企业战略规划2-2战略组织结构VIP

战略,废弃战略元素,深思熟虑的战略（积极的战略元素）,经营者为适应环境所打造的全新战略元素,全新规划创新+前期承接的战略元素,危急战略响应性战略元素,公司当前（现实）战略,编制和执行战略的重要性,战略包含:开展业务的方案.竞争性优势的指导书.吸引客户的战略.保持长期良好市场表现的秘诀.,优秀管理=优秀战略+优秀战略执行,图2.1,战略制定、战略执行程序,战略规划,任务一开发战略愿景、使命和核心价值,任务二设定目标,任务三制定战略完成目标和实现公司愿景,任务四执行战略,任务五监控发展、评估绩效、启动纠错措施,跟据公司实际绩效，条件变化，新机遇和理念，进行修正,当前公司战略如何发挥效力,首先要理解战略的意义确定竞争性优势低成本领导力差异性独特市场定位确定优势范围市场地理范围的覆盖面？公司的行业生产/分销链长度审核近期战略行动确定功能性战略,我们战略输赢如何？,成功战略,战略拟合测试,竞争性优势测试,绩效测试,图4.1单一行业的公司战略构成,业务战略（单一业务管理方案）,通过提升产品设计，产品特色、提高质量、选择多样化、调低价格、等吸引客户、打败竞争对手。,在宏观环境或行业竞争条件下，随机应变。,竞争性优势源于：比竞争对手价格低？更优产品？服务市场定位和特殊客户人群的出色能力？力争扩大或缩小地理覆盖领域。,与行业内其他企业建立战略联盟、优势性价值伙伴关系。,关键功能战略,研发、科技、生产设计战略,你生产战略,销售、营销和分销战略,信息技术战略,人力资源战略,财务战略,图5.1五则通用竞争性战略,竞争性优势分类,低价格,58,市场目标,大众购买客户,专属购买人群（市场定位）,差异化,整体低成本供货商战略,大众差异化战略,专一低成本战略,专一差异化战略,最佳成本供应商战略,X1,公司销售和市场份额增长；客户增加和维系；强化了客户对公司形象和声誉的认知；利润、净利润和ROI增加；财务实力和信用等级增加；领导力在市场或行业成功方面显现；执行绩效的关键措施不断进步。,49,战略成功标志,战略不同之处?,竞争性优势在于低价位还是差异化,公司市场目标大小,战略不同的关键因素,510,低成本供应战略,有效低成本模式:独有节约成本模式复制；保持产品质量在可接受范围内。竞争性优势和风险:从低价竞争者手中获取更高利润、增加市场份额。与竞争对手比较，售卖产品时获取更大利润空间。低价位吸引不了足够新客户。竞争对手恶意价格竞争导致价格战。,511,差异化战略如何发挥最大作用,512,取得成本优势的方法,低成本优势公司在总价值链的累计成本必须低于竞争对手。如何取得低成本优势:价值链环节运行中，相对竞争对手，应该更具性价比。改进公司整体价值链，去除或摆脱增加成本的环节。,513,战略,价值链环节的有效成本管理,成本驱动力对公司成本极具影响力.基于财产或基于环节.成本优势的保证:低成本投入，最少资产管控只提供产品的“基本”特性或服务只提供有限产品系列低成本分销渠道最经济运送方式,514,降低成本方法,节约环节越多越好；充分利用经验和学习曲线效应；设备充分发挥效用；有效改进供应链；尽可能低成本投入，但不可以影响质量；价值链体系中与供应商等面对面议价，获得更多成本节省空间；利用沟通系统和信息技术，获得运行效率。,515,战略,低成本供应战略何时发挥最佳效应,竞争对手价格战如火如荼；销售商产品趋同；行业产品差异化不明显；大部分客户利用产品方式相同；客户利用低价在销售商中摇摆；行业产品主要销售给几个大型批发客户。新的销售商可以在初期以低价诱惑，建立客户群。,516,低成本供应战略产生的问题,过于激进的降价，会得不偿失；成本优势不能持续，因为竞争公司可以轻易复制模式或消除你的优势；过于依靠降低成本，以至于牺牲产品性能，会失去对客户的吸引力；竞争对手能获取新的低成本价值链模式，或达到成本节约技术突破。,517,大众差异化战略下传递优质价值,大众差异化:为客户提供人无我有的服务或产品,1,2,3,4,公司产品性能，使用者特点降低了购买客户的总成本；,公司有形特征（如款式样式）增加了客户使用产品的满意度。,公司无形特色（如购买客户形象）增加了购买客户在非经济方面的满意度；,公司产品价值体现（如价格、包装、布局、广告）提供给购买客户。,专一(或市场定位)战略,专一市场定位战略,专一低成本战略,专一战略模式,519,注重价值的购买客户,最优成本提供战略,最优成本提供混合模式,差异化:提供期望的质量/特色/绩效/服务特点,低成本提供:相似产品，价格比竞争对手低,520,最优成本提供战略面临的危机腹背受敌,最优成本提供战略,521,表5.1,基本竞争战略的五个特征,522,表5.1,基本竞争战略的五个特征（续上表）,523,竞争优势评估过程,424,01,列举企业的主要成功因素和竞争优势的衡量标准（一般6到10个）,02,基于感知重要度，给每个竞争优势衡量标准设定加权。,03,就每个竞争优势衡量标准给公司和竞争对手分别打分，再乘以每个衡量标准，再乘以相应的加权。,一次具有代表性的加权竞争优势评估,表4.4,425,2、结构,26,组织结构,组织被定义为正式的结构、协调和控制系统以及组织文化。它是一个组织内部角色、责任和关系的正式安排。它是实施战略的强有力工具。,高的组织结构,27,层级=4控制跨度=3员工总数=40,组织结构,定义:战略实施的指挥系统。构成：基础结构(组织结构图或岗位)；社会结构(交互作用)；上层结构(价值观和文化)；重要性:保障体系。,战略与结构关系示意图国际战略与结构,29,地理划分结构,矩阵结构,全球产品结构,国际化分结构,低国际产品多元化,高国际产品多元化,对外销量高,对外销量低,AdaptedfromExhibit7.16,组织结构的类型,职能型结构,国际部结构,产品部结构,区域部结构,矩阵划分结构,1、职能型结构,根据传统企业职能划分特定工作；产品线狭窄，所用技术相似的公司的理想选择；有助于经济规模的最大化；高效的。,总裁,生产,营销,印度,美国,印度,美国,职能型结构,32,2、国际部结构,每种国际业务划分到各自部门；创造国际专业知识的临界质量；对环境变化做出快速反应，能够应对不同的市场；防止活动的复制。经常努力从国内部门获得资源。本结构适用于多国化战略，此战略对国内外业务一体化和标准化要求不高；抵消发挥规模经济的能力。,总裁,工业部,汽车部,航天电子部,国际部,柴油公司（法国）,电子公司（法国）,制动公司（墨西哥）,区域部结构,对外业务量大而且与多个国家或地区有业务时，会用到此结构；部门经理能在区域基础上而非全球基础上获得规模经济有用时；缺点是区域间存在潜在的重复工作，因为公司把相似的价值活动放在几个地方而不是放在效率最高的地方。,总裁,欧洲和拉美部,北美和太平洋部,英国,委内瑞拉,意大利,英国,日本,加拿大,矩阵部结构,本结构同时应对全球一体化和当地回应带来的竞争压力；机构在职能形式与部门形式之间有重合；同时关注职能组、产品组和区域组。它使得每个