目，包括存货成本、货币贬值、坏帐准备金、重组费用以及商誉摊销等。但在考察具