冲突管理余世维.ppt

1,冲突管理,余世维,2,冲突的第一部分模糊逻辑（FuzzyLogic),3,“一旦我们决定将任何事物都要弄个一清二楚、一黑二白的时候，冲突就发生了。其实很多问题的答案都隐藏在模糊地带，也就是灰色空间里。”,4,FuzzyLogic（模糊逻辑）,1.“包容”就是愿意接受暧昧不明，拥抱吊诡和不确定。,5,问题,一般人为什么不喜欢模棱两可？Hint服从习惯/避免恐惧/倾向于单纯思考。我们如何利用“对立的张力”？Hint激发创意/找出问题点/改变决策。,6,2.善恶之间、好坏之间、美丑之间、明暗之间、亲疏之间、尊卑之间、生死之间都隐藏着矛盾与不安，也都展现出融合与巧妙。,FuzzyLogic（模糊逻辑）,7,问题,你尝过“白葡萄酒+汽水”吗？你看过“艳红+铁灰”吗？你听过“钢琴+南胡”吗？你闻过“茉莉+檀香”吗？Hint中国的太极图像/埃及的人面狮身/印度的金刚法王。说说看一个人对焦虑的反应。Hint喋喋不休/抓一根香烟/手脚不停颤动/不住地喝水。,8,3.行销策略的“3C”=Customer（顾客）+Competition（竞争）+Change（改变）。而“改变”其实就是一种包容。,FuzzyLogic（模糊逻辑）,9,问题,为了“顾客”和“竞争”，什么事情可以改变？Hint任何事情都可以改变组织结构、领导模式、产品线、工作流程、包装设计、促销手段或方法。为什么有人反对“改变”？Hint身心已经懒惰/不想变动既有的资源或权利分配/忘了“永远有更好的方法”。,10,4.成功的管理人都有一个明显的特质：“对于暧昧不明，有着高度的包容力，能凭直觉做决策。”,FuzzyLogic（模糊逻辑）,11,问题,一个人要怎样培养包容力？Hint花点时间独处/观察你的第六感和直觉/利用你的无意识资料库/让头脑休息。以“说故事”为例，想想看怎样启发小孩子的包容力？Hint编造不同的结局/二人或数人接替叙述/将故事中的角色互换。,12,冲突的第二部分冲突的本质与我们的取向,13,“如果我们对第一部分（模糊逻辑）能够认同而且不断自我训练的话，这第二部分就很容易解决了，因为影响一个人的态度和行为的根本因素，绝大部分还是取决于他的哲学理念。”,14,冲突=为了对抗或抵消他人行为，所做的努力。,传统观念近代观念互动观念,15,讨论问题,贵公司或贵部门的冲突文化如何（那一种观点？）列举公司中几个最容易引发冲突的例子。EQ与冲突的关系。对于“固执”且“不协作”的同事，可以考虑的相处方式。,16,冲突竞争,冲突：使对方在获取目标或增进利益方面遭受挫折的阻挠性行为。竞争：在不干扰对方的情况下，奋力争取某项目标或利益。没有冲突的竞争没有竞争的冲突竞争与冲突同时出现,17,冲突发展的过程,1.潜伏阶段轻度的失和。2.知觉阶段众人都能察觉。3.感情阶段形成紧张、焦虑、不安、气愤的情绪。4.明显阶段关系破裂，绩效受损，目标受阻，行为激化。5.余波阶段为后续冲突预留伏笔。,18,（第一阶段）,（第二阶段）,（第三阶段）,（第四阶段）,潜在的对抗,认知与个人化,行为,结果,前提条件沟通结构个人变项,知觉冲突,外显行为,感情冲突,提高群体绩效,损害群体绩效,冲突处理行为竞争合作妥协逃避调适,19,权力倾向测验,请先阅读左列的叙述语句，然后圈选右列的评量尺度。1表示“很不同意”，2表示“有点不同意”，3表示“没意见”，4表示“有点同意”，5表示“很同意”。,课堂作业,20,控制人们最好的方法就是讲他们想听的话。当你要求某人为你做某事时，最好告诉他真正的理由而不要去编造更有份量的理由。完全相信别人等于是自找麻烦。往上爬的过程中，难免会牺牲到别人。假定人性本恶是最保险的办法，当机会出现时，丑陋的本性就会现行。做任何事都必须合乎道德。大多数人本性都是善良的。欺骗别人其实是借口。大多数人忘记父亲的“死”，要比忘记财产的损失来得快。一般而言，人们除非被逼迫才会努力去工作。,12345123451234512345123451234512345123451234512345,21,有害的后果凝聚力下降/个人抗争优于群体目标/侵蚀生产力。,有益的后果激发创意/引导思维/提升决策品质。,22,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,23,课堂作业,参加授课学员，分为A、B两组，就下列辨证问题，从正面与反面论点，各自表述意见，并互相答辩。A组（正面论点）：冲突是有利于组织的B组（反面论点）：所有的冲突都是有害的,24,处理冲突的取向,有原则,无原则,不合作,肯合作,（抗争）,（自我牺牲）,（团队合作）,（妥协）,（逃避）,25,课堂作业,你如何处理冲突,26,有效处理冲突的方式,共同研议说服他人让步互惠协商寻求第三势力支持组织重组等,27,“群体决策”有什么先决条件？,提示：专业知识与多元化观点向心力开放的心态补充：寡头政治,28,影响他人的困难之处,如何让别人相信你的想法有确凿依据，且是可行的。如何说服别人，使他们相信你的想法对机构和他们个人都有好处，从而促使其参与。如何把你的建议和他们的利益联系起来。如何避免提出过激意见而使别人和你对立。如何面对负面的批评时，给出正面而有说服力的回应。,29,表达观点和意见，引起他人的重视,用心聆听、反馈数据和感受；进行总结,公开表示感受,增进理解，加以验证,想要什么、采取何种做法,注重并建立共同点,说明会有何种益处及负面效应,揭示与当前形势有关的信息,影响转盘,推-果断型,拉-反应型,我的日程,你的日程,改变，调整我的观点,改变，调整你的观点,双赢,30,说明你的建议及其所能带来的利益,简要说明你的建议。说明你的建议能给对方带来什么利益。说明你的建议能给机构带来什么利益。说明你的建议能给你自己带来什么利益。说明你的提议为什么能带来这些利益。,31,甲部门,甲部门,乙部门,乙部门,服务单位,服务单位,充分提供关键性资源,（改变前）,（改变后）,依赖,依赖,依赖,依赖,（小）,（大）,32,甲部门,甲部门,乙部门,乙部门,服务单位,服务单位1,减少相互依赖性,（改变前）,（改变后）,依赖,依赖,服务单位