麦肯锡咨询框架和发放咨询顾问的最爱

1、gettingsagoodstart的良好开始是一半；(2)包括解决问题的方法和方法；McKinsey的顾问客户服务培训手册、保密；以及McKinsey的顾问客户服务培训所需的所有基本信息。收到本指南的McKinsey员工应确保本指南未被任何第三方(包括客户)复制、分发或以任何方式使用。离开McKinsey时，有义务返回此文档。2000年12月，2，2。解决问题的方法和方法a .企业网络利用公司现有的知识b .核心分析框架c .一般诊断方法、3、解决问题的方法和方法，随着公司规模的扩大和业务的多样化，客户的问题也随着复杂性、文化和离散性的提高，如何利用公司积累的知识和经验成为前所未有的大挑战。但是，如果我们不学习和利用经验，我们可能会重蹈复辙。与此同时，机械地使用这些知识很可能忽略了客户的特殊要求。因此，你可以将这里提到的方法视为工匠的工具，也可以将你自己视为需要了解何时以及如何使用工具制造最终优质产品的工匠。你能支配的工具很多种多样。公司网络利用公司现有知识公司的知识资本是公司的核心资源，也是产生竞争优势(如果使用良好)的来源。提供对客户问题和情况的快速、低成本的洞察力，因此了解如何访问这些网络对于为客户提供优质服务至关重要。核心框架使用一些更易于理解和控制复杂情况的常见诊断方法，帮助执行高效、一致的分析以确定客户的意见和问题。4，2 .解决问题的方法和途径a .公司网络利用公司现有的知识b .核心分析框架c .一般诊断方法，5 .“史密斯老师，您很少生病，可能需要特殊的治疗。但我太忙了，不知道我的同事或医疗专家怎么看这个问题，所以我先从手术开始吧！”，不要使用团队合作，单独行动，这俊明有危险！6，a .企业网络将公司现有知识(a)作为专业组织的成员，我们正在尝试以最专业的方式解决问题，充分利用McKinsey以经验和员工贡献构建的知识体系。正如内科医生、律师、工程师向同事征求意见，解决当前的不满一样，你也应该这样做，我们公司的文化和知识体系将会有所帮助。如果不利用公司的知识网不参与，你和你的客户都像前面的医生一样是职业伤害。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的。也就是说，朋友、办公室合作伙伴、管理层在“入门培训计划”(ITP)中讨论了与客户当前面临的类似问题。在麦金市，我们想以“团队精神”互相帮助。但是，在公司规模越来越大、客户问题越来越复杂的情况下，很难找到合适的人并与他取得联系，充分有效地利用公司的知识解决问题。因此，团队倾向于利用公司官方网络加强人们之间的知识交流。7，a .企业网络利用公司现有的知识(2)为了理解网络，需要重新思考麦肯锡知识库的本质，即公司的知识资产。Mckinsey的知识库可以分为两个重复的部分。即，与客户合作时获得的知识-项目经验和公司内部建立的知识-通过业务开发(PD)下表-组织McKinsey知识库，利用8，9，A公司网络-公司现有知识(3)项目经验的项目经验-与与客户服务合作的员工相关-公司的项目经验数据库(FPIS)-寻找这些候选人的快速方法FPIS保留公司自1975年以来的所有项目记录。每个项目简要介绍项目本身和与项目相关的员工。简而言之，FPIS是支持高效网络的智能电话簿。通过办公室的信息服务系统访问所需信息。寻找相关项目经验候选人的另一种方法是，通过知识资源指南指定为专家或未来顾问的人，能够帮助解决专业领域的客户问题(例如，过去两年在特定领域工作了6个月以上)。10、企业网络利用公司现有知识(4)业务开发顾名思义，业务开发知识是我们业务领域的一部分。在办公室之间，这些利益集团负责解决问题的方法和客户服务支持的资源开发和交付。能力开发中心有一个能力开发中心，它是解决非行业特定问题(如功能、制造、销售团队管理、企业财务等)的功能组。重点关注公司的管理和领导、运营效率和组织绩效等问题的重要方面，并帮助能力开发中心开发投资计划产业部门，包括石油、天然气等特定产业研究组。电力系统)研究创新委员会(如亚洲中心、东欧集团)民营化和异常等基于问题的创新集团，11、企业网络利用公司现有知识(5)业务开发(继续)能力开发中心由负责在特定功能领域建立和维护公司知识资源的顾问集团组成。还负责通过直接支持和内部能力的培养，为客户服务项目组提供完整的知识和技能。一个行业研究小组是为了在某个行业帮助和发展顾客而组织的。业务通常由具有根据同事要求提供帮助的特定经验和特殊能力的核心团队成员和在特定投诉或行业领域有经验的专家组组成。大部分业务都受IFS、IFC和sicc等业务领域专家直接通过客户服务以特定业务领域的授权权限提供价值的三类人的支持。他们主要根据需要为项目组提供该领域的咨询业务经理、协调员和研究创新者。为客户服务和项目组提供故障排除、业务相关研究和信息服务所有这些业务人员在故障排除过程的早期都可以利用公司最好的专家和精神快速启动项目(如活跃的研讨会)。12，企业网络利用公司现有知识(5)知识资源指南知识资源指南(KRD)由每个顾问可用的公司发布。它包含有关业务资源的信息，如业务负责人、客户服务要素(我们为谁服务、如何服务、为什么使我们的服务与众不同)、专家、核心文件和具有专业知识的员工。这实际上是用于联系相关人员和访问相关文档以解决客户问题的“电话簿”。此外，还发行和分发反映中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡和麦肯锡论丛季刊上的文章和比较分析工具包上的文章以及竞争战略等业务方面的卓越想法的打印输出。本出版物包含同事的最新观点和解决问题的方法，可以访问和利用全球机构积累的知识。涵盖所有业务范围(打印输出除外)的业务开发材料放置在公司的PD网络数据库中，所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问。PD网络根据标题、作者和业务活动的简要摘要进行分类，以供用户查询。也可以通过PD网络快递用文件硬拷贝发送过夜。因此，PD网络和能够通过计算机目录搜索帮助协商和项目的专家一样，是麦肯锡掌握最佳业务思维方式的广泛资源。所有这些系统和出版物都可以帮助您的项目团队准备与客户对话，这些是基本的可用资源。，13，2。解决问题的方法和途径a .公司网络利用公司现有知识B .核心分析框架c .一般诊断方法，14，B核心框架(资本收益(ROE)/实用资本收益(ROCE)树战略周期分析业务系统影响分析7S客户经济价值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线5Cs模型s曲线我们很少从一开始就有完美的问题结构，但是即使是有瑕疵的结构，也能帮助我们选择相关的分析，明确分析的目的。因此，在开始工作以消除不必要的工作之前，请总是问问自己，为什么要使用这个框架。有助于解决什么问题？或者有助于验证什么假设？我们将在分析问题的过程中使用很多框架。这些功能将思维方式合理化，描述情况/工作，将问题分解为相关部分，并以完整、逻辑的形式显示关系。以有意义、有用的方式显示比较和趋势。请记住，对当前正在进行的问题的原因是什么的洞察力，当前正在解决的问题的原因是什么，16，B核心框架(3)每个框架的使用范围都是有限的。例如：微观经济学很少提供对人际关系的深入解释。技术分析也不能说，包括理解改革案的财务意义等，但每个框架都可以揭示问题的一个方面。因此，您需要学习使用一系列框架工具进行分析。在此部分中，您可以找到广泛用于多种行业和各种类型问题分析的核心工具。参与ITP的customer service employees(CSS)表示，这些工具在项目中特别有用，因此选择了此核心框架工具。这些框架按一般情况下提出问题的顺序排列。(请参阅特定图表下的页面)一些初始诊断框架对于分析未来的要求和绩效也很有用。所有框架都可以用于提出问题，掌握趋势，提出变化。他们形成初学者工具包，当你继续获得实际经验时，你会在其中添加新的内容。此处仅提供每个框架的初步介绍，并建议在PD网络或参考的员工论文中查找更多框架应用程序的示例。重新检讨这些框架时，看来有“欺骗性”，但如果有人问你该怎样应用它们，不要惊讶。框架后面的概念有时很明确，但在客户服务中运行这些概念需要很多工作。想法的最终产品并不是完全的框架，而是应用框架产生的想法、理解或见识。17，1.ROE树/ROCE树2。战略期间分析，历史上发生了什么？3 .业务系统4。影响分析5.7S分析6。客户经济价值(EVC)分析，现在发生了什么？7 .SCP分析8。产业成本曲线9.5Cs模型10。s曲线-技术跳跃11。战略游戏12。五角形帧13。市场导向的企业战略(MACS)，未来会发生什么？基础分析框架，18，B核心框架(1):资本回报率ROE/实用资本回报率ROCE (a)以逻辑格式(如比率或绝对数值或图形表)显示运营和财务数据，以阐明数据的各个部分及其关系。在数学上他们是完整的。优点：准确、一致地显示数据有助于提出问题，确定平衡点，确定优先顺序。在团队内或与客户沟通时，交流和比较发展趋势的有效方法。应用：在项目开始时，通常与以下活动最相关：历史绩效评估财务和运营绩效确定的驱动因素如果在估计时使用优化假设绝对值，则可以根据要显示的关系进行分解。谁占了最大的预算，哪些因素对组织或利润增长项目尤其有价值。，19，b .核心框架(1):资本收益ROE/实用资本收益ROCE (2)提示为根本财务分析制定了一致的表，资产负债表在前面，损益表在后面逻辑上排列，分子和分母逻辑相关。实例：营业收入与运营资产相关。分子扣除利息费用时，必须从分母扣除债务。财务能力中心成立了0103010，提供了适用于美国会计数据的各种定义。小心！会计习惯的变化是主要业务收购或出售导致的不连续性。其他类似事项，即阅读会计科目时，注意数字背后隐藏的含义，20，b .核心框架(1):资本收益ROE/实用资本收益ROCE (3)注意：“树”基本上是基于应计制而不是现金制而发生的，因此所有应计制存在的一般问题。例如：在某些业务(如石油)中，资产投资和收益发生之间存在很长的时间。资产评估往往是特定国家，尤其是高通货膨胀的国家的问题。2.许多国家可以从客户那里获得公司内部的数据，但不能从其竞争对手那里获得可靠的数据。特别是注意国际间的比较，并保证上的差异不仅仅是会计习惯不同。3.计算机的财务数据通常与已发布的帐户记录不匹配，因此，请始终尽可能复查已发布的帐户。4.注意不要在收集堆的比率比较中得出结论。可能会受到仅反映基本业务(而不是业务内绩效)的部分混合影响。5.ROE和ROCE树是典型的提出问题的工具，而不是故障诊断。21，ROE树，22，ROCE树，23，ROCE树(续)，24，b .核心框架(2):战略周期分析使用一个矩阵来确定公司历史主要期间或阶段的主要特征及其之间的关系(通常使用7Ss，但不是必需的)每个时期都有明确的目标或主题，通常与领导权的变化有关。优点：建立对公司传统的理解和对“我们做事的方式”的评价。它有助于估计未来变化可能具有的潜力和实现的速度，并揭示确定公司特性的主导力量。应用：用于了解项目初期公司今天是如何发展的，以及在执行计划之前发生了什么。如果激进的战略计划被推进，战略周期分析可以帮助展示新时代需要什么样的变化“戏剧性”。重点是，不仅是高级管理人员，长期雇员可能是信息和观点的有效来源。提醒您，并非所有Ss在其他时间段都需要更改。25，战略期间分析，26，b .核心框架(3):业务系统按逻辑顺序(研发、制作、销售等)排列公司的活动。使用这些图表可以显示有关公司和竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素的信息或问题。优点：确保对运营的全面评价和对两者之间联系的理解。它有助于找出关键的经济影响点，激发提高竞争优势的创造力，还可以向您展示在哪里可以建立成本和投资的进入壁垒。应用：在大多数相关项目中，它用作团队内部理解和与客户准确沟通的诊断工具。提示：记录有差异的项目，例如仅确定竞争差异，而不是相似之处。不是保存巨大的空白列目录，而是针对各种行业调整图表，因此可以应用初始采访来填补理解差距。注意切断物流、财务、人事等业务系统的功能块。对这种“烦人”的信息要小心，不要只关注20%。27、业务系统、业务系统的影响要点，28、29、b .核心框架(4):影响分析是考虑影响产业结构、外部环境和行业盈利能力的趋势后的测试列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。应用：在大多数相关项目中构建对客户行业的基本理解。帮助确定公司是否能获得客户创造的价值，或者这种价值是否能与对方竞争。了解行业价值