绩效管理讲义.ppt

绩效管理概述,绩效管理三阶段,绩效考评方法简介,绩效管理体系,绩效评估与绩效管理,目录,（1）“结果说”绩效是结果（results）,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors）,绩效含义,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）,（3）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,战略执行力=愿力+能力+目标或责任,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求与个人价值,HR产品服务的提供,企业HR系统,服务利润链,服务利润链,价值创造,价值评价,价值分配,价值定位谁创造了企业的价值价值创造的主导：知识创新者和企业家20/80法则依据战略要求对价值贡献排序,基于HR的价值评价潜能评价系统（素质模型）行为评价系统（任职资格）绩效考核系统（KPI）绩效改进系统（经营检讨及中期述职）绩效管理循环系统（HRM责任）,分配机制与形式价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权机制与分权手册分享报酬体系报酬的内在结构与差异有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享,企业HR价值链,绩效结果的应用,绩效管理概述,绩效管理三阶段,绩效考评方法简介,绩效管理体系,绩效评估与绩效管理,目录,绩效管理的三个组成部分,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,绩效管理体系,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标,人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,人,流程,技术,成功支持结构,绩效管理循环/文化,绩效管理体系与公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI,战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI,年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况,每日每周每月每季度每年,绩效管理概述,绩效管理三阶段,绩效考评方法简介,绩效管理体系,绩效评估与绩效管理,目录,绩效评估,生命周期开创期成长期成熟期衰退期,市场和产品变动防卫性前瞻性分析型,竞争优势创新提高品质低成本,中层人员、一般员工的绩效效标和标准,绩效评估,建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度,绩效评估流程评估时间段建议、评估面谈方法,战略层面,管理层面,操作层面,企业战略,绩效评估与绩效管理,不能将绩效评估等同于绩效管理；绩效评估只是绩效管理的一部分；只做评估而忽略其他环节失败！关键词：绩效评估不等于绩效管理！,绩效管理概述,绩效管理三阶段,绩效考评方法简介,绩效管理体系,绩效评估与绩效管理,目录,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,绩效计划阶段,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部助理涉及及的内、外部客户,绩效辅导阶段,一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效,二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,计划,检查,报酬,辅导,分管领导,绩效考核专员,中心总监,沟通,沟通评估,报告指导,绩效沟通的意义,对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,绩效沟通的方式,正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通,绩效反馈阶段,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,举例：XXX公司某员工绩效诊断,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略,发展解决方法,绩效管理概述,绩效管理三阶段,绩效考评方法简介,绩效管理体系,绩效评估与绩效管理,目录,（1）图形等级量表法,最简单、运用最普遍的绩效评价技术。图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。,工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性,（2）交替排序法,根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。操作方法（最佳、最差；次优，次差）：（1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去；（2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面；（3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。,模式：,（3）配对比较法,使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。（1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来；（2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）；（3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。,配对比较法模式,（4）强制分布法,（5）关键事件法,主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。优点：（1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；（2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现；（3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。,依据STAR原则记录关键事件,Target目标记录事件发生的原因和目标,Result结果记录员工行为所导致的后果,Action行动记录员工当时所采取的行为,Situation情景记录事件发生的情境,小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有20位员工，只有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王80多岁的祖母突然病逝。小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天点钟之前准时运到，这是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上9点钟准时出现在办公室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出来并且在下午5点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。,记录下来当时的情景S是：小王的祖母前一天晚上病逝了。当时的目标T是：为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。当时的行动A是：小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提1小时把货物发去了。当时的结果R是：客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。,实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价,第一，所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。,（7）行为锚定等级评分法,实质是把关键事件法和量表评分法结合起来，将关于特别优异或特别劣等的绩效的叙述加以等级定量化，从而使绩效考评更公正，评价效果更好。,1:记录关键事件通常由被考评者的直接上级记录下来该员工在工作活动中的特别优异或特别劣等的绩效。2、由主管或请专家把关键事件合并成为数不多的几个绩效要素。并对绩效要素的内容加以界定。现在一般的绩效要素有工作质量、生产率、工作知识、勤勉性、独立性等等，当然工作不同，具体要素也会不同，如对商店营业员，其工作质量可能表现为服务态度和知识性等等。然后再对每个要素规定各自的行为评价等级。如对某员工工作质量按完成的精确度、彻底性等可划分为若干等级：杰出：各方面绩效突出，明显优于其他人。很好：大多数