HAY GROUP绩效管理体系方法论

绩效管理系统方案，2，目录，全面介绍绩效管理系统实施绩效评价部门主要绩效指标设计，3，绩效管理系统设计原则绩效管理实施原则绩效评价对象，内容和频率绩效评价关系，使用权限绩效评价结果2。实施绩效评估3。部门主要绩效指标设计，目录，4，1.1绩效管理目的，计划：执行监控的方法：日常控制评估：改进结果处理：持续改进，5，1.1绩效管理目的，6，1.2绩效管理系统设计原则，强调评估系统的实效性和可操作性，将可执行性细化为基本设计理念，执行评估通过对被评估人理解方法及评价结果等，使评价成为可能的客观性原则：根据设定的评价指标或工作成果进行评价和评价，避免主观臆测和个人鉴定因素的影响。 公共通信原则：审核人与被评估人通信，以解决被评估人业务中存在的问题和缺陷。歧视性原则：对不同评价对象的评价内容和评价执行方式不同。例行原则：将审查工作纳入日常管理，成为日常经营工作。8，1.4绩效分类和评估对象；绩效分类：部门绩效个人绩效评估适用的对象：公司的每个部门(部门、部门、车间和其他同级单位)公司的所有正式员工(所有级别的管理人员和普通员工)。除以下情况外：公司总经理评估期间休假、休假时间的一半以上严重违反公司规定、制度或国家法律的人主要包括三个主要指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指明对公司生产和运营产生重大影响的因素，包括重大安全事故的发生、重大质量事故的发生以及重大客户投诉事件的发生。如果评估期间任何基准指标异常显示，则该部门当前评估期间的绩效评估结果计算为实际绩效评估分数的50%。如果存在以上绩效，则相应的部门绩效分数为0。周边成果：是指完成工作任务过程中表现出的工作责任、服务意识、工作效率等多种因素。员工满意度：表示员工对本部门和公司整体经营状况的基本评价。作业绩效：表示计划作业完成，作业绩效的评估是借由评量工作的实际结果与设定的工作目标，以及作业之间的一致性程度来完成。1.4评估对象，内容，频率，10，1.5评估权限，11，1.6评估关系，被评估人(部门/个人)，评估委员会，审查，评估，通信，民主管理委员会，人力资源部，12，1.7评估，12，1.7评估对于可量化评价的指标，对于量化评价困难的指标，设定量化评价标准，基于定性的评价，13，与每个指标评价等级相对应的分数如下：1.7评估，每个指标评估得分为最终聚集的被评估人的总体绩效得分，使用14，1.8评估结果，15，目录，1。业绩管理系统总体介绍2。实施业绩评估实施部门评估实施个人评估3。部门主要绩效指标设计，16，2.1部门评估实施流程，17，到每个评价期间为止，评价者还可以分阶段审查和调整指标评价标准。，18，2.1部门评估实施流程，对于量化指标，必须提供相关数据。对不可计量的指标，提供评估期间完成的主要工作内容。19，2.1部门评估实施流程，22，原则上，每种类型的评估结果在全体员工群体中按正态分布。32，2.2个人评价实行结果控制。在运行正常分配时，每个人的比例原则上具有以下要求(由部门负责人管理):33，2.2个人评估适用3354个人绩效得分会计，34，2.2个人评估实施评估结果，将个人绩效工资支付与相应个人绩效水平和相应部门绩效水平相关(请参阅报酬方案)，然后按每个季度进行部门评估，最后按部门单独进行季度实际绩效工资=季度绩效工资季度绩效工资季度组卷加权非季度组卷表确定的绩效工资将在对该指标的评估结束后累计，35，2.2个人评估实施评估结果适用案例，提供点审查指标中半年审查的指标是外部满意度指标(10%)， 供应商管理指标(20%)经理付款配置：基本(40%)季度业绩(30%)年度业绩(30%)第一季度实际发放：基本(40%)季度业绩(30p%)第二季度实际发放： 业绩管理系统总体介绍2。绩效评价实施部门主要绩效指标设计主要绩效指标设计思路部门主要绩效指标示例，37，3.1部门主要绩效指标设计一般流程，38，3.1部门核心绩效指标设计远景明确到2003年12月为止，XX公司将成为国内同行中具有品牌知名度、适应市场环境、运营效率高的一流服务企业。企业运营效率达到了同行业国内领先水平和国际平均水平。主导产品在国内市场具有较强的交货能力和竞争力，客户层和部门比较稳定。与合作伙伴建立高效、持续、共同开发的战略合作关系。拥有以技术创新和经营创新为核心的创新氛围、机制和能力，具有创新意识和能力的员工团队。以服务市场的概念、价值、行为准则为主要内容的企业文化是深入的。39，3.1部门核心绩效指标设计愿景清晰，XX公司的核心愿景目标是基于内部运营效率，强调持续创新，强调对社会的服务，实现企业的市场目标是在核心愿景目标相对明确的前提下，XX公司设定的企