国际工程项目管理part1

第一章概论,国际工程项目主要参与者,1.业主业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项决策者、资金筹措者和项目实施总体规划者，也是项目的产权拥有者，并负责项目生产、经营和还贷。其项目管理工作贯穿于工程项目策划、设计、施工、交付及保修的全过程。希望得到有关政府部门的支持，以较低的成本、较短的工期获得高质量的工程。,2.工程师/咨询公司为业主提供有偿的技术和/或项目管理服务，对工程项目实施全方位的监督、检查和协调工作的咨询工程师。无权修改合同、无权解除承包商的任何责任。希望及时得到合理的报酬、宽松的工作计划，迅速提供信息和进行决策。3.承包商承担工程项目施工及设备采购、安装的公司或承包商组成的联营体。凡直接与业主签订承包合同的都被称为承包商。业主可将工程分为若干独立的部分并分别招标。希望顺利获得工程所在国许可证等，业主可及时按合同约定支付相关款项，供应商及时供货，拥有技能熟练、成本较低的劳务。,4.分包商与承包商签订合同，承担承包商与业主签订合同中的部分任务的公司/实体。业主与工程师并不直接管理分包商；业主也可指定分包商。承包商对分包商的行为负全部责任。分包商是专业化分工细化的结果体现。5.供应商指为建设工程提供工程设备、材料和施工机械的公司和个人。承担供货、安装、调试和岗前培训等服务。可与业主、承包商、分包商签订合同。希望经济、政治环境稳定，材料规格明确，发货时间充裕，及时获得价款。,6.工料测量师7.评判人在工程实施过程中由双方聘请的、用于解决双方争端的独立专家小组。8.政府机构9.保险公司10.金融机构,国际工程项目管理,国际工程项目生命周期,国际工程项目生命周期的划分（结合图1-5）,1.可行性研究阶段主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可行性，以及为什么投资、何时投资、如何投资等重大问题，进行科学论证。应委托专业的咨询公司独立进行。2.规划与设计阶段主要目标：确定项目实时模式，组建项目实施机构，确定资金来源，确定进度要求，办理各种审批手续，进行工程设计。两阶段：初步设计施工图设计；三阶段：初步技术施工图,国际工程项目生命周期的划分,3.施工阶段包括施工、材料设备的采购、设备安装等。承包商进行4.试车和投产阶段试车：承包商及其分包商进行工程调试；业主的试运行。以业主方人员为主组织实施，承包商协助。5.运营阶段PPP（公私合作）；PFI（私人主动融资）；BOT（建设运营转让）承包商通过运营阶段所获收益作为投资回报。,国际工程项目管理过程,1.开始获得一个新项目或现有项目新阶段的批准，正式开始该项目或项目阶段的有关工作。2.计划明确项目范围，筹划项目目标，并制定为实现目标应采取的措施。包括：行动方案、成本、资金、劳务等等。3.执行实施计划中所确定的行动方案，努力实现项目目标。4.控制跟踪、审查和调整项目进展与绩效，并在必要时采取纠正措施，以实现预期目标。5.结束正式移交项目,国际工程项目管理过程,控制过程,开始过程,计划过程,执行过程,结束过程,项目管理各个过程的相互关系,1.顺序关系（见图1-7）一个阶段只能在前一个阶段完成后才开始2.交叠关系（见图1-8）一个阶段在前一个阶段尚未完成前就开始,国际工程项目管理过程,国际工程项目管理模式,1.传统的项目管理模式设计-招标-建造（DBB）往往是做设计的工程师接受业主委托对工程项目进行管理。世界银行、亚洲开放银行贷款项目和采用新红皮书的项目均采用这种模式。,DBB,DBB,优点：1.管理方法成熟，各方对相关工作较为熟悉。2.业主可自行选择设计公司和工程师，可控制设计要求。3.该模式体现了风险公平和合理分担的原则，风险管理成本最低。,缺点：1.项目设计和施工阶段分别招标使得建设周期长，不利于业主资金周转。2.设计方与施工方不同，协调管理成本高。3.工程造价不固定，设计中对“可建造性”考虑不够易发生变更，提高费用。4.出现事故时，设计与施工方易推诿责任。,国际工程项目管理模式,2.设计-建造项目管理模式（DB）总承包商负责项目的设计和施工及相关组织工作。该模式适用于以机电设备安装为主的工程项目，在投标时和签订合同时通常以总价合同为基础，但允许根据合同约定进行调价，也允许某些部分采用单价模式。,DB,DB,优点1.设计与施工搭接进行，有效缩短工期。2.承包商同时对设计与施工负责，有利于在设计中全面考虑施工因素，减少施工与设计的矛盾，减少变更和费用。3.采用总价合同，可以使业主更好的控制总成本。,缺点1.投标邀请只对项目功能与特征进行描述，对过程的控制程度低。2.业主无法参与设计人员的选择。3.采用固定总价合同，可能会影响设计和施工质量。,国际工程项目管理模式,3.设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（EPC/T）由EPC总承包商向业主提供包括设计、设备采购、施工、安装和调试直至竣工移交的全套项目，有时还包括融资。由EPC总承包商对项目进行设计、采购和施工，也可以分包给其他分包商。主要应用于以大型装置和工艺过程为核心技术的工业建设领域。特点：工艺设备的采购和安装和工艺的设计紧密相关，是投资建设中最关键最重要的部分。,EPC/T,EPC/T,优点1.项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于管理。2.采用固定总价合同，业主可较早确定投资成本。3.减轻业主方在项目管理方面的负担和投入。4.有利于缩短工期，业主所承担风险减少。,缺点1.业主准确定义项目工作范围的难度加大。2.EPC总承包商数量较少，不易获得有竞争力的报价。3.该模式还不太成熟，对权责问题易产生争议。4.承包商承担较大风险，工程项目的质量、效益完全取决于EPC总承包商的水平。,国际工程项目管理模式,4.建造管理模式（CM）/阶段发包方式/快速跟进模式采用“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。该模式有业主和业主委托的CM经理和工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。CM经理的主要职责：协调管理（1）代理型（2）风险型,代理型CMCM经理在设计阶段提出建议，帮助业主选择承包商，在施工阶段进行管理。固定酬金家管理费。业主在各个施工阶段和多个承包商签订施工合同,风险型CMCM经理参与项目前期工作，包裹咨询、预算、计划等；在施工阶段，CM经理将项目分为若干阶段进行招标。最大保证价格GMPCM经理承担施工成本风险。,国际工程项目管理模式,5.项目管理承包模式,国际工程项目管理模式,6.建造-运营-移交项目管理模式（BOT）由东道国为项目是建设和经营管理提供一种特许权协议作为融资基础，由本国或外国投资者和经营者安排融资，承担风险与项目建设，并在特许期内经营获取相应的利润，特许期满时根据协议将项目移交东道国。暂时私有化过程包括准备、招标、融资、实施阶段,BOT,国际工程项目管理模式,7.设计-建造-运营项目管理模式（