第三章-旅游企业工作分析与工作设计.ppt

Ch2工作分析,为什么需要工作分析工作分析内容工作分析方法工作分析结果,人力资源管理主要内容,战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理,PartIII,Ch1人力资源管理概论,PartI,PartII,人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理,工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,工作职责分歧,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,？,公司需要什么样的员工?,T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。,为什么会出现这种情况?人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。这些条件时维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上丈没有说明。这就造成苻合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并承诺提供具有竞争力的报酬。但是选择员工的标准是什么?如何对员工进行业绩考核?组织提供给员工报酬的依据又是什么?这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题。,公司需要什么样的员工?,职位分析对企业管理实践的溢出效应,在长期的人力资源管理咨询过程当中，我们感觉到，工作分析有助于企业充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整，以确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象。有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉、主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。有助于管理人员了解公司中的业务流程，在人员招聘时协助人力资源部确定合适的雇佣人选，同时有助于对下属员工的绩效管理。,一、工作分析(JobAnalysis),工作(Job)组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位(Position)是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,工作分析内容,职位说明书,任职资格说明书,职务名称工作活动和工作程序工作条件和物理环境社会环境聘用条件,一般要求生理要求心理要求,二、工作分析的原因,帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,工作分析所需收集的信息,工作内容信息,工作条件信息,工作活动的内容和任务工作过程和程序工作方式：所采用的机器，设备，工具和辅助工作制造的产品或提供的服务个人的职责工作标准,报告关系工作条件和工作环境工作日程安排薪酬和福利,工作资格信息,个人因素：性格，兴趣，爱好所需学历，专业和其他培训工作经验所需知识，技能，能力其他身体生理要求,工作分析具体程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,琼的工作分析,麦克英托奇琼是美国著名大学西北大学商业管理学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪法莱尔有限几位实习生之一。在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。琼被告知，要与IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯约翰逊联系；讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。,生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。第一次见面时，布鲁斯向琼说明了他应做的事情。布鲁斯15个月前进入IRC；并已着手使人力资源政策规范化在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作描述。第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利与管理人琼的身份和琼要做的事情。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。,琼的工作分析,三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的几位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职者的会谈。琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里，除此之外；没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”,琼的工作分析,四、工作分析的常用方法,面谈法直接观察法工作实践法问卷调查法,需要多种方法的结合,1、面谈法,定义：工作分析者与工作执行者面对面的谈话或与人交流来收集信息资料.座谈者构成应呈随机性.利弊：优点：简单、便利、迅速，能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次问题，适应面广。通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容;方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系，便于任职者理解工作分析的意义。缺点：对沟通技巧要求较高，需要专业分析人员参与。信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作；可能会因问题不够明确而造成双方误解或信息失真。适用范围：个别访谈使适用于员工工作有明显差别，工作分析时间比较充分的情况；集体访谈使用与多个员工从事相同或相近的工作情况。是对中高层管理职位进行深度分析的最好方法。一般不作为单独收集岗位信息的方法，而是和其他方法一起使用.,面谈法：典型的提问方式,你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？你在什么样的物质环境中工作？做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？你都参与些什么活动？该职位的职责和义务是什么？代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？工作对人身安全和健康的影响如何？你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？,面谈法问题设计,姓名：日期：地点：任职时间：现任职位和级别：部门：组别：主管姓名：1、工作目的:2、主要职责：3、次要职责：4、使用设备：,小资料,岗位的目标是什么？工作的意义？岗位在机构中的位置？他（岗位主管）一般有哪些助手？需具备何种技术、管理能力？管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？其行为或决策受何种控制？管理工作最终要取得什么重要成果？,面谈法工作分析的步骤,2、观察法,定义：运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后把取得的职务信息进行分析总结。利弊：优点：侧重于发现工作的外在特征，表现体力、环境的要求，可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。较准确；少主观影响；易核查。缺点：有的工作难以观察到；不利于管理、专业职位分析，缺乏工作相对价值的信息。对观察者的观察能力依赖性强，要求观察者有足够实际操作经验；时间花费较多,不适用耗时长或技术复杂的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。适用范围：一些变化少而动作性强的工作，不宜用于脑力劳动承凡高的工作。适用于工作相对稳定、标准化程度较高、工作周期较短的工作。所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作。,被观察者姓名：观察者姓名：工作类型：观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从_到_（5）第二次休息时间从_到_（6）上午完成产品_件（7）平均多少时间完成一件产品？（8）与同事交谈几次？,日期：观察时间：工作部门：（9）每次交谈约_分钟（10）室内温度_度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多少？,工作分析观察提纲（部分）,被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1、何时开始正式工作：上午：下午：2、休息时间：上午：下午;3、商务完成工作量：下午完成工作量：4、室内温度：工作噪音:5、所需原材料：6、与同事沟通时间:7、次品件数：,现场观察提纲：,是指岗位分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯.格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求。缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。只适用于短期内可以掌握的工作。,3、工作实践法,4、职务调查表法（问卷调查法）,由员工对相关工作内容、工作行为、工作特征作出描述和计分，然后对结果进行统计分析，找出有代表性的结论，并据此写出职位描述。利弊：（1）优点：能够从员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低；适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；信息收集完整系统，结构化问卷所得到的结果可由计算机处理；收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。（2）缺点：事先的问卷设计及事后的问卷分析有较高的要求，问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高；单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解；可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。受主观影响、有偏差。适用范围：适用面广，涉及有大量员工参与且工作结构化程度较高的工作。,问卷法,预先设计好的工作分析调查问卷与核对清单,问卷法（例职位分析问卷PAD）,职位分析问卷6大部分信息投入脑力过程工作产出同他人的关系工作环境其他特点,13个总体纬度决策，沟通及一般责任操作的机械设备事务性活动及相关活动技术性活动及相关活动服务性活动及相关活动常规性工作时间表及其他工作时间表例行的，重复的工作活动环境知觉性一般身体活动监督，协调或其他人事活动公共关系，顾客关系以及其他接触活动令人不快的，伤害性，高强度要求的环境非典型时间表,问卷法（例职位分析问卷）组织方式：6大部分,问卷法（例职位分析问卷）使用的评分标准,在对每份工作的每一项工作元素打分时有具体规定。使用六类评分尺度，除A外都使用6分制，“0”用字母“N”表示,5、关键事件法,认定员工与职务有关的行为，并选择其中对导致工作成功或失败的行为特征或事件进行详细记录、分析和研究的方法。操作:首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列工作行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。利弊：优点：直接描述代表性工作行为，揭示工作的动态特征，研究的焦点集中在工作行为上，因为行为是可观察的、可测量的。缺点:费时，收集归纳耗时长，也难以完整反映工作全貌。关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，往往遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的工作绩效。适用范围：用于了解工作行为准则，但不宜进行一般工作分析。,举例：销售工作的15种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；工作态度积极主动。,6、工作日志法（自我观察）,工作日志法（ParticipantDiary）：通过任职者在规定时限内，按时间顺序，实时、准确记录工作中的每一项活动与任务的工作信息收集方法。从而提供一幅非常完整的工作图景.弊端：（1）优点：若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息；前期直接成本小.（2）缺点：信息凌乱、难以准确把握，整理工作复杂，容易影响工作的正常进行，加大员工工作的负担；也存在夸大自己工作重要性的倾向，不宜保证内容的真实性。适用范围：在缺乏工作文献和人手相对紧张时使用，能保留原是工作信息。对于核心关键岗位或稳定性差的工作不宜使用。,工作日志表,工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30,7、文献分析法,通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息的方法。适用范围：已实施岗位责任制的组织，或人事档案较为完整的岗位，一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且时效性差，无法验证和弥补原始资料的真伪。,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,各种工作分析方法的优缺点,企业工作分析中常见的问题,员工恐惧：表现在对访谈有抵触情绪和提供虚假信息，原因：害怕改变薪酬水平，或被裁员；环境变化加快，使得工作分析的难度和复杂性加大；岗位员工较少，影响工作分析结果；工作说明书编写的周全性与完备性,1、编写岗位说明书的准则（1）编写工作描述的准则清楚明了:工作职责一般不超过4或5项。指明范围：工作内容应具体、明确。标准化的词汇核心词汇:确保、保证、实现、完成、达到、负责。管理人员:多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；非管理人员:多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。简单化（易懂）,五、如何撰写岗位说明书,注意事项：最后一项岗位职责统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”；,职位说明的动词运用,策略层管理层专业层特定层核准完成分析检核授权评估鉴定校对界定确保使能分配决定检定预测提供发展实施说明获得指导改进调整执行建立维护提出填写策划监督建议传达运帷评论支持供给,周鸿勇,（2）编写岗位规范的准则以受过训练的工作承担者为主要对象注重管理人员、HR专员的经验和判断注重探索预测关系的统计分析结果。资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件,包括受教育水平、经验、培训、性别、年龄、体能要求、知识、技能。证书要求：如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。,岗位任职资格要求举例：基本知识、素质方面的要求：应具备企业管理专业背景;应具备较强文字表达能力;要求具有高等数学知识;要熟练掌握MS-Office系列软件的使用;具备较强的外语水平.能力方面：应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力;应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”.,对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应,2、编写职务说明书注意事项,3、工作说明书的编写,工作描述工作规范工作说明书,职务说明书形式1分立式,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,A公司培训专员工作描述职务名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理工资等级：812级职务代码：XLHR-018工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条工作要点1制订和执行企业的培训计划；2。制定、完善和监督执行企业的培训制度；3安排具体培训工作。第二条工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第三条工作责任1根据企业发展情况，制订人员培训计划；2执行企业培训计划；3制定、完善和监督执行企业的培训制度；4制定培训工作流程；5具体组织员工培训；6培训人员材料管理；7主讲专家的邀请与储备；8负责建立企业人才库；9协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条衡量标准1上交的报表及报告的时效性和建设性；2培训的效果；3培训组织的严密周到程度。第五条工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作。第六条工作禁忌好大喜功，工作粗心，不能有效地实施培训。第七条职业发展道路培训经理、人力资源部经理。,工作分析表,职务说明书形式2合并式,工作说明书范例,部门：办公室职等：7职位：办事员职系：行政管理,任职资格：1、专科