现代服务业业务流程再造

现代服务业流程管理与重建，制片人：李雪健，第一部分，业务流程重建，第一节，业务流程重建的概念，流程是指一系列逻辑相关活动的有序组合，实现某一目标和任务，工作事项的活动流程顺序。 一般来说，登录QQ时必须输入密码和用户，并且必须先登录才能访问QQ。 这个过程是注册QQ的流程。 业务流程重建是从根本上重新审视和彻底重新设计企业业务流程的核心流程。第一节，业务流程的情况，顾客，受理部，业务主管，销售业务代表，申请书，信用状况的查询，协定的制定，章程，摄影板，改造前的流程，第一节， 业务流程的再构筑概念，业务流程概念的正式提交， 这个概念最初由美国迈克尔hammer博士提交给1990年的哈佛商业评论册，流程重建正式后， 1993年Hammer博士和JamesChampy正式提出了BPR的概念：企业流程重建工程对企业的业务流程进行了根本的思考和彻底的重建，以在成本、质量、服务和速度等方面得到显着的改善为目的，企业以客户、竞争、变化为特征、第二节、原因和背景、第二节、原因和背景、传统管理模式及其弊端，传统管理模式主要基于劳动分工模式下的金字塔结构。 进入20世纪80年代后，这种模式暴露了许多严重的缺点：内部分工细致，各是政治，企业局部利益好，整体利益差的管理水平多，内部信息交流不顺利的员工积极性创造性低。第二节、原因和背景、信息技术的作用、信息技术的发展为业务流程的重构提供了有力的支持：基于信息技术平台的制造系统和现代管理系统日益完善，如ERP系统、 SAP-HR系统可以提高员工素质为企业提供网络平台，实现信息的及时传递和共享，第三节，业务流程重构的基本内容，流程重构的基本意义，技术和社会改造的共同设计， 以提高顾客满意度为目标的组织结构调整、流程为中心，重视信息技术的应用，社会方面的改造比技术改造先实现，第一节，组织结构调整，企业组织结构调整应以提高顾客满意度为目标，内容是：依靠信息技术和高素质的人才， 特别是建立多方面的人才灵活扁平化的团队，把客户纳入新流程的权利不从企业内转移到客户，以流程为中心的传统组织结构特征：以功能分工为主要框架，将流程分割成各部分，容易产生任务关联性和矛盾，流程组织结构特征： 完整流程是面向客户的完整流程责任的唯一原则，第一节：信息技术的应用信息技术对业务再生的作用是： IT产生新流程再生的思想IT促进了流程中活动的集成专家系统的出现， 打破“只有专家才能做复杂的工作”的假设，技术知识工具在业务流程中组织结构的改造是根本，信息技术的改造也是必不可少的：仅利用IT将企业现有流程中的各工作(活动)从手动工作转变为自动化，提高各工作运营效率的方法是整个流程如果没有信息技术业务流程的重建，传统企业流程是低性能的原因是，这些流程基本上是基于当前经营管理中潜在的过时规则和基本假设(专业分工、顺序进行、定时操作等)而建立的。 BPR的首要任务是彻底打破在现有技术条件下无效的这些规则，建立适应新技术条件的新规则，并在新规则框架下设计新的高性能流程。IT技术作为划时代的技术力量，正成为打破旧的规则，创造新的工作方法的企业力量。第三节、业务流程重建的基本意义是、流程重建的基本意义、技术和社会改造的共同设计、以提高客户满意度为目标的组织结构调整、以流程为中心，重视信息技术的应用，社会改造比技术改造先实现、第四节、 业务流程重建的基本原则是：基本原则、信息技术、系统理念、流程转换组织结构的优化、人本管理、尽可能地调动员工的积极性、缩小中间组织结构、组建扁平化的团队、合理顺序和业务顺序。 将业务审查和决策定在流程的执行地点，第五节，业务流程再造的内容、观念再造、流程再造、组织再造、技术再造，企业是否符合现有的经营观和价值观所面临的外部环境。 诊断、分析、重新设计现有流程，重建新流程。 以业务流程为中心，构建提高流程自身素质和绩效的组织结构。 根据业务流程，考虑生产技术、信息技术和技术管理三个方面。案例分析、观念重建、业务流程重建的内容、原管理思想(专业分工、顺序进行、定时操作)的管理者思想的转换：对职场人、员工的看法、管理者带头工作的员工思想的转换：理解新的工作流程、第五节、业务流程重建的内容、业务流程重建的内容、 观念重建、流程重建、组织重建、技术重建、企业是否符合当前经营观和价值观面临的外部环境。 诊断、分析、重新设计现有流程，重建新流程。 以业务流程为中心，构建提高流程自身素质和绩效的组织结构。 根据业务流程，考虑生产技术、信息技术和技术管理三个方面。案例分析、福特汽车采购流程案例、福特汽车采购流程创新、案例分析、福特汽车采购流程案例、仓库、供应商、采购部门、应付部门、商品、订单、收据、案例分析、福特汽车采购流程案例、明星案例分析福特汽车采购流程的案例：，仓库，供应商，采购部门，应付部门，货物，订单的复印件，收据，案例分析，福特汽车采购流程的案例：案例分析，海尔管理变革案例， 海尔公司业务流程的再构筑，案例分析，海尔管理变革案例，企业源论海尔“企业源流论”认为：名员工是企业的源泉，源流的活力是企业活力的来源。 海尔是企业是大河，员工不是小河，而是大河的源头。 源流涌出的大河有水，如果认为小河应该是用户的员工对企业有忠诚心和责任感，那么这条大河的水比其他企业特别多，有竞争力的小河知道用户的哪条河的水好吃，同时也给大河的源流提供这个回报，这是扩大市场份额的肯定相反，为了给员工带来新的动力最重要的是，员工的责任感和积极性充分发挥他们的积极性，来到这条河，保证永远不会枯萎，这是海尔集团提出的源流论，案例分析、海尔管理变革案例，以及根据SST观念的确立海尔的源流论，员工的报酬完全来自市场，只有你的工作得到市场认可才能获得报酬。 如果用户不满意就得不到报酬，用户要求、工作单位、过程都不要求的话，就会出现有利益关系的第三方来解决问题。 这是形成旅行观念的入所由市场支付，在这种经营观念下以每个员工为独立经营主体的形象是，所有人都是上司，案例分析、海尔管理变革案例、负债经营观念的确立海尔提出了负债经营的理论。 因为我们认为每个人的工作多少占用了企业的资源，所以企业把你管辖范围内的所有资源作为你的债务内部化外部市场效应后，所有员工都应该追求最高的利益。 通过经营必须达到资源附加值的是浪费企业提供的资源当然应该自己支付的是负债经营观念的案例研究、海尔管理变革案例、商业设计、 海尔制造2000年3月10日海尔在家电企业首次发布了电子商务开放交易平台，2000年4月18日在B2B购买了B2C系统， 2000年6月海尔利用两个网络品牌的配送网络支付网络的优点开展了B2C业务的B2C业务，除了在网络上直接销售13个门类456种产品外， 海尔网站最大的特色是，面向用户的4个模块个性化定制产品智能指南，为计划在线购买新产品的用户提供自己的信息服务，使网站实际上保持海尔与用户的距离为零的组织结构创新、案例分析、案例分析案例分析、海尔管理变革案例、第二部分、现代服务业业务流程重构、第一节、案例与分析、服务流程重构的概念服务企业、部门以客户需求为中心，考虑服务流程，有序地重新组合构成服务要素的各部分的各要素、第一节、案例与分析、服务流程再造的特征、服务意识强的服务目标、服务手段先进的服务流程规范服务人员素质高、服务流程再造原则、创新原则和实际原则的低成本原则的高效原则相结合， 客户原则高服务质量原则的信息化原则，第一节，案例和分析，服务流程重建流程建立重建团队服务流程诊断新服务流程的设计流程图，制定实施新流程的评价和反馈，第一节， 建立流程再造团队，建立专业实施SBPR的团队是进行业务流程再造的基本保障，每个成员相对全面地理解服务流程，关注同一行业的动态，学习熟练，实施新流程， 培训员工确保新流程实施的步骤，转换传统的价值观念和服务技能，建立扁平化的组织结构，为SBPR的实施提供了强大的智力支持，第一节、原因和背景、ibmcredit公司的业务流程重建、第一节、案例和分析、第一节、案例信用部、交易条款部、评价部、业务主管销售业务代表、申请书、咨询、制定协议、章程、拍照、改造前流程，第一节、案例和分析、业务流程弊端分析、周期过长，客户有可能被其他信用公司拔出的推销员和客户申请贷款业务流程的弊病得到改善，设置总控制台的方法是，所有步骤都回到总控制台，总控制台决定下一步骤来处理客户问题的紧急申请：资深销售人员拿着申请书走遍各部门，要求紧急处理。、第一节、案例和分析、第一节、案例和分析、决定实施BPR、废除专业部门、设置交易商，采用先进系统，IBMCC的BPR核心是废除各专业部门交易员完成整个申请过程。 基本上打破了贷款项目复杂，需要分解成多个步骤，每个步骤都需要专业人才的前提。 实际上，随着信息技术的发展，整个过程变得容易了。 配备一台计算机，一个人就能完成。 因此公司开发了新一代系统支持和交易者的工作。第一节、案例和分析、交易员、专家小组、特别支援，提供所有业务流程、计算机辅助、改造后的流程图、第三部分、误植一：单纯追求自动化， 只利用IT将企业现有流程中的各项工作(活动)转移到自动化中，提高各项工作的运行效率，是IT在BPR运用中最容易陷入的误区。 这个误区的形成，与其说是因为人们没有完全掌握IT的威力和运用，不如说是因为他们不了解BPR的本质。 实际上，在从根本上考虑传统流程的低性能弊端之前，单纯地使用IT进行自动处理不仅创造了新的高性能流程，还错误地区别了流程中本来无效的活动所谓的“本来不应该做的工作” 演绎思维方式是人们经常采用的想法，这种想法决定了问题和问题的范围，寻求和评价解决问题的各种方法。 在使用IT技术进行BPR的情况下，沿袭这个传统的想法，首先“明确”企业现有的业务流程的各种弊端的本质，然后寻求利用IT实现自动化、加快各任务的“最佳”解决方案。、第一节、改造过程的误区、误区三：多个项目同时运行，流程重建是旧程序的新调整和突破，需要大量的人力物力，多个项目同时进行会有虚弱的改造效果，导致系统整体的混乱。 误区四：实施流程逆转，有些管理员认为实施服务流程重构是一线员工的事，只要一线员工服务，服务流程就到了。 所以，他们对一线员工不断施加压力。 因为第一线员工没有全球能力. 只有得到上级领导的支持才能保证服务流程的重建。第一节，改造过程中要注意的问题，提高员工素质，确立现代管理观念，在业务流程再造的实施过程中，难以克服的一个困难是现代化的管理理念和员工现有思想的冲突，人们总是无视这一点，重视流程设计和组织设计。 事实上，当企业的所有员工都知道流程化的观念，知道为什么要变革时，业务流程的重建就成功了一半。 对此，可以派遣有经验的教师队伍进行企业员工相关内容的培训，使业务流程再造的实施成为各部门工作的一部分。 因此，业务流程的重建可以完全结合现有的管理，掌握和全面地思考重点流程，先变得困难。 一家企业经常有多个完成不同任务的流程，企业通过控制这些流程来实现企业的目标。 业务流程的重建一般并不将所有的企业流程包含在重建的范围内，实际上没有一个公司这样做。 流程的重建必须选择，要把握、统一考虑对效率、成本、价值增长有重大影响的重点流程，计划先进行难、分阶段的重建。第一节、改造过程中要注意的问题、系统计划、组织结构的重新整合、业务流程的重建是从系统、整体的角度来看企业的所有业务，重视工作流的自然顺序，强调工作是连续的而不是断续的。 企业整体的组织结构要以重要流程为中心，彻底打破老化的按职能分工的组织结构。 当然，组织级别的设定不是越