大规模定制－企业竞争的新前沿.ppt

1,大规模定制企业竞争的新前沿-B.Joseph.PineII,2,作者,策略前景LLP公司创始人，作家、演说家和咨询顾问曾是IBM高级商务学院的项目经理金融时代将本书誉为1993年的七本最佳商业图书之一。,B.JosephPineII,3,本书概要,第一部分“从大规模生产到大规模定制的转变”介绍了这一新前沿的内容和要进行转变的原因。第二部分“探索企业竞争的新前沿”讲述了大规模定制的方法。,4,中文版序,VS,多样化,定制化,大规模定制,个性化定制产品和服务的大规模生产,5,前言,核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应地增加成本；范畴是个性化定制产品和服务的大规模生产；最大的优点是提供战略优势和经济价值。,6,第一章,制造业新模式,大规模生产,大规模定制,7,第二章,新产品产品开发大规模生产周期长过程产品生命低成本、质量稳定周期长的标准产品稳定的需求统一的市场,8,大规模生产范式的第二个反馈圈,R新产品R产品开发大规模生产周期长过程产品生命低成本、质量稳定周期长的标准产品稳定的需求统一的市场忽略库存调整细分市场,9,大规模定制模式的形成,基于时间的竞争产品品种激增及时生产区域经营持续改进产品生命周期缩短市场驱动的质量全球化网络组织微型市场定制化的提高,精益生产周期缩短全面质量管理层次扁平化计算机集成制造过程重组服务重要性的提高分化的市场快速响应柔性制造系统数据资源经营,20世纪90年代竞争形势的特征,需要一种新的生产范式来有效的响应新的形势,10,大规模订制模式的形成,发生范式转变的一些行业：汽车业信息技术产业电信业个人用品业饮料业早餐食品业快餐业保险业银行业,他们不再致力于面向统一的市场生产标准化的产品或服务，而是通过灵活性和快速响应实现多样化和定制化。这就是新范式的控制焦点：大规模定制。,11,作为动态系统反馈圈的大规模定制新范式,产品技术过程技术R新产品R产品开发大规模定制周期短过程产品生命低成本、高质量周期短的定制产品需求分化多元化细分市场,12,大规模定制模式与大规模生产模式的对照,13,14,市场扰动因素,15,市场扰动图一个大型高科技公司的例子,16,验证市场扰动图,调查表是确定管理者认知其企业的市场环境因素与评价的调查依据个人信息市场环境调查产品调查多样化和定制态势图过程和组织调查,17,市场扰动图的使用,向企业的关键决策者、有见识的管理人员和经验丰富的专业人士发调查表，根据他们的应答，画出市场扰动图。如果一个行业目前的市场扰动度超过60，或者过去10年里扰动度的改变增加了10个点以上，这个行业将要马上经历范式转变。如果目前市场扰动度在4060之间，或者扰动度在开始增长并在将来继续保持增长态势，则这一行业处于范式转变的临界状态。如果目前的扰动度低于40，且没有增长现象，对于这种行业来说，大规模生产仍是可行的生产模式。,18,19,20,21,22,23,24,第八章大规模定制产品和服务,围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速反应构建模块化的快速响应在企业价值链的各个环节结合上述方法,25,提供标准化的产品和服务来定制服务,在销售和交付阶段定制标准化产品飞机航班座位旅馆房间汽车租赁信息,26,提供标准化的产品和服务来定制服务,指导方针：客户不买技术买服务客户不买定制化本身，他们购买服务的价值定制化服务的首要着眼点之一是集成一个完整的组件如果业务依赖于重复销售，应着手跟踪你的所有客户以及他们的所有购买情况,27,创建可定制的产品和服务,在开发和生产阶段建立基本是大规模生产的产品和服务剃须刀鞋、鞋垫办公家具计算机及其应用软件,28,创建可定制的产品和服务,指导方针：利用六维空间确定如何使产品服务可定制化产品的可定制化主要以内含技术为基础建立服务环境的固定成本高，而且需要不断的创新和发展提供“客户自助”的供应商确保“客户自助”机制真正提供便利，并做大量市场推广工作,29,提供交货点定制,了解客户的真实想法：在销售和交货点生产产品，或者至少在当地当时完成最后的定制生产工序体育用品T-shirt眼镜照相，修鞋等等服务行业保险索赔,30,提供交货点定制,指导方针:最适用于本身具有个性化除此以外相当标准的产品和服务把生产过程移到交货点可以改造业务以及潜在利润实行交货点定制的企业会保持较高的原材料库存量或其产品的标准化部分集中于产品或者服务中有意义的部分获得规模经济,31,提供整个价值链的快速反应,对客户需求提供快速甚至是即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办法快速响应就是在适当地点、适当时间用适当价格提供适当产品在谁、什么、哪里、什么时间、怎样六个方面进行变化利用例如信息和通信技术整合整个价值链服装行业,32,提供整个价值链的快速反应,指导方针：企业可以从以较少的工人加快工作开始过程重组是从新起点坐起，但并不是从一张白纸开始为正在执行的增值工作，尤其是最接近客户的工作提供决策所需要的所有信息和权力以满足客户的个性化需求为中心，在企业内外建立合作伙伴得到的比预计的更多，确保任何新时间的确定,33,构件模块化以定制最终产品和服务,实现大规模定制的最好方法建立可以配置成多种最终产品和服务的模块化构件离散制造行业流程行业服务行业,34,构件模块化以定制最终产品和服务,类型学发展的模块化形式：共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”式模块化混和模块化总线模块化可组合模块化,35,构件模块化以定制最终产品和服务,忠告：减少模块化或者消除模块化，产品性能可能最佳并可以降低其制造成本客户可能会感到一些模块化产品极其相似竞争对手可以用“逆向工程”进行模块化设计，比单独设计要容易竞争优势保持不是依赖于大规模定制或服务这一创造，而是来自通过价值链和持续的时间为每个个性化客户提供最大的价值,36,第九章面向大规模定制的组织改造,面向大规模定制的组织改造的必要性：适合大规模生产的组织与适合大规模定制的组织的区别过程功能的重要性：产品和服务发生变化，承认过程能力的重要性并针对当今扰动的环境改造组织,37,过程功能的重要性,动态稳定性（产品过程变化矩阵）,大规模定制,创新,大规模生产,持续改进,动态,稳定,产品变化,稳定,动态,过程变化,38,过程功能的重要性,动态稳定性（产品过程变化矩阵）1.大规模生产企业的变化过程2.从大规模生产到大规模定制的变化过程3.手工业行业转变中的问题,39,结构革新,以个性化客户为中心1.市场细分2.寻找细分市场周围较好的市场粒度3.充分理解满足和超越客户的个性化需求和愿望服务中介和内部客户1.内部客户2.帮助你的客户服务他们的客户,40,结构革新,面向个性化和时间加速的重组过程分析现有过程，过程所必需的革命推动多样化和定制化的包络不断生产新产品和服务并不断更新过程来推动多样化和定制化的包络，客户可能式创新思想的最好源泉,41,结构革新,集成价值链授权予人和团队以上变革需要来自作出真正变革且具有变革知识的公司员工创造额外知识环境变化，额外和多余知识对生存来说是至关重要的。团队是企业应用额外知识的方式,42,结构革新,从层次组织转向网状组织分解价值链1.权力分散化2.过程重组IBM公司3.外部采办4.分解价值链的利弊,43,探索新前沿,大规模定制的局限及改进产品和过程技术的冲击产品和过程根本的创新常来自行业外部，大规模定制公司有加快周期时间的能力，可以用节省出来的时间接受新技术。客户合并的冲击在引入新型产品时保持对旧类型产品的服务持续提高旧产品的生命力为每种产品设计可升级性,44,探索新前沿,信息过载按为客户提供最大的价值的原则增加产品多样性和定制性使选择正确产品和服务所必需的信息尽可能地容易理解开发周期的限制原地踏步并处于它的极限状态形成完全并行的开发群体考虑寻找一个突破点（提供预制构件、递增的平台创新、后继的平台开发、预见客户的潜在需求）,45,探索新前沿,生命周期的限制环境扰动性高，潜在的收入和利润就会不稳定的升降,46,企业竞争的未来,47,企业竞争的未来,大规模定制生产（生产动态产品流的稳定过程）,过程能力,产品1数量,产品2数量,产品3数量,48,企业竞争的未来,企业,过程能力1,过程能力2,过程能力3,产品N数量,大规模定制：缩短过程生命周期,49,企业竞争的未来,能力和资源组合,虚拟企业1,虚拟企业2,虚拟企业3,过程M能力,产品N数量,大规模定制的虚拟企业,50,市场扰动的研究,调查问卷内容人口统计信息市场环境感悟产品感悟过程和组织感悟,51,市场扰动的研究,数据处理计算市场环境