打造领导力-甄别高潜力人才PPT课件

1,企业初创期的人才战略,打造领导力，甄别高潜力人才,2,不断反问自己,我们怎么做？,我们是否有合适的人才做？,是否能形成合力做？,我们做什么？,未来的行业格局一定是强者恒强；中型企业最迫切的现状是不进则退，退则被边缘化；小型企业走向或专业、或细分、或被淘汰；人才的流向亦如此。,从组织行为学上我们发现不同时期的企业，面临着不同的挑战，对于人的要求也各不相同。这是企业发展的必经之路。,王石替手,业务呈几何级爆发式增长模式，必将对管理者的领导能力和管理人才梯队提出巨大挑战。,5,随着组织发展所处不同阶段，组织外人才（空降）引进的比例，需要特别加以关注，无论比例多高，过早地进行干预都会有效降低组织失败风险,组织所处阶段,生存期,发展期,膨胀期,稳定期,衰落期,外部高管人才比例对组织文化的影响,内生型组织生命周期曲线,20%,50%,加速膨胀期,大幅度提高外部高管比例，组织失败的风险增加,提前进行文化融入，绩效干预等手段，可以有效降低失败风险,外部人才密集引进的时间越晚，融合的难度越大，风险越大,6,不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才,内部运作高效策略成本领先,产品领先策略业务创新,客户至上策略服务优化,核心能力,低价值的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心职位往往是运作管理类,产品和服务的创新核心职位往往是研发类,为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心职位往往是客户服务类,关键人才的特质,以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程、注重稳定不愿意冒险,崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摒弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注成果不苛求过分的明晰化愿意冒险,以客户为重愿意分享“秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化,严谨/注重实际,灵活/注重创新,非：克隆“/注重个性化,Dell、麦当劳、沃尔玛,Sony、3M、Intel,Roadway、Airbome,XX公司现状与市场数据的比较分析-总体水平的外部竞争性,XX公司年度固定现金收入总额定位分析图,薪酬水平现状分析：通过分析看出，XX公司固定薪酬整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（X-XX等级）处于25%分位以下，中层岗位（XX-XX等级）处于市场25%-50%分位间（靠近50%分位），高层岗位（XX-XX等级）穿越50%分位，位于市场50%至75%分位间。,以年度固定现金收入（基本工资+固定补贴）为参考口径,需根据实际情况调整,8,XX公司现状与市场数据的比较分析-内部公平（空降人员通常比现用员工薪资高）,分析：从散点的分布上看，XX级以上人员薪酬水平能够达到XX分位，说明XX公司高级别人员的薪酬水平已具备竞争力，而中低级别人员的薪酬水平竞争力需要加强。从各个真实的薪酬点来看，贵司各等级岗位薪酬差异非常大，而且随着岗位等级的上升差异增大得更快。在经理层和总监层出现了明显的分层，有一半的岗位薪酬在市场50%分位以下，另一半岗位在50%分位以上，且同等级薪资差距已经达到了近4.5倍。这可能是由于XXXX情况所致。内部公平性会受到影响。,需根据实际情况调整,9,核心问题：高的不高，低的不低,23,高端的岗位、高价值的岗位，薪酬水平不高，处于市场的低位低端的岗位、低价值的岗位，薪酬水平不低，处于市场的高位,企业的发展离不开敬业的员工，而导致敬业员工的核心因素离不开优秀的领导。我们的员工通常因为一个品牌加入一家公司，而往往又因为直接上级领导艺术的欠缺而离开这家公司.选用育留越来越变成业务经理的事，而不只是HR的工作。,11,能力素质是在特定的组织、文化、角色或岗位上，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种特质、特征的集合，可以用冰山模型来表示,Skills,Socialrole社会角色,Motives/Value动机/价值观,Knowledge知识,Skills技能,Self-image自我形象,Traits个性特点,对高绩效来说是必要的，但不是充分的,提供长远成功的驱动力,Attitude,理论来源：根据心理学家戴维麦克里兰相关著作整理,胜任力体系=素质模型+岗位胜任要求,素质模型定义：基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合,评价中心工具包括三大类,13,根据素质模型的特点和评价难度，为每一项素质选择匹配的评价工具（示例）,管理风格和氛围,行为,认知能力,动机/个性,自评问卷：个性特质（PPA）自评问卷：学习敏锐度（TST）,角色扮演（如：绩效辅导；客户服务）案例分析与呈现模拟邮件处理（E-mailsimulations）行为事件访谈（BEI）,测评元素,心理测验：PLI测试心理测试：TST测试,团队氛围,注：除了“行为”层面的测评工具需要客户化开发之外，其他层面的测评工具都是成熟的在线测评工具，但不转让知识产权。,Sample,14,基于评价数据，结合候选人其他信息（岗位绩效、工作经验等），建议召开人才盘点研讨会，以绘制出一类管理者后备的人才地图,观众spectator,候补队员Playerunderreview,高潜力选手Emergingplayer,优秀选手Topplayer,可靠选手Solidplayer,明星Star,新兵rookie,冠军Champion,绩效表现PERFORMENCE,潜力POTENTIAL,备注：因欠缺全面客观的绩效数据，此处暂时未给出实际的九宫格人才地图，仅提供分析框架,15,人才盘点是在测评数据基础上对人才的可继任性和发展性进行系统评估的过程，并借此校准人才需求规划和继任目标，其流程包括候选人现状盘点、目标岗位人才状态评价和发展继任目标设定等,目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况,目标二：评估岗位当前人才状态,目标四：规划岗位人才发展和继任目标,岗位1,引进外部,调岗,目标三：统计当前岗位人才变动情况,岗位1,晋级,淘汰,轮岗,*人,*人,*人,(A类),提拔,*人,*人,*人,(B类),拉姆查兰领导力梯队建设,定义每一层级的领导力角色保障领导力的传输通道畅通球员兼教练，执行力低下,17,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（ManagerReady）,18,基于领导力梯队理论，我们知道在不同层级管理者间的转变期挑战是最大的，以往企业更关注领导个人修为的培训，容易忽略具体的领导技能提升和领导思维转变，领导力加速训练营通过三方面整体提升管理者领导力,新任期,新任期,新任期,新任期,成长期,成长期,成长期,成长期,成长期,领导他人（LO）,领导职能（FL）,领导领导者（LL）,领导组织（EL）,领导业务（BL）,新任期,领导思维,LeadershipTransitionProgramme,管理技能,个人修为,初阶训练营,进阶训练营2,进阶训练营1,LeadershipPipeline,领导力梯队建设（ManagerReady）,19,研究和实践表明，针对处于不同发展阶段的管理者而言，各阶段培养内容和培养方式的侧重点不同,新任期快速胜任,新任期：了解新转身的岗位的定位、角色要求；培养核心是帮助其快速转身，实现从新人到胜任的转变，掌握该岗位需要了解的知识、技能。,在岗期：通过岗位上的实践和行动结果，已经达到胜任岗位的要求，并逐步实现从胜任到优秀的转变，重点是发现优势、培养优势，充分发挥个人的最大潜能。,挑战期：做好向高一级别岗位转变的准备，横向拓展高一级别涉及的相关经历，接受具有挑战性的任务，既是提升培养，又是后备晋升的选拔。,强化知识、技能学习素质提升学习,评价与自我认知制定个人发展IDP反馈发展,持续在岗实践工作任务中创造变革,横向知识、技能拓展学习素质提升学习,评价与自我认知教练/导师辅导反馈发展,变换工作处理多元化更高职责,领导力梯队建设（ManagerReady）,20,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（ManagerReady）,21,课程内容,22,管理的四个角色误区：,失败：1、授权失败2、保护无能、伤害优秀3、急功近利,23,角色转变上下平行关系：下级不远不近管理三要素1、意识2、工具3、坚持两个通道：职业发展通道、沟通通道管理的核心就是沟通，在信任的基础上：督导、教练重点是扭转员工的：思想能放下都放下：关注重点2：8整体大于部分之和、珍视差异、求同存异有一个前提：不要用同一标准去管理所有人氛围和同事关系对热情产生重大影响,24,管理学上所说的几个要素1、船长（产品总监）2、大将3、外交官4、心理咨询师5、后勤部长6、风向标7、好氛围8、刘邦、项羽9、种地的,角色认知,25,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（ManagerReady）,26,首先明确什么才是对你最重要的事情，这取决与你对自身管理职责和目标的清晰定位。,授权：调动积极性：自己、公司给员工机会：赚钱、做事、成就、晋升、培训、决策,时间管理,27,我们经过与领导力大师拉姆查兰研究室多年的合作，在拉姆查兰领导力梯队的基础上我们深入研究本地化的可行性，发现每一个领导层级转变阶段的转变关键因素涵盖三部分，这三项因素形成一个互相影响制约的“转变之轮”。,时间管理,领导力梯队建设（ManagerReady）,优势：目标管理劣势：团队搭建、教练指导发展下属常识错误,中国管理者明显优劣势,29,管理的核心就是沟通，尽可能沟通到每一个人的诉求。目标就是激励，倡导好的，打压坏的。沟通的核心是同理心（用不用权力去管理人？）上下平行关系：下级不远不近对上-why、what、how。说事实对下-情绪管理平行-FAB，讲事实，讲绑定，讲公司利益最大化，合作双赢，帮别人就是帮自己情感账户哥们关系？君子不重则不威,领导技能-沟通,30,课程内容,31,1、明确团队目标，有愿景2、招兵买马团队成员组合西游记行为面试法A、以前的工作形容、升华、跳出来看B、成功和失败的经历，通过什么达成关键因素，扮演角色？C、遇到的最大挑战是什么？怎么解决？影响因素？D、任务目标的理解、分解E、竞争对手、行业3、团队倡导-GE活力曲线，2：8原则4、树立标杆-人才盘点、意愿+能力5、制度管人，人治容易对立，对立什么事都不好开展。6、认同感7、不要纵容能力不足的人,领导技能-组建团队,32,课程内容,33,指导发展下属规避、预计风险机会管理培训=教练技术？区别在于改变的是思维：引导反思总结沉淀形成改变,领导技能-指导发展下属,34,激励己所不欲，勿施于人找到员工诉求的源头：找错了、找不着=无效激励：1、知道他们要什么2、奖励正确的事3、变换手段4、精神、物质相结合5、标杆榜样6、关心员工的生活和健康、未来和发展7、示范、营造气氛8、描绘前景-信心、期待-画大饼9、提供支持10、礼物,领导技能-激励,35,自我领导风格认知,“Emotionsofnormalpeople”“正常人的行为”,DOMINANCE支配力,COMPLIANCE服从性,STEADINESS稳定性,INFLUENCE影响力,自我领导风格认知,37,人际风格的四种类型,D可观察到的行为,1-037,通常行动迅速可能会看起来粗鲁、生硬会打断别人办公室或桌子可能很乱缺乏耐性，并且急躁不安有力的握手稳定的眼神交流通过质疑来强调重点试图支配试图掌控职业装束敢于应对冲突（赢/输）,39,HighD,自动自发强势高效结果导向越挫越勇急功近利,.,40,高D积极进取driving争强好胜competitive强势forceful爱追根究底inquisitive直截了当direct主动的开拓者self-starter坚持意见assertive结果导向result-driven,DESCRIPTIVEWORDS描述词语,I可观察到的行为,1-038,自我中心者证书，图片，装饰非常热情看起来非常有兴趣衣着时尚非常友好并且善于社交很多手势和肢体语言善于讲故事和奇闻逸事愿意分享个人感情友好地握手对细节不关注可能行事冲动寻求双赢的解决方案,42,HighI,关系导向激情感染人脉丰富生动有趣乐观积极,43,高I有影响力influential有说服力persuasive友好friendly善于言辞verbal健谈communicative乐观积极positive,DESCRIPTIVEWORDS描述词语,S可观察到的行为,1-039,物品和家人相片桌上的东西排放整齐（堆叠起来）容易相处善于倾听真诚地握手工作节奏可能比较缓慢会努力保持现状会向别人展示其能力证书不断提问以确保准确无误试探性的陈述说话慢，但是很确定可能看起来容易被说服衣着舒适创造和谐情境,45,HighS,本色销售真诚平和善于倾听服务导向克制忍耐坚持不懈,46,高S可靠dependable深思熟虑deliberate亲切友好amiable坚持不懈persistent善倾听者goodlistener全面周到thorough自制力强self-controlled,DESCRIPTIVEWORDS描述词语,C可观察到的行为,1-040,办公室会非常干净整齐准时，而且会做好准备不慌不忙，井井有条谦恭得体敏锐，穿着保守严谨，注重细节握手短促，而且不是非常有力几乎不会有直接的眼神交流可能不会与人分享个人感情拘谨的肢体语言受到胁迫时会自我保护放弃立场来避免冲突紧张的笑容、咳嗽或停顿,48,HighC,精打细算技术导向关注细节善于谋略自我激励,49,高C遵从compliant仔细careful有条不紊systematic严谨precise准确accurate完美主义者perfectionist逻辑性强logical,DESCRIPTIVEWORDS描述词语,.,50,以一贯的方式稳步工作以取得预期的成果发展专业技能致力于目前的工作缜密地完成工作保持连贯性坚持不懈,HIGHS,即使遇到反对意见或充满敌意的局面，仍然有动力来取得成果。获得成果积极采取行动挑战自己和别人做出决定质疑现状,HIGHI,服从政策和标准以