1CHppt02外部分析：宏观环境与竞争结构

2,外部分析：了解环境性质与主要影响因素识别产业机会与威胁（O与T）,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-2,环境演变与战略发展,开篇案例：电信业的兴衰（对机会和威胁的评估）【中国的乳制品行业】,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-3,了解环境的性质,1问题环境有怎样的不确定性？导致这种不确定性的原因是什么？应该怎样对待这种不确定性？2目的指明以后的分析应将重点放在什么地方；寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-4,3一般结论环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-5,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-6,简单/静态环境容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的分析。（如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）复杂/动态环境采用面向未来的预测性方法更好些。（如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。）方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。（如：国民经济预警系统；养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-7,评估环境的影响（因素）,1目的指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言是很重要的。2结论关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的重要环境因素同时是随时间而改变的。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-8,3PEST分析（Political、Economics、Social、Technological）PESTN（Nature）分析,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-9,外部分析产业环境分析,通过分析组织所在的产业的竞争动态识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-10,产业的定义,产业提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手满足与本公司基本顾客同样需求的企业,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-11,产业定义（续）,部门Sector部门是由一组密切相关的产业所组成的细分市场根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体产业边界的变迁,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-12,计算机部门：产业与市场细分,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-13,波特的五种竞争力量模型,Source:AdaptedandreprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.From“HowCompetitiveForcesShapeStrategy,”byMichaelE.Porter,HarvardBusinessReview,March/April1979bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-14,第六种力量:互补者,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-15,潜在竞争对手进入的风险RiskofEntrybyPotentialCompetitors,进入壁垒品牌绝对成本优势卓越制造管理与工艺对制造所需特殊投入品的控制有机会获得更廉价的资金，因为已建成企业的风险小于新进入企业。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-16,潜在竞争对手进入的风险（续）RiskofEntrybyPotentialCompetitors,进入壁垒（续）规模经济，Economiesofscale大规模制造标准化产品所带来的成本节约t大宗购买投入品的价格折扣大规模制造摊薄固定成本大规模制造摊薄营销与广告费用顾客转移成本政府管制,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-17,现有企业之间的竞争,产业竞争结构零散型产业与合并型产业（寡头与垄断）产业需求退出壁垒无法出售、几乎没有转用价值的资产投资退出产业高昂的固定成本对所从事的产业的情感经济依赖性为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-18,购买者讨价还价的力量,在下列情况下，购买者讨价还价的力量最大提供产品或服务的产业由许多小企业组成，购买者数量少、规模大购买者采购量巨大购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例顾客转换成本低购买者在不同供应商处采购在经济上是可行的购买者能够以自行生产产品相威胁,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-19,供应商讨价还价的力量,在下列情况下，供应商讨价还价的力量最大替代产品很少该产业并非供应商的主要顾客寻求其他供应商的转移成本很高供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争购买者无法威胁进入供应商的产业,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-20,替代性产品,替代性产品众多对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力缺乏相近的替代品或替代性不强产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-21,第六种力量:互补者Thesixthforce:Complementors,当互补者非常重要并且越来越多时产业需求与利润都会大幅增长当互补者力量较弱时产业增长缓慢、利润空间受压制,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-22,产业内的战略群组StrategicGroupsWithinIndustries,在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的。表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-23,制药产业中的战略群组,InsertFigure2.3,普通药物群组,专利药物群组,研发费用,价格,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-24,战略群组概念的含义ImplicationsofStrategicGroups,企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-25,移动壁垒的功能TheRoleofMobilityBarriers,企业可能会决定进入五种竞争力量较弱、利润较高的战略群组。移动壁垒类似于产业的进入壁垒和退出壁垒，必须慎重对待。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-26,产业生命周期分析IndustryLifeCycleAnalysis,在产业生命周期的不同阶段，五种竞争力量的强度和性质会呈现不同。战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-27,产业生命周期的各个阶段,萌芽阶段,成长阶段,振荡阶段,成熟阶段,衰退阶段,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-28,震荡阶段：需求与产能的增长,过剩产能,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-29,产业分析模型的局限性,产业生命周期分析的局限在现实中萌芽阶段可能被跳过去产业在衰退阶段后仍可能发生恢复性增长生命周期的长度不同创新与变革创新可以打破僵局、重塑产业结构有的产业呈现过度竞争的特点，总是处于不断的变革之中,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-30,间断均衡与竞争结构,合并度,寡头,零散,非均衡期间,时间,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-31,产业分析模型的局限（续）,难以解释公司间的差异产业分析对同一产业内或同一战略群组内公司之间的强调不够企业所拥有的独特的资源和能力对盈利能力的影响可能超过产业和战略群组的因素。,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-32,宏观经济环境的作用,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-33,宏观经济环境TheMacroenvironment,下列因素的变化可能直接影响波特的五种竞争力量模型:经济因素技术因素人口统计学因素社会因素政治与法律因素,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-34,全球产业环境与国家产业环境,制造与市场的全球化跨国贸易与投资的壁垒降低国家间在制造要素的品质与成本方面的差异“本国”与“外国”市场和竞争者概念的模糊竞争加剧创新的加强许多新市场的开放,Copyright雷星晖.Allrightsreserved.,2-35,国家竞争优势,Source:Adap