烟草企业战略选择与竞争优势(ppt 122页).ppt

1,企业战略管理(3),2,第三章战略选择,孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自保而全胜也。,3,3.1一般竞争战略,4,3.1.1总成本领先,总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先的厂商尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区：总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整体市场的产品。总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不是若干个成本相对较低企业之一。总成本领先可以忽略差异化。,5,1、成本优势的来源,成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本优势有两种主要方法：控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本进行有效的控制将可能获得成本优势；重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，从而全面系统地降低成本。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。,6,成本优势的某些驱动因素,(1)控制规模一般产品成本函数具有U型曲线，这意味着存在着最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性)控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取得最恰当的规模形式。,7,例3-1宽带网技术的选择,由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜，但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而且灵活，特别适合广大散户。考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避风险、开展业务的恰当的规模形式。,8,成本优势的某些驱动因素,(2)控制学习价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的“经验曲线”或“学习曲线”。学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢到另一个企业。持久性成本优势只能来自专有学习。学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重视的结果。留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措施。,9,成本优势的某些驱动因素,(3)控制生产能力利用率产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率；加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促销，对媒体提供热线电话等；选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN业务等；在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的适当比例的混合。要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持，并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的定价。,10,成本优势的某些驱动因素,(4)控制上下游联系与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。日本NTTDOCOMO的i-mode业务的开发就是由运营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产，最后一举成功。与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代理和外包的渠道销售方式。,11,成本优势的某些驱动因素,(5)控制地理位置地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常会对总成本有显著的影响。电信网路的规划与优化是控制成本的必要工作。网路规划的重点就包括交换中心的数量和位置、基站的选址、信令转接点和汇接局的选址等，当然也包括营业厅的选址。地理位置的优势往往与抢先进入有关。先进入者可以抢先获得好的地段。但是跟随者也不是完全没有优势。例如，肯德鸡跟着麦当劳走，就节省了大量的市场调研的成本。同样，移动通信的后来者，在基站站址的选择上也可以采取跟随的策略。,12,2、重构价值链,采用与竞争对手有显著差异的价值链，包括缩减价值链、仿效其它产业的价值链和重构价值链，可以使企业相对成本地位发生显著变化，从而获取成本优势。如“人民捷运”一例。“人民捷运”采用了类似长途汽车客运的方式组织航空客运，完全打破了主干航空客运的传统模式，把一些捆绑销售，如免费行李托运、免费供餐等分离出来，而这些捆绑过去被看作是业内“天经地义”的服务，现在却成为“人民捷运”的降低成本的突破口之一。而“人民捷运”也适应了中小公司经常出差的办事人员的需求，从而在主干航空公司的垄断下打开了一个细分市场。,13,例3-2主干航空公司与“人民捷运”价值链的比较,14,重构价值链的成本优势,价值链重构能够从根本上改变公司的成本结构。新的价值链可能从内在效率上比老的更高。“人民捷运”航空公司的成功说明，采用不同的低成本价值链，可以为一个产业设立起一个新的成本标准。在某些航线上，经济实惠的航空公司的成本比主干线航空公司低50%。在新的价值链里不仅活动更为廉价，而且价值活动的联系也得到了利用。利用企业优势的活动改变竞争基础。重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素。以一种不同的方式进行一项活动能改变该活动对于规模经济、相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动因素的敏感性。,15,例3-3依阿华牛肉包装公司,依阿华牛肉包装公司(LowaBeefPackers)奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工，把牛切成更小的“盒装”块状。这一战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。,16,例3-4联邦快递公司,同样，联邦快递公司(FederalExpress)重新构造了小包邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司(Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。美国邮政。减少营业厅。如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价值链？,17,3、重构下游,当销售渠道成本或其它下游成本占据买方成本的较大部分时，或最有压缩成本的可能性时，重构下游的活动能够大幅度降低成本。这是中国电信运营商都在进行营销外包的重要原因之一，因为由电信运营商自己承办全部营销，意味着要开办大量的标准营业厅和雇用大量的正式营业员。企业不仅能选择通向最终用户的效率更高的下游途径，而且也能采取行动以促进它的巩固或改善下游企业的效率。如我们前面所述，在一个地区统一采取特许经营制就是一种途径，但不妨留少量的代理商作为鲶鱼。,18,4、小结,许多因素都有助于企业获取成本优势。这些因素包括职工培训与激励、企业文化、采用正式的成本削减规划、矢志不渝地奉行自动化和对学习曲线的坚定信念。企业里每个人都具有影响成本的潜力。成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。美国FCC在1980年代开始采用价格上限管制政策，AT(2)详细通话报告单，是一种详细通话记录清单。通过对通话记录进行不同形式的排序来满足用户需求。以长话为例可以有如下形式：1)按主叫发话时间排序的详细通话清单(即目前我国用于查询的长话清单)；2)按被叫区号排序汇总的长话清单；3)按时间段排序汇总的长话清单；4)按主叫号码和发话时间段排序汇总的长话清单。,32,例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB),(3)服务分析报告。服务分析报告完全不同于基本帐单，它为用户提供服务的分析报告：1)可记载一段时间内用户(专线或VPN)带宽占用情况的使用报告；2)可提供电信企业为用户提供服务程度的报告，如某些电信业务的使用说明，以加强用户了解电信业务的使用等等；3)电信企业与用户签订的合同执行报告，提出用户合同中约定的使用条款与实际使用状况的比较报告。对约定重新进行评估，使用户了解合同的满足状况，对未来的趋势进行分析；4)用户话务的流量流向、内部(二级单位)分帐等；5)用户未完成话务量的分析。,33,例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB),综合账单的版面设计应从多个角度考虑：(1)版面设计可以多样化和个性化，满足不同用户的阅读习惯；(2)可支持多种货币形式。可按用户合同中约定，用世界上任何一种稳定的货币表示。当用户选择第三方开帐单时，支付费用的用户帐单上所示货币可与终端用户帐单上的货币表示方式不同；(3)多种语言形式。可按用户事先约定的语言，可以选用汉语、英语、日语等来表达；(4)多种排版格式。满足不同用户，特别是外企用户的习惯。,34,例3-4电信综合账单(ComprehensiveBills,CB),综合账单的递送方式的多样化：(1)邮政商业信函；(2)存储介质：软盘或光盘；(3)EDI；(4)连网文件传送；(5)互联网浏览等。,35,1、差异化来源,如同总成本领先一样，经营差异性也可以来自下游。企业的销售渠道可能是独特性的一个有力来源，可以增强声誉、服务、买方培训及许多其它因素。企业可以通过下列活动加强销售渠道在经营差异性中的作用：选择销售渠道以实现设施、能力或形象的一致性；为销售渠道如何运作建立标准和政策；提供销售渠道使用的广告和培训资料;提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷。,36,2、差异化驱动因素,差异化驱动因素如同成本驱动因素。差异化驱动因素是某种活动之所以独特的根本原因。如果不能辨认这些驱动因素，企业就不能完全找到创造经营差异性的新形式。差异化的一些主要驱动因素如下：(1)规模大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司(Hertz)的汽车出租规模构筑起该公司的差异性。网络的规模导致了不同的市场力，例如梅特卡夫的C2理论，即网络的市场力与网络客户容量的平方成正比。在有些情况下，规模会对独特性适得其反。例如，规模太大会削弱买方追求时髦需要的灵活性。,37,2、差异化驱动因素,(2)联系独特性往往来源于内部价值活动的联系，或者来源于企业与供应厂商和销售渠道的联系。HP公司的团队文化使她的设备之间的兼容性很好，从而形成了自己的独特性。同样，在间接活动方面(如维护、网管、计费系统和MIS)更多的投资，也可以改进直接生产活动的效益。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。与供应厂商密切协调可以缩短开发新产品的时间。同样，供应厂商向买方的对口销售有时也有助于使企业的产品具有差异性。这在i-mode业务已经充分地体现出来，制造商是根据运营商的需求和标准来生产的。,38,2、差异化驱动因素,(2)联系与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。中国电信在主辅分离中就存在着如何划分销售渠道的界面问题，这是一个敏感的问题，包括接入网、客服中心、信息系统的归属问题。,39,2、差异化驱动因素,(3)时间与位置企业采取某些重大活动开始之日，可能就是独特性形成之时。例如，AT&T首先开发800号业务和实现动态无级网，从而形成企业的独特性，成为业内的领先者。在某些产业中，后发制人可能使某个企业能够采用最先进的技术从而形成差异性。我们将在后续章节详细讨论率先行动者和追随者的利弊。独特性也可以来自位置。例如，电信行业交换机局所的位置、移动基站的位置和营业厅的位置等对服务质量都产生影响。,40,2、差异化驱动因素,(4)一体化类似规模，企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。如IBM，联想，HP与康柏向网络、咨询业和软件业进军，提供组织的信息化的一揽子解决方案。一体化也可以增加更多的活动，从而成为企业差异性的来源。例如，一体化可以实现“一站购齐”和开展各种“打包”业务，这是中国电信企业的追求。但由于三大运营商在业务管制上的原因，目前都无法做到。,41,2、差异化驱动因素,(4)一体化但过分的一体化未必总是战略上有利的，在某些产业里，与竞争者相比降低一体化程度，可以成为经营差异性的来源。例如，消除一体化可以开发供应者或独立销售渠道的能力。AT&T的自我一分为三：电信运营商继承了AT&T的品牌，电信设备制造商更名为朗讯(Lucent)，以及NCR(NationalCashRegister)，就是典型的降低一体化程度的例子。,42,3、差异化成本,经营差异性的代价一般很高。企业为了其独特性，要在价值活动方面做得比竞争对手好，就会经常付出更多的成本，这种增量成本就称为差异化成本。例如，Sprint推出droppin业务，就是首先采用光纤和数字技术。洛克维尔公司(Rockwell)的水表比对手的耐用，因为它们使用了更多的铜。(HI-FI)有效地协调相关的价值活动而形成的经营差异性不一定增加过多成本，例如，全面质量管理虽然增加了管理成本，但提高了成品率，总成本不一定会增加很多；企业建立MIS系统付出了成本，但在内部的联系上获得很大的改进，对市场和客户的反应迅速，从而提高了竞争能力。,43,3、差异化成本,形成独特性的价值活动必然会影响成本驱动因素，这些成本驱动因素反过来决定了经营差异性的成本。若一个企业相对于其竞争对手在某种独特行的成本驱动因素上占有优势地位，则它在这种特别的差异化战略的成本上就形成优势，而且这种优势有可能持久。有时候使一项活动具有独特性也同时可降低成本。例如，一体化是成本驱动因素，那么它就既可使某项活动形成差异性而又降低成本。然而，企业能够同时做到与众不同和成本低廉，那么就意味着：(1)一个企业并未为降低成本充分挖掘其所有潜力；(2)过去认为对在某个活动上实现经营差异性并非十分可取；(3)当重大革新已经出现而竞争对手尚未采用。,44,4、买方价值与差异化,独特性如果对买方没有价值，就不可能形成经营差异化。成功的差异化有赖于找到创造买方价值的途径，从而使获得买方溢价大于差异化成本。理解什么对买方有价值应从买方的价值链分析开始。企业的产品或服务对其买方价值链来说是一种外购投入。买方的价值链决定企业产品实际使用的方式，也决定企业对买方活动的影响。这既决定了买方的需求，又是买方价值和经营差异性的基础。,45,(1)买方价值,一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值，这种价值是合理溢价的基础：降低买方成本；提高买方的效益。对工业、商业和公共事业产品的买方来说，经营差异性要求以独特方式为“买方创造竞争优势”。如果一个企业可以降低买方的成本或提高买方的效益，买方就会心甘情愿地支付溢价。柯达胶卷Sprint的droppin业务,46,(1)买方价值,消费者的地位或声誉与产品特征和质量一样重要，如果产品能够提高消费者的地位或声誉，消费者甚至可以用远高于产品成本的溢价来购买，这就是品牌的效应。电信行业有一项重要的资源可以成为消费者个人特征、地位或声誉的象征，这就是号码，国内电信业对于号码价值还有待开发。,47,(2)价值链与买方价值,企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。企业也许只需要对买方提供一种投入就可以影响买方价值链。AT&T推出的800号业务就是影响买方价值链，提高下游竞争力的一个典型例子。我们把这种现象称为“传染”。电信业务成功发展的历史表明，只有爆发式发展的业务才能成功，而爆发式发展的业务多具有“传染”性。但是，找到影响买方价值链的最佳切入点并不是一件容易的事情，这需要对买方价值链有深刻的洞察，有时是一种感觉甚至是直觉。离线的“预付费卡”,48,(2)价值链与买方价值,企业活动总是对买方的价值链施加直接或间接的影响，这种影响会超越实际使用产品的活动，只是你有没有意识的问题。对买方价值链的每一个影响都代表了形成经营差异性的一个可能的机会。一种产品对买方价值链的直接或间接影响越多，形成经营差异性的可能性就越大，取得经营差异性的效果也越大。为了刺激买方积极购买，企业必须与买方分享它创造的某些价值，所以溢价在实践中要小一些。（宜家）,49,(3)买方价值观,买方并不总能事先明白卖方差异化的实际价值。实际上，买方只有充分使用以后才能搞清一种产品是怎样影响自己的成本和效益。一个买方要想了解卖方所有其它活动如何影响自己的价值就更困难了。买方不能充分理解供应商为实际或潜在地降低买方成本或提高效益所做的一切努力，却成了企业制定差异化战略的一个机会。因为一个企业有可能先发制人地采用新的差异形式并说服买方重视自己的新形式。正是这种信息的不对称，品牌就产生了作用，广告就产生了作用。所以说市场需求是可以创造和开发的，因为人们潜在的需求和价值观是无止境的。,50,(3)买方价值观,买方通过广告、信誉、包装、专业性、外观、推销员的个性、设备的吸引力，以及销售所提供的信息等来推断企业即将或正在创造的价值。买方用于推断企业创造的价值的这些因素称为“价值信号”。一些价值信号(如广告、包装)需要不断开发、扩展，而有些信号则反映企业长时间积累起来的商誉和信誉。同样，有些价值信号，企业又难以控制(例如口碑)。在一些产业中，企业发出信号以揭示比竞争对手更具优势的产品的隐含成本，如同把未被认识的利益揭示出来一样十分必要。我们看到中国联通开通CDMA的前后就作了大量的有关价值信号的工作。,51,(3)买方价值观,买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实。企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值认可的程度。但信号的价值在开拓市场中并不比差异化产品本身价值来得轻，“好酒不怕巷子深”在今天激烈的市场竞争中已成为问题。从长期看，企业控制的溢价上限反映了它与竞争对手相比对买方价值的实际影响。企业通过发出有效的价值信号在一段时间内可以控制的价格会超过实际价值。如果企业最终交付给买方的产品，其差异化价值不能与产品价格相符，买方迟早会发现这个问题。但企业如果不能成功有效地发出价值信号，就永远不可能实现企业实际价值应得的溢价，从而也就失去了差异化努力的价值。,52,(4)买方价值与真正买方,产品使用者未必是购买这种产品的决策者，购买的决策者才是真正的购买者。识别做出采购决策的具体的部门或人们，将影响产品的附加价值。决策人不一定是产品付款的人。例如，是医生而不是病人选择药物。销售渠道也可成为自主的决策方，决定是否储存企业的产品和这家企业是否是理想的供应商。不同决策者对供应商做出不同的评价，并用不同的价值信号判断他们。例如，旅行代理和导游都可以在选择航空企业和下榻的旅馆问题上有发言权。同样，采购部门和工程师总是联合选择生产设备。虽然很多人并不直接参与决策，但他们却间接影响决策者。这些人尽管没有选择的权力，但也许却能够对一个供应商投否决票。,53,5、差异化步骤,(1)确定谁是真正的买方(2)确定买方价值链及企业对其影响(3)确定买方购买标准(4)评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源(5)识别经营差异性的现有和潜在的成本(6)选择相对经营差异性的成本(7)检验已选择的差异化战略的持久性(8)在不影响已选好的经营差异化形式的活动中降低成本,54,3.1.3目标聚集,第三种一般战略是目标集聚战略。实施聚集战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，通过为其目标市场进行战略优化。实施聚集战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，并不一定拥有在全面市场上的竞争优势。聚集战略有两种形式。在成本聚集战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异化聚集战略中企业则追求其目标市场上的差异化优势。聚集战略的这两种形式都以目标市场与产业内其它细分市场的差异化为基础。聚集战略的企业可以通过专门致力于这些细分市场而获取竞争优势。（小灵通）,55,3.1.3目标聚集,如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施聚集战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。细分市场结构上的吸引力是一个必要条件。产业中通常总有容纳几种持久聚集战略的市场空间。（移动通信的各种品牌业务）目标聚集主打某个特定的顾客群、某个产品细分段或某个特殊地区。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而获得超越竞争对手的优势。细分市场是一种客观存在，市场的细分可以减缓企业间直接的激烈价格竞争。聚集战略往往成为中小企业赚得第一桶金的利器。,56,3.1.4三种一般战略的差异,三种一般战略在构架上的差异远甚于功能上的差异。成功地实施它们需要不同的资源和技能。一般战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。其结果是，采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是必要的。此外，一般战略或许需要有不同的领导风格，并可以体现为不同的企业文化氛围，吸引不同类型的人才。三种一般战略在这些方面的要求和差别如图3-3所示。,57,图3-3三种一般战略的特点,58,正如我们在前面所说，一般战略是企业SBU级的战略，因为这些战略都可以通过产业结构五种力量的分析来显示其优势。因此，大公司内不同的SBU可以采取不同的一般战略。要做到这一点，公司的组织必须适应SBU的要求，如采用事业部制或子公司组织，使它们有相对的独立和自主性，否则采用不同一般战略的SBU在企业文化上会产生冲突。日本索尼(Sony)公司总体上是走差异化路线的，但是Sony所购并的爱华(Aiwa)却是走低成本路线的。索尼本部采用一体化的品牌战略，但是保留爱华自己独立的品牌，就很好地解决了两种不同战略的冲突。,3.1.4三种一般战略的差异,59,由图3-3可见，总成本领先战略与差异化战略的特点有很大的差异。早期的理论认为二者是水火不相容的，但宜家家居公司的成功案例打破了这种理论，显示了混合战略路线的可行性。经营规模具有一箭双雕的作用，它既是成本驱动因素，又可以是独特性驱动因素。因此，我们需要知道在什么条件下，两种战略可以得到融合而不是冲突。价值链重构可以达到一箭双雕的作用，既可以起到缩短价值链达到降低成本的作用，同时可以影响上下游的价值链，为供应商和客户带来新的价值。在电信行业中，以客户服务中心为龙头，以信息系统(包括客户关系管理系统，CRM)为手段进行企业流程再造(BPR)将是关键的成功因素之一，是核心竞争力的制高点。,3.1.4三种一般战略的差异,60,并不是什么类型的规模都可以做到一石二鸟。但是依托于网络的行业和经济就具有这种作用。我们看到租车业虽然是传统行业，但具有在很多城市都有营业点的租车公司实际上形成了自己的网络，在流量不平衡时，它需要调度自己的车辆。电信行业更是典型的网络经济。,3.1.4三种一般战略的差异,61,3.1.5夹在中间,企业(或SBU)不能在三种一般战略方向中的沿至少一个方向制定竞争战略，从而劳而无功，即被称为“夹在中间”。成功地贯彻每种一般战略意味着要投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一个企业(或SBU)对三种一般战略均适宜的情况是很少见的。由五种力量分析可知，夹在中间的企业几乎必然是低利的，因为它“高不成低不就”。这样的公司要么失去大量要求低价格的客户，要么为了从低成本公司争夺客户而丧失利润。但是，在高利润的业务领域中，它又缺少能力与那些主打高利润目标的或具有全面差异化产品的企业竞争。夹在中间的企业也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排和激励系统而倍受困扰。,62,3.1.5夹在中间,夹在中间的企业必须做出一种根本性的战略决策来摆脱困境。而摆脱这种状态往往需要花费时间并需经过一段持续的努力。然而，似乎存在这样的倾向，即处于困境的企业长时间在这三种一般战略间犹豫徘徊，因为实施这三种战略有着潜在的不一致性。夹在中间还意味着较小的(目标聚集或差异化)企业以及最大的(成本领先)企业是最能盈利的，而中等规模的企业利润最低。这就意味着存在利润率与市场占有率之间存在一种U型关系，如图3-4。采取目标聚集战略的企业一旦控制了目标市场，往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，不知不觉地陷于夹在中间的境地。聚集战略意味着有意限制其潜在的销售额。,63,3.1.5夹在中间,图3-4市场份额与投资回报率,64,3.1.6战略钟,图3-5Bowman竞争战略选择：战略钟,65,3.2公司战略发展可选的方向,3.2.1多元化经营“多元化”(Diversification)这个词意味着公司经营发展进入新的领域，即公司开发的新产品或新业务超出了现有的产品和市场。多元化分成两大类：相关多元化和无关多元化。五十年代，安索夫首先提出多元化经营战略。五十年代末，彭罗斯在企业成长理论中扩展了安索夫的定义，认为一体化也是多元化的一种。七十年代，罗美尔特的研究达到相当的高度。,66,多元化水平的分类利格列是最早对企业多元化经营进行分类的学者。1967年他对财富500家企业进行实证研究，首先提出专业化比例的概念(SpecificationRatio,SR)，即企业最大产品业务的年销售额占企业全年销售总额的比重，据此将企业分为四类。,67,多元化水平的分类罗美尔特认为利格列的分类存在不足，单一产品型和主导产品性的分类过于狭窄，对于一些经营范围十分复杂的企业来说，有必要分出亚类，同时对于施行垂直一体化战略的企业需要特殊处理。由于企业的各项业务之间很难区分，罗美尔特在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准：1、专业化比率（SpecializationRatio）2、相关性比率（RelatedRatio）3、垂直一体化比率（VerticalRatio）相关性比例是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重，垂直一体化率是一年的企业销售收入中，制造的一体化过程中所有的副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。,68,3.2公司战略发展可选的方向,1、相关多元化(relateddiversification)相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。例如，海尔是一个多元化的公司，海尔从“白色家电”做起，后来进入了“黑色家电”市场，但都属于家电消费品行业。,69,1、相关多元化,相关多元化是建立在公司现有产品或市场发展的资产或活动的基础上，通常采用以下形式：后向整合(backwardintegration)：指沿着与公司当前业务的上游(即产业链中的前端)有关的活动延伸，例如，原材料、机器、零部件都是制造性企业的上游产品；前向整合(forwardintegration)：指沿着与公司的下游有关的活动伸展(即产业链的下端)，如运输、销售、维修和售后服务等；垂直整合(verticalintegration)是描述前两种整合的一种更宏观的术语；水平整合(horizontalintegration)：指发展那些与公司当前的活动相竞争或相互补充相互支持的活动。例如，一个先进的图书馆拓展其业务，增加了旅游信息服务或录相材料的供应与业务等。固定电信做小灵通也是一种水平整合。,70,1、相关多元化,多元化的关联程度分析,71,1、相关多元化,图3-6显示了典型的制造业以各种整合方式进行多元化的可能选择。对于电信行业，其上游是电信设备制造商和与电信运营相关的软件开发商，其下游是信息服务商。电信运营商后向整合的可能性相当小，一个重要的例证就是AT&T将设备制造分离出来(这是纵向整合的逆向活动)。但电信运营商向下游整合是一种发展动向，是三网合一的必然趋势。例如，中国电信开办声讯台和信息台，做互联网的接入提供商(ISP，163和169)；郑州电信不但做宽带接入网，为了促进宽带网的发展，还开办了“商都信息港”宽带网站，做了内容提供商(ICP)。当上下游的产品具有很强的互补性时，纵向整合具有战略意义。利用企业的关键资源和核心能力进行相关多元化证明是一条通向成功的道路。这些关键资源还包括销售渠道和品牌声誉。,72,图3-6制造业相关多元化的可选方案,73,图3-7相关多元化的一些原因,74,2、无关多元化(unrelateddiversification),无关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从形式上看与现在的产品和市场无关的产业和市场。与多元化相反的方向是专业化。但专业化与多元化并不是完全对立的。正是由于专业化，公司可能只需较少的资源和能力就可以进入一个陌生的领域。正如现在的汽车制造业，除了少量关键部件自己制造，其它配件都可以外购。图3-8给出一些无关多元化的动机以及它可能形成的优势。,75,图3-8无关多元化的一些动机,76,2、无关多元化(unrelateddiversification),协同作用是相关多元化和无关多元化共同追求的目标。协同作用一般是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。相关多元化将协同作用植根于产品(如生产过程)或市场(如分销渠道)之中。而对无关多元化来说，协同作用的好处更可能以财务指标(一个部门的正现金流被用来满足另一部门的资金需要)或管理能力来体现。无关多元化的一个内在驱动力就是公司有了热钱，它可能为公司带来一片新天地，也可能将公司拖入万劫不复的悲惨境地，如巨人集团。中国电信企业在我国加入WTO后将面临国际电信巨鳄的觊觎，把更多的现金用来对抗国际电信抢滩的举动可能更现实。,77,3、多元化经营的分析工具,多元化经营分析的一个重要工具就是波士顿矩阵。波士顿矩阵把公司的产品分为明星、金牛、问题和瘦狗。但产品的地位会随着时间发生演进，能够正确地把握多元化产品发展趋势，就可以抓住机会，减少战略决策的失误。,图3-9产品的国际生命周期,78,4、多元化的风险,对新进入领域不熟悉，缺少管理经验（巨人集团）企业文化不适应（王永庆、联想）企业资源分散，样样会，样样稀松（韦尔奇、GM）80年代的统计表明，无关多元化的失败率达到84%以上80年代盛行多元化，90年代开始归核战略,79,3.2.2购并(Mergersandacquisitions),公司的购并战略有如下的动机和原因。1、扩大规模，增加实力由于世界经济一体化的进程，二十世纪90年代中期以来在金融，汽车和信息产业刮起了猛烈的购并风潮，形成了产业中前所未有的巨头。这些巨头都在抢占二十一世纪国际市场的制高点。Vodafone成功收购德国Mannesmann，使其控制了欧洲三个最大的移动电话公司中的两个，一举成为欧洲市值最大的企业和全球市值第三大企业。AOL购并TimeWarner后一下子攫取了1300万用户，大大强化了自己作为ISP和ICP巨头的地位。,80,3.2.2购并(Mergersandacquisitions),2、快速进入其它产业和市场1996年美国新电信法出台，放松管制，允许长途电信与本地电信互相进入、电信与有线电视互相进入。在开始的一年中，企图直接进入的途径并不顺利，大量的官司出现，FCC经常败诉。此后，各电信公司开始调整战略，通过购并快速进入对方市场。通过购并进入某个产业也是减少重复建设，避免正面冲突的好途径。香港盈科数码动力集团以350亿美元收购香港电讯，从而快速进入电信业，获得了基础电信业务的经营权。AT&T并购TCI和MediaOne之后，便从传统的电信运营商摇身变成了美国最大的有线电视公司。德国电信购并美国第八大移动电话公司VoiceStream，从而抢滩美国通讯市场。国内华立集团成功购并菲力普CDMA移动通信部门，进入CDMA芯片市场，正逢中国联通上CDMA系统，国内19家手机厂商入围。(BT,MCI),81,3.2.2购并(Mergersandacquisitions),3、垂直整合当公司希望一体化经营时，通过购并可以达到快速垂直整合的目的。4、产品互补美国新电信法出台后，AT&T通过购并把自己的触角伸进城市的接入网，进入到Internet业务和有线电视业务，弥补其缺少本地接入的不足。“蓝色巨人”IBM购并莲花也是出于产品互补的愿望（现在又购并了普华永道的咨询事业部）。(BMW&Rover),82,3.2.2购并(Mergersandacquisitions),5、减少企业技术开发的风险大企业从事高技术开发和研究存在很大的风险，因此，大公司在研发上相当谨慎，把具有核心能力、并看得清市场的研发留在内部，而把风险大的研发推向外部。外部化的手段，一是设立风险投资，资助小公司的研发，二是购并成功的或有成功希望的小公司。台湾威盛公司(VIATech)通过并购NS的Cyrixmii事业部而拥有了CPU的制造核心技术，跨入微处理器领域，从而大大节省了自身的技术投入和风险。6、资本运作二十世纪80年代前的购并活动有很大的比例是资本运作。但失败的比例很高。发生在二十世纪90年代中期的购并风潮出现了较大的变化，但仍不乏成功的资本运作实例。,83,6、资本运作,李嘉诚的和记黄埔收购英国Orange移动电话公司后又出售，获取了巨额利润。资本运作要很高的技巧，敏锐的眼光和过人的胆魄，但稍有失误也可倾家荡产。但是，目前国内企业更需要的是做实业的企业家。迄今为止，以美国为核心，全球共经历了五次购并浪潮。如表3-1所示。,84,表3-22000年度全球十大并购案,85,例3-5世纪之交世界信息产业购并浪潮,与前三次相比，这次购并风潮在数量、规模和垄断程度上均创历史最高水平。其主要特点有：力度大、规模大方式新。自由组合，平等互利，交叉换股国际化。迎接21世纪全球电信竞争。购并风潮背景：技术发展的驱动。数字化、宽带化、多媒体化和个人化需要一体化的信息服务；技术发展的高度不确定性迫使电信企业拓展业务，以便东方不亮西方亮；全球市场竞争，WTO基础电信协议的正式启动；为了保护本国企业在世界范围的竞争力，美国反垄断法有所松动。,86,表3-3二十世纪90年代美国信息产业购并案例,87,表3-4世纪之交世界信息产业购并案例,88,3.2.2购并(Mergersandacquisitions),尽管购并战略有很多优势，但购并的风险同样很大：购并的风险之一：买得了厂子，买不到人心。IBM购买莲花，导致大量骨干离去。中国首家ISP赢海威被收购时，因未来经营方向意见不一致，导致经理层集体辞职。购并的风险之二：权力的、经济的、文化的、资源的摩擦。日本Sony公司购并美国文化产业，至今还在调整中。购并的风险之三：扩张过快，资金短缺，消化不良。沃达丰(Vodafone)的快速扩张导致2001年的巨额亏损(见表2-3)。购并的风险之四：未能达到产品互补的初衷，市场预测失败。如康柏购并Digital；德国宝马集团(BMW)购并英国陆虎(Rogers)公司；对于惠普与康柏的合并我们还需要继续观察。购并的风险之五：新的垄断遭到国际上的反对。如美国波音与麦道的合并遭到欧洲空中客车集团的强烈反对；德国电信与意大利电信的合并企图的失败。,89,3.2.3战略联盟(Strategicalliances),联盟的形式受下列因素影响：资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度；资产独立性：能否分开各方所涉及的资产；资产挪用性：联盟的一方或另一方挪用或盗用资产的风险有多大。注意，这里资产并不仅仅指实物资产或财务资产，还包括市场技能、专业知识、品牌等无形资产，而这些资产形式是最容易被盗用的。图3-10概括了现存的联盟的不同形式，并总结了不同因素对这些联盟形式的影响。同样的因素还会影响选择购并还是联盟战略。,90,图3-10战略联盟的种类和动机,91,3.2.3战略联盟(Strategicalliances),合资企业(jointventures)通常被看做一种协议组织，即合资双方还保持相互独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。它是90年代初期东欧和西欧的公司开始合作业务的一个颇受欢迎的方法。在合资时，由东欧的公司提供劳动力、市场、有时还提供地产和厂房，而西欧公司提供技术和资金。联营(Consortia)(由若干组织为同一目标而临时组成的国际财团、公司协会等)是包含两个或两个以上的组织的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目，其中包括大型国内工程，如中国的三峡工程、黄河小浪底工程、欧洲空中客车工程等。在上述情况下，内部组织关系就可能以所有权的形式或以资产和利益共享的形式正式化。网络组织(networks)是另一个极端，两个或更多的组织相互协作但并没有正式的关系，只通过一种互相信任的机制来进行合作。如中关村。,92,3.2.3战略联盟(Strategicalliances),机会性的联盟(opportunisticalliances)经常出现，它们集中于某特定的业务或项目，但却同样没有正式化的形式。在这个意义上说这些联盟更接近于市场关系而不是契约关系。存在这种形式的原因很多：不需要对资产进行联合管理，即资金、专门知识等以不正式的形式汇集在一起；不容易将资产从相关的企业中独立出来，或独立出来会产生坏的影响，如其中一个合作者提供销售渠道；如果资产分散到某独立组织会有很高的风险，在不同组织拥有专门的技能和知识时尤其如此。虚拟企业(VirtualEnterprise)的出现就是这种联盟方式的一种表现,93,3.2.3战略联盟(Strategicalliances),特许品牌经营(franchising)最好的例子是麦当劳和可口可乐。这里特许经营者承担一些专门的活动，如生产、分销或销售等，但特权转让者负责品牌和营销，可能还包括培训。许可证经营(licensing)在科学研究行业比较普遍，在这些行业中，专利产品的生产权是收费的。如Dolby系统，CDMA系统，DVD系统。分包(subcontracting)主要提供特定的服务或者完成某工序的一部分。,94,例3-6世界电信联盟,图3-11世纪之交的世界电信联盟,95,3.3技术与竞争优势,技术进步是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥着重大作用。它还发挥着强大的“吐故纳新”作用，将那些曾经固若金汤的企业的竞争优势无情地剥夺，同时将其它率先应用新技术的企业推向竞争前沿。在电信设备制造业内，朗讯的步履维艰和思科(Cisco)的异军突起，一个主要推动力就是互联网技术的发展。当今的许多成功的大企业，当初都是利用技术变革脱颖而出的小企业。例如，苹果公司和微软公司。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。,96,3.3技术与竞争优势,正是由于技术变革的作用是如此之大，电信领域里“技术驱动”曾经是如此的战果辉煌，因而诱导了一些不到正确的认识。人们开始迷信技术，认为企业能够领先开拓的任何技术改进都是好的，为了技术而技术。在“高技术”产业中竞争被普遍视为是通向盈利的途径，而其它一些所谓的“低技术”产业则被轻蔑。国外竞争的成功鼓励众多公司在技术上进行更多的投资，在某些时候甚至达到了不加鉴别的地步。这次“IT的寒冬”使电信运营商开始清醒，市场到底需要什么样的技术？在什么时候需要？,97,3.3技术与竞争优势,如果技术变革影响了竞争优势和产业结构，改变了游戏规则，它就是举足轻重的。并非所有的技术变革都会带来战略上的好处，它可能会恶化企业的竞争地位和产业吸引力。例如，无失真的数字录音和录像技术无疑是高技术，但它的民用化将对音像业和电影业是致命的打击，因此这样的技术曾被业内禁止。事实上，高技术并不保证赢利，由于产业结构不适应，许多高技术产业远不如“低技术”产业赚钱。技术贯穿于企业的整个价值链，并且扩展到流通领域，如果从这种广义的角度看，根本就不存在所谓低技术产业这类说法。许多使企业获得竞争优势的重要创新，是不涉及科学上突破的平凡举措。创新对低技术和高技术公司都有着重要的战略含义。,98,3.3.1技术和竞争,1、技术和价值链价值链是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。技术包含于企业的每一价值活动中，而技术变革实际上对任何活动都产生影响，从而影响竞争。图3-12说明了企业价值链中典型的技术应用。由于每种价值活动都创造和使用信息，因此信息系统技术在价值链中普遍存在。信息系统被用于日程安排，控制、计量以及其它各种实践活动。由于协调和优化各种活动间的联系需要用到活动间的信息流，所以信息系统在价值活动的联系中发挥重要作用。由于信息在价值链中发挥着普遍的作用，因此信息系统中迅速发生的技术变革，如互联网技术、数据仓库和数据挖掘技术，正对竞争和竞争优势产生着深刻的影响。,99,图3-12企业价值链中的代表技术,100,1、技术和价值链,由于协调和优化各种活动间的联系需要用到活动间的信息流，所以信息系统在价值活动的联系中发挥重要作用。因此信息系统中迅速发生的技术变革，如互联网技术、数据仓库和数据挖掘技术，正对竞争和竞争优势产生着深刻的影响。这也是中国电信企业在客户关系管理、综合信息系统方面展开竞争的原因。中国移动提出了“BOSS”系统，中国联通提出“一体化”系统，中国电信在“九七工程”基础上提出“电信2000”的概念。企业价值链与其买方价值链的各接触点，决定了技术相互依赖的潜在范围。例如，企业的产品技术影响着买方的产品和工艺技术，反之亦然。而企业的订单处理技术影响买方的采购方式，亦受买方采购方式的影响。世界500强首富沃尔玛，通用电器，中国海尔集团都采用了网上采购，并与供应商共享库存信息。,101,2、技术和竞争优势,如果技术能改善相对成本地位或在差异化方面作用显著，就对竞争优势产生重大影响。技术开发能够提高或降低规模经济，使以前不存在的关联成为可能，并对几乎每一种成本或独特性驱动因素都产生影响。企业能够应用技术开发、以有利于自身的方式来改变各种驱动因素，成为改变游戏规则的先驱。互联网业务企业通过广告收入和风险投资，采用免费的方式迅速地发展用户，对传统电信运营商产生了很大的冲击。联邦速递公司价值链中采用的新技术是是一种政策选择，产生了提高规模经济和创造率先行动者优势的效果。当公司获得极大市场份额时，其它竞争对手要想和它所拥有的差异化竞争，就必须付出很高代价。该例还证明了重大技术开发并不一定需要科学上的突破。,102,3、技术和产业结构,技术变革对产业结构的潜在影响(好的和坏的)，意味着企业必须在考虑结构影响的情况下确定技术战略。(1)技术与进入壁垒技术变革是进入壁垒强有力的决定因素，因为它几乎可以在任何一种价值活动中提高或降低规模经济。例如，柔性制造系统常常具