战略思维模式的改变

战略思考模式的变化，华南理工大学工商管理学院青海林教授表示，在这个新旧世纪的转折点上，中国企业面临着许多新的挑战。 这些挑战直接或间接源于经济国际化、市场全球化、知识经济和技术进步加快。 面对这些挑战，中国企业最关心的是： (1)过去的高增长是否持续；(2)过去的战略能否继续发挥作用；(3)过去建立的竞争优势能否维持。 如果这些问题的回答是否定的，企业经营者必须迅速改变自己的战略思考模式。 前言、战略思维模式的构成是什么企业战略？ 制定战略的目的是什么？战略关注点是什么？ 制定战略的根据和步骤是什么？战略选择的基本方向是什么？ 战略实施的关键是什么？二、竞争从静态向动态的转换、动态竞争、一、竞争本质上是动态的，二、环境动态化、竞争优势的保持性、克服障碍能力、改变规则和替代能力、学习模仿能力、竞争优势的保持性、-、二)环境动态化的主要驱动因素、竞争优势的保持性、 克服障碍能力，学习模仿能力，改变规则和替代能力，经济国际化、竞争手段、技术进步、市场全球化、特有的制度要素、环境动态化对优势的维持性的影响、特有的文化要素、 经济国际化可以使资源更容易跨国化市场全球化消除了各种市场进入的障碍技术创新速度的加快大幅度提高了老企业的技术进步的困难和新企业超越的容易性信息，通信和运输技术的现代化提高了企业的学习、模仿和相互作用的速度的体制和市场不断改革和完善3、竞争动态化、竞争对手之间的相互作用快、竞争优势的保持性、1 )竞争动态化的原因、相互作用的频率增加、获取信息的能力提高、获取和整合资源的能力提高、克服竞争优势的保持性、障碍能力，改变规则和替代能力， 学习模仿能力，相互作用的频度增加，获取信息的能力提高了资源的获取和整合能力提高了， (2)竞争动态化与优势维持性的关系是，竞争交流的速度明显加快了竞争对手的学习，模仿能力提高竞争对手改变规则和重要成功因素的机会明显增加了竞争优势维持性显着降低的创新成为利益的主要来源，4、动态竞争的特征是， 在提高现在的优势的同时，创造新的优势现在的竞争优势消失的时候，第一次开始确立新的竞争优势，、时间(年)、10、攻击、市场开拓、遭遇反击、从可持续的竞争优势中得到的收益、传统的进化方式、 动态条件下的竞争模式：通过获得短期优势建立持续优势，5、攻击、开拓、遭遇反击，从可持续竞争优势中获得的收益、15、企业不断前进，保持下一个优势。 遇到、攻击、开拓、反击，通过从时间(年)、可持续竞争优势中受益，获得连续的短优势，建立了持续优势。三、动态竞争：战略思考模式、相对动态的竞争环境、市场机会少、竞争激烈的市场完善、竞争条件相对平等的企业影响外部环境因素增加外部环境因素的变化比较快竞争对手学习、模仿规则， 变更能力强，竞争优势的保持性比较低，1、战略不是完全计划，战略是行动模式，战略还处于定位的战略是远景战略还是手腕，2、战略总是有两个目标，通过给顾客创造尽可能大的价值感来增加短期利润收入战略目标越来越不是面向结果，而是关注导致理想结果的直接原因和行为。 通过、上述三个不同的环节实现，收益高于平均水平，竞争力提高，能保持竞争优势(核心专业知识)，从战略过程中理解“战略”的意思，战略：行动、承诺、决定，3，回归战略关心的重点、主业， 可以确立核心专业知识在关心包括对方反应在内的行业内交流的学习、模仿、规则变更、重视创新的时候放弃优势，把握实现创新的机会。 关注核心专业的建立和发挥，核心专业、战略选择、环境分析、意图/宗旨、4、战略选择的依据和程序、5、战略选择的方向性、以优势共享为中心的多样化战略：核心专业的建立和发挥的多样化程度、公司级战略、以经营级战略创新为中心的动态竞争战略因为只要根据先行创造差异和成本的优势，就能获得高利润。 经营水平战略：关注竞争对手之间的交流，、相对规模、速度、创新、质量、攻击和反击的能力、结果、竞争行为的动力、意识、激励、能力、竞争对手分析、企业间的攻击反攻、原创者的利益奖励、反击、竞争行为的种类、对市场的依赖度资源可用性、行为者的声誉、竞争、慢/标准/快周期、市场形式、竞争、可持续竞争优势、结果、短优势、进化结果、企业家精神、发展转变为主导或市场权力行动，开始转向整合资源。 开始考虑购买，开始采用合作战略，开始喜欢上战略购买，五，动态竞争战略升级， 动态竞争战略是采用动态观点制定和实施的竞争战略动态竞争的观点以难以维持竞争优势为基本出发点的动态竞争的视点关注着竞争对手之间的相互作用，而不是完全实力差异的动态竞争的观点重视核心专业性， 重视按照核心专业不断实现创新，把创新视为高收益的主要来源，竞争优势的来源，独特的资产和能力：时机和秘诀，确立和加强学习障碍：长期垄断行业或市场，有效性和效率：高差异和低成本，资源和能力的绝对优势：大量资源的高度集中(1)， 基本竞争战略(效率)，竞争优势，焦点以差取胜，成本领先，以差取胜，焦点集中在低成本上，竞争范围的广泛以广泛的市场为目标，以专业市场为目标的特殊性，(2)，创新战略(技术和时间)， First-moverAdvantages带头的优势，独占市场先进入，后一代困难的规则的确立：企业a发表了行动意图，企业a执行行动，企业b执行行动的速度，反应速度，执行行动的速度，时间，4，速度在动态竞争中的阻止进入战略(垄断优势)，降低魅力，制造障碍，适度的反击，潜在的加入者， 降低价格和毛利率，保持过剩的生产能力，规模经济技术的难度资本要求品牌/感情销售/售后服务的其他成本优势专利/政府保护等，降低价格和毛利率，、核心专业建立在历史形成的优势上，核心专业基于稀有资源确立综合知识和能力， 在特定组织和文化中确立了核心专业的案例：两大可乐公司竞争1、Whatacompanycando、andhowpowerfulitis？ 案例告诉我们企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的。 2、wheelrewecanfindagoodopportunity？ 我能在什么地方找到机会。要深入理解战略机会，就要理解行业竞争背后的经济因素与上下左右相关行业的关系，3，Itsindustrymatters，andhowimportantitis？ 可口可乐和百事可乐的成功不仅是行业的选择，也是改造行业结构的能力4，Howtocompetesmartly？ 可口可乐和百事可乐的战争杀了别人而不是对手5、industryeconomicsarenotuniversal .先驱优势的占有可能是百事可乐赶不上可口可乐的根本原因。 6、实施动态竞争战略，1、McKinsey 7个s、Strategy、Strategy、System、Style、System、Stability、Satisfaction、Style、Structure、Skill 战略预测能力改变竞争规则战略意图表明艺术的同时具有连续的战略攻击和高速定位能力突然出击能力，1、发现变化的机会2、制定实现变化的战略3、实现变化的一般能力，2、动态竞争的新规则：新7S、新7S的目的， 3、保持竞争平台，实现连续先行，创造改变现状和现有规则的暂时优势；3、动态竞争能力的主要特征，前两个s与公司的愿景有关：以变化或创新为目的的第三、第四、 第五个s与企业的决策和战略有关的最后两个s表示了与实现行动能力相关的高股东满意度战略预测能力改变战略意图艺