四 决策PPT课件

制定决策：管理者工作的本质,第4讲,62,新任厂长的产品决策某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。案例讨论题：1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,63,“囚徒困境”,A和B作案被抓，隔离审讯，警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”如两人都坦白则各判8年；如一人坦白另一人不坦白，不坦白的判10年；坦白的放出去；如都不坦白则因证据不足各判1年。问题：你将如何决策？,64,4,1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”,引例1：巨人集团的兴衰,65,美国兰德公司认为:世界上100家破产倒闭的企业中，有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。因此说一人一事系于整体，每招每式关乎全局。,一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。,66,一、决策的本质是选择,何谓决策,？,争论很多，众说纷纭,67,决策就是选择（方案唯一不需要决策）,68,二、决策的普遍性-管理就是决策,6-8,69,考虑下面一个例子销售员工，需要电脑帮助你做更多的工作，具体来说它要比你原来的笔记本电脑速度更快，存储更大。假设你扩充电脑硬盘和升级系统是不现实或者不可行的。这时候我们发现你面临一个问题，这个问题就是一个差异。,610,步骤1：识别决策问题,问题现在状态和希望状态之间的差异电脑太慢了！问题特征管理者意识到问题存在迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源,611,步骤2：确定决策标准,决策标准是解决问题很重要的因素管理者必须确定什么因素与决策相关。这些标准可能是：价格、型号、重量、维修记录等。,步骤3：为决策标准分配权重,决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序,612,图表32电脑采购决策的指标和权重,613,步骤4：开发备择方案,确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估,步骤5：分析备择方案,评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。,614,图表3-3根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,615,步骤6：选择备择方案,选择最优方案选择得分最高的方案,步骤7：实施备择方案,把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动,616,图表34根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,617,步骤8：评价决策结果,通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?,618,决策制定过程,619,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,实施方案,拟定方案,分析方案,选择方案,评价决策效果,三、决策是个过程,620,三、决策是个过程,一、明确问题二、确定目标三、拟定各种可行性方案四、可行性方案的评价五、选择满意方案六、方案的实施和反馈,参谋阶段,设计阶段,选择阶段,621,四、问题和决策是有差异的,长期决策,短期决策,决策的重要性,战略决策,战术决策,业务决策,决策的类型,决策的时间,决策主体,决策问题,决策信息,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,集体决策,个人决策,非程序化决策,程序化决策,622,1、根据决策时间,长期决策：有关组织今后长期发展方向的长远性、全局性的重大决策，例如：投资方向、人力资源开发和组织规模的确定等等。,短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。例如：日常营销、物资储备、生产中的资源分配等。,623,2、根据决策重要性,战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整等等。,战术决策:也称管理决策，是组织内贯彻的决策，执行战略的具体决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。,业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。,624,3、根据决策主体,（1）个体决策：组织中决策如果是由一个人做出的，即是个体决策；（2）群体决策：组织中决策如果是由一个群体共同做出的，即是群体决策。,625,发展旅游业C市陶瓷工艺、服装等产业在国内有一定的影响，成为当地的龙头产业。但在取得一定优势后，却难有更大突破。怎样再创新优势，让龙头行业为振兴地方经济再作贡献，成为市委、市政府思考的头等问题。当时有三套方案摆到了市委、市政府的听证会上：一是有人提出发展旅游业带动其他行业，二是有人提出加大政策力度吸引投资，三是有人提出整合现有企业资源，打造产品出口的“航空母舰”。市委、市政府主要领导更倾向于发展旅游业带动其他产业。有些人认为，搞旅游对环境要求高，可能影响陶瓷等工业的发展；有人认为C市新区正在建设，要开发旅游必须改造旧区，会增加财政压力；还有人说旅游业是系统工程，C市财政支付能力有限，无力支撑。面对众多的反对意见，C市从三个方面论证发展旅游业是否可行。一方面，召开联席会议，对三套方案进行讨论，给每个方案打分。发展旅游业的方案得分偏高。另一方面，请省内外兄弟市知名旅行社项目经理对C市旅游资源进行考察，他们认为，C市旅游资源具有浓郁的地方特色，新区建设与老区文物修复是互利互补的，至于财政压力，可利用当地众多华侨寻根认祖的热情来寻求投资加以解决。在投票时，29位项目经理同意，只有一位项目经理弃权。再一方面，请有关专家考察。专家认为，C市工业属重工业的很少，旅游业对工业发展影响不大，C市只要确立以文物文化为主线，集“吃、行、住、游、购、娱”于一体的总体思路，旅游业确可带动其他产业发展。而且，发展旅游业可为许多已具雏形的企业晶牌增加知名度。,626,1在这个案例中，群体决策的有利特征表现在：A加强组织内部沟通B能集思广益C能使决策顺利进行D加强组织凝聚力2此案例中群体决策的不利特征表现在：A工作进程慢B专家说了算C，责任分散D产生了内耗3兄弟市旅行社项目经理运用赞成投票法采用的是A一票否决B多数原则C孔多塞标准D以上都不是4根据这一方案，下列说法正确的是A群体决策有时会导致矛盾B群体决策分散了责任C.群体决策代表集体智慧，有利于目标实现D.群体决策可提高群体的素质,627,群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群体决策的缺点：耗时；少数人统治；屈从压力；责任不清。群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法；,3、根据决策主体（续）,628,4、根据问题的类型,程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。如管理者日常遇到的产品质量问题、设备故障、现金短缺、供货商未按时履行合同等问题。非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案金融危机下的企业经营策略等建设三峡大坝,629,4、根据问题的类型(续),政策关于结构优良问题通用指南接受所有客户退回的商品程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题按照退货文件完成所有的步骤规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么超过$50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡则退还现金,630,组织层次,问题性质,决策性质,最高层,最低层,非结构性的例外问题,结构性的例行问题,非程序化决策,程序化决策,决策重要性,战略决策,战术决策,组织中成员决策的重点有什么不同？,事物都是相对的：没有绝对非程序化决策就像没有绝对程序化决策喜欢和重要不是等同的：喜欢程序化决策并不代表非程序化决策不重要简化和程序化也是一种能力：不要忘记程序化决策的优势能力是有差别的，幸运的是很多都可以习得：高能力或低能力+培训,631,确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者知道每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于各个方案结果的直接比较。,5、根据决策信息,可分为：确定型决策、风险型决策、非确定型决策,632,四、决策的依据-信息,只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。适量的信息是决策的依据。信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。,633,五、决策不是在真空中进行,外部环境组织环境问题性质决策主体,634,请回想迄今为止在你人生中的一次重大决定，并按以下提纲予以描述：目标或当时的情境你所有的选择你的决策方式你作出的选择对结果的评估你将如何描述自己在上述三个事件中的决策风格？它们有共同之处吗？,个人的决策风格,635,五、决策的原则,最优？,理性假设管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,636,有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的,637,直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,638,图表67直觉是什么？,三分之一的决策依靠直觉快速做出决策,639,痛苦挣扎型（Agonizing）：花很多的时间和精力来确认有哪些选择、收集信息、反复比较，却难以做出决定。（“我就是拿不定主意。”）冲动型（Impulsive）：抓住遇到的第一个选择，不再考虑其它的选择或收集信息。（“先决定，以后再考虑。”）拖延型（Delaying）：将对问题的思考和行动都再往后推迟。（“我还没有准备好工作，所以打算先考研。”）,常见的决策风格,640,直觉型（Intuitive）：将自己的直觉感受作为决定的基础。（“爱你没商量。”）宿命型（Fatalistic）：将决定留给境遇或命运。（“我这个人永远也不会走运。”）从众/随大流型（Compliant）：顺从别人的计划，而不是独立地做出决定。（“他们都觉得好，我就觉得好。”）瘫痪型（Paralytic）：接受了自己做决定的责任，却无法开始决策过程。（“我知道我应该开始了，但想到这件事我就害怕。”）,常见的决策风格,641,重视自己,重视环境,不重视环境,不重视自己,642,七、决策的方法,定性决策方法:头脑风暴法;德尔菲法，等定量决策方法:确定型;风险型;不确定型,643,头脑风暴法（BrainStroming）,在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量为改善群体决策头脑风暴法是较为典型的一个。美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。,644,头脑风暴法（BrainStroming）,头脑风暴会的用途,1、为团队工作找出问题和机会。2、确定收集哪些材料。3、当做出因果图时帮助找出可能的原因。4、找出潜在的问题或机会的答案。5、找出实现答案的可能障碍。,它适合于:解决那些比较简单、严格确定的问题研究产品名称；广告口号；销售方法；产品的多样化研究等；以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。,645,“我们团队怎样才能取得100%的顾客满意度？”,清楚地定义顾客的要求与他们访谈、了解。分析出他们最高的期望。将我们的表现与顾客的要求进行对照。将我们的服务水准与使顾客满意的要求对照。征求和分析顾客的投诉。将质量的概念全面地引入我们的产品和服务。关注竞争。以相对最低的价格提供相对最高质量的服务。与顾客发展长期的开放式的关系。及时地解决顾客的投诉。对导致顾客超常满意的员工行为进行奖励。保证我们所做的就象我们的广告所说的。,头脑风暴会举例,646,异想天开！说出能想到的任何主意,规则一,647,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则二,648,规则三,越多越好！重数量而非质量,649,见解无专利-鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,650,头脑风暴特点,第一，自由思考第二，延迟评判第三，以量求质第四，结合改善,651,定性决策方法-德尔菲法,Delphi法是二次大战后发展起来的一种直观预测法。德尔菲法被认为是全球120多种预测方法中使用比例最高的一种。德尔菲法是因美国兰德公司50年代初的一项研究而产生的。基本原理：通过一系列简明扼要的征询表，用匿名通信方式、向专家征询意见，经过有控制的反馈，取得一组专家尽可能可靠统一的意见，整理后，用于对未来进行预测。本质是利用专家的知识、经验、智慧等无法量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得一致的意见，达到预测的目的。,652,德尔菲法三个阶段,设计调查咨询表,明确预测目的,选择专家,准备背景资料,653,德尔菲法的预测程序,654,德尔菲法的预测程序,655,德尔菲法的预测程序,656,德尔菲法的预测程序,657,案例,658,书刊经销商对某一专著销售量进行预测经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组将该专著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大家给出最低销售量、最可能销售量和最高销售量，并说明作出判断主要理由将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，要求专家参考他人意见对自己的预测重新考虑从表中我们可以看出，专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除了书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见（表中没有列出）。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止，最终结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。,659,德尔斐法的特点,匿名性反馈性集思广益趋同性,660,定量决策方法,确定型：线性规划、盈亏平衡分析、非线性规划、整数规划、动态规划、投入产出数学模型、确定型贮存技术、网络分析技术等风险型不确定型,661,确定型线性规划,Par公司是一个生产高尔夫器材的小型公司，他决定进入中等和高等价位高尔夫市场。分销商对新产品十分感兴趣，且同意购买Par公司未来3月的全部产品。管理层明确高尔夫球袋的生产过程切割并印染原料缝合成型检查和包装,一个简单的最大化问题,662,标准袋高级袋时间约束切割和印染7/101630缝合1/25/6600成型12/3708检查和包装1/101/4135利润109,Par公司高尔夫球袋的资源约束和利润水平,各生产多少,可获最大利润?,663,Par问题模型化,S标准袋数量D高级袋数量四个时间约束一个目标函数：10S9D,Max10S9Ds.t.7/10S+1D630切割印染约束1/2S+5/6D600缝合约束1S2/3D708成型约束1/10S+1/4D135检查和包装约束S，D0,664,LINDO计算机求解,max10S+9Ds.t.0.7S+1D0,665,LINDO计算机求解,LPOPTIMUMFOUNDATSTEP2OBJECTIVEFUNCTIONVALUE1)7667.994VARIABLEVALUEREDUCEDCOSTS539.9984130.000000D252.0011140.000000S,D0.0000000.000000ROWSLACKORSURPLUSDUALPRICES2)0.0000004.3749563)120.0007170.0000004)0.0000006.9375315)17.9998820.000000NO.ITERATIONS=2,max10S+9Ds.t.0.7S+1D0,666,线性规划：运输问题,667,设xij为i仓库运到j工厂的原棉数量(i1，2，3，j1，2，3),minZ=2x11+x12+3x13+2x21+2x22+4x23+3x31+4x32+2x33,x11+x12+x1350 x21+x22+x2330 x31+x32+x3310,x11+x21+x31=40 x12+x22+x32=15x13+x23+x33=35xij0,668,整数规划：人力资源分配问题,某昼夜服务的公交线路每天各时间段内所需司机和乘务人员数如下：,设司机和乘务人员在各时间段一开始时上班，并连续工作8小时，怎样安排既能满足工作需要，又使需要配备的司机和乘务人员人数最少？,669,设xi表示第i班次时开始上班的司机和乘务人员数，这样可以建立如下的数学模型：,目标函数：MinZ=x1+x2+x3+x4+x5+x6,约束条件：,670,整数规划：背包问题,背包可再装入8单位重量，10单位体积物品,671,解：Xi为是否带第i种物品,maxZ=20X1+30X2+10X3+18X4+15X5,672,确定型-确定型库存决策分析法,经济订货批量模型EOQ(economicorderquantity)，该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题。即某种物资单位时间的需求量为常数D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零。此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下一个存储周期，形成多周期存储模型。,673,2.风险型决策,某工厂企业需要决定下一阶段是否投产一种新产品。如果投产后销路好，可以获得利润10万元；如果投产后销路差，则将造成损失4万元；如果不投产，不管销路好坏，都将付出损失1万5千元。根据历史经验，预测下一阶段该产品销路好的概率是0.4，销路差的概率是0.6。为使利润最大或损失最小，该企业应该决定投资或不投资？,674,风险决策的基本结构,风险型决策一般需具有以下几个条件：存在决策者希望达到一个或一个以上明确的决策目标。最常用的决策目标是要求获得最大的利润存在决策者可以主动选择的两个以上的行动方案存在不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态。存在可以具体计算出来的不同行动方案在不同自然状态下的损益值存在决策者可以根据有关资料事先估计或计算出来的各种自然状态将会出现的概率。,675,常用的风险型决策方法,期望损益决策法（决策表法）决策树法贝叶斯决策法边际分析决策法马尔可夫决策法,676,决策表法,677,决策表法,678,679,概率分枝标自然状态的概率,决策树,680,例1,电视机厂试生产三种电视机Ai(i=1,2,3)。市场大、小Sj(j=1,2)。生产哪种？,681,解：,100,-20,75,10,50,30,1,2,3,4,0.6,0.4,0.6,0.4,0.6,A1,A2,A3,P(S1)=0.4,682,解：,683,化工原料厂，由于某项工艺不好，影响效益，现厂方欲改革工艺，可自行研究(成功可能为0.6)，买专利(成功可能为0.8)。若成功，则有2种生产方案可选，1是产量不变，2是增产；若失败，则按原方案生产，有关数据如下。试求最优方案。,例2,684,685,决策树法举例,686,决策树法举例,买入专利，成功则增产，失败则保持原产量,687,例3,某公司有资金500万元，如用于某项开发事业，估计成功率为96%，一年可获利润12；若失败则丧失全部资金；若把资金全存在银行，可获得年利率6%，为辅助决策可求助于咨询公司，费用为5万元，根据咨询过去公司类似200例咨询工作，有下表：,688,试用决策树方法分析该公司是否应该咨询？资金该如何使用？,689,T1：咨询公司意见：可以投资T2：咨询公司意见：不宜投资E1：投资成功E2：投资失败,690,P(E1)=0.96(=192/200)P(E2)=0.04,691,1,5,10,3,不咨询,咨询,投资,存银行,可投资,不宜投资,60,-500,30,11,8,9,P(E,1,)=0.96,P(E,2,)=0.04,6,-500,60,P(E1/T1),30,30,60,-500,4,2,7,P(T1)=0.78,P(T2)=0.22,投资,投资,存银行,存银行,P(E2/T1),P(E1/T2),P(E2/T2),692,693,1,5,10,3,不咨询,咨询,37.60,投资,存银行,可投资,不宜投资,37.60,30,30,-15.60,60,-500,30,11,8,9,P(E,1,)=0.96,P(E,2,)=0.04,6,52.72,-500,60,P(E,1,/T,1,)=0.987,P(E,2,/T,1,)=0.013,30,30,P(E,1,/T,2,)=0.865,P(E,2,/T,2,)=0.135,30,30,60,-500,4,52.72,2,7,0.78,0.22,42.72,投资,投资,存银行,存银行,47.72,694,答：求助于咨询公司如果投资公司给出可以投资意见则投资如果投资公司给出不宜投资意见则存入银行,695,不确定型决策,不确定型决策，就是决策者对未来事件虽有一定程度的了解，知道可能出现的各种自然状态(客观情况)，但又无法确定各种自然状态可能发生的概率。对于不确定型决策，决策者所采用的决策准则，具有很大程度的主观随意性。常用的非确定型决策准则主要有：最大最小期望值决策准则最大最大期望值决策准则最小最大后悔值决策准则赫威斯决策准则等概率决策准则等,696,1.最大最小决策方法的应用举例,697,最大最小决策方法的应用举例,698,最大最小值决策分析法适用性,由于最大最小值决策分析法，虽然带有保守性质，但它却留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找出“最有利”方案在一定场合下具有一定的适用性如企业规模小、资金薄弱，经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等；,699,2.最大最大决策法的应用举例,6100,2.最大最大决策法的应用举例,6101,最大最