生产运作管理4

1,生产运作管理第四讲,系统能力(计划与管理),开篇案例,华汽的学生培养能力,2004,2009,2012,20XX,医院接纳患者的能力,同样都是一家企业（组织），生产能力的差距怎么就这么大呢？,.,十一黄金周各地景区游客爆满,多地景区游客数量井喷鼓浪屿被踩沉中秋国庆假期第三天，中国各地景区游客人数暴涨。据了解，北京市重点监测的24个景区在10月1日就接待了游客80.4万人次，游客数量比9月30日的44.7万人次提升80%。南京市中山陵景区客流猛增，前来参观游览的游客达到21万人次，比2011年国庆黄金周第二天的游客量增长了80%。杭州西湖厦门鼓浪屿等景区游客人数均比去年增长。“没想到，最终上岛看到的全是人，就连我们十分期待的沙滩上，几乎都看不到沙子了。”从安徽来厦旅游的张先生这样形容昨天的鼓浪屿。昨天，鼓浪屿上岛游客突破12万人次，创历史新高。与黄金周首日的4.3万人次相比，昨天的上岛人数已经是第一天的三倍。看着眼前黑压压的人群，不少游客惊呼：“鼓浪屿要被踩沉了!”,泰山：进山游客数量一天达近十万分时段暂停售票,昨天国家旅游局副局长、全国旅游假日办主任祝善忠在泰山景区看到了客流超高的情况。他强调，假日旅游应该坚持安全第一的原则。而今天，泰山风景区依旧迎来超高客流。售票处早就排起了长龙，游客需要等待三十分钟才能买到票。为此，景区采取了限流措施。中午11点19分，泰山景区假日工作指挥部通过泰山风景区的官方微博发布紧急公告：景区从今天11点30分开始到下午一点，暂停出售进山票，停止游客进山。上午九点半，泰山进山游客人数就达到65000人，其中天外村、红门入口人流量最大，朝阳洞、五松亭路段游客出现拥堵，售票处已经排起长龙，游客需等待三十分钟才能买到票。天外村环山公路两侧的停车长度已达5公里。附近的宾馆、企业空地和学校操场也已经对外开放，供游客停车。面对激增的客流，泰山景区在上午暂时停止售票，并对游客进行疏导分流。根据统计，10月2日14：00至10月3日14：00，泰山景区进山进景点游客92388人。泰山景区中天门值班人员：得排队得排很长时间，坐车下山这里，两个小时吧，11点半到1点，中间停了一段时间没卖，现在应该开始卖了。,山东：青岛崂山停止售票控制入园人数,然而出现客流井喷的并不只有泰山。今天，山东部分知名景区出现游客“井喷”现象，几个5A级景区接待游客量继续保持高位。专家表示，今年黄金周假期各景区均承受了前所未有的高客流量压力，各方应注重预警限客。青岛崂山景区停止售票，控制入园人数。崂山景区工作人员：我们昨天的时候因为游客特别多，中间会有一小段暂停售票，然后调控车辆，昨天的时候实在是人太多了。青岛大学旅游学院院长马波认为，面对高客流，仅仅靠景区预警、分流是远远不够的。应当把景区或旅游目的地预警的发布纳入行政管理，在城市的入口处就设立电子显示屏、路牌等，向进入城市的私家车游客提前发布有关信息。马波：超过了合适的流量是会产生问题，这是一个整个社会的系统，不是一个景区部门能够解决得了的。像预警啊分流啊，需要到交通、住宿等各个部门都需要来配合才行的，景区事实上是最后一道信息发布渠道，我们可以看到景点的拥堵，首先是交通拥堵，然后逐步转化为景区微观层面上的。拥堵现象不是说景区单方面能够解决的问题。,陕西多个景区接待游客数量达到顶峰,据统计，华山景区昨2日接待游客逾4万人，远远超出景区2万人的可承载能力，发生万人滞留华山、封堵华山景区入口要求退缆车票事件。截至3日凌晨，所有滞留游客都已下山，接送游客的大巴仍在运行。华山景区对于此次的拥堵滞留游客现象，公开表示道歉。10月2日，以长线游客为主要客源的陕西各大旅游景区接待持续大幅度增长，其中秦兵马俑博物馆接待游客64754人次，同比增长58.79%。秦始皇兵马俑景区车满为患，停车位远远不能满足自驾车停放。记者在现场看到，3日上午秦兵马俑收费站再度迎来车流高峰，由于前往秦始皇兵马俑博物馆的途中车辆拥堵严重，有网友“只爱西瓜头”发布微博：“尽管堵在去秦兵马俑的路上，但是心情还是非常的好，晴空万里不发张堵车照简直对不起这几天省的过路费。,阅读材料：中国汽车企业路该如何走？市场需求：13亿人口发展空间较大，目前贫富差距较大，需求能力不足产能动态：纷纷扩厂，能力利用率降低配件：投资不足，能力弱存在问题：没有形成规模化生产（与外汽车厂比较），价格下降的同时库存扩大,思考题：1、如果你是一家大型汽车厂的厂长，面对中国的市场，你将如何调整汽车的生产能力？2、如果你是一家小型汽车厂厂长，你又将如何调整工厂的生产能力？3、如果你是一家汽车配件厂的厂长，对工厂的发展又该如何打算？,11,本讲主题：建立生产系统的战略性决策,提供什么样的产品和服务建立生产系统,具备生产能力应/可具备多大的能力呢？,12,应/可具备多大的能力？,高速公路高尔夫球场足球场汽车乙烯石化。,13,参考数据1：最低经济规模,产品MES/年MinimumEfficientScale轿车30万辆洗衣机40万台卷烟40万箱平板玻璃300万箱轮胎40万条,14,参考数据2：中外企业规模对比,华联集团公司，中国强企业零售业排名首位，营业收入亿美元、资产额亿美元只相当于世界强企业零售业排首位的沃尔玛公司营业收入（亿美元）的、资产额（亿美元）的,15,参考数据2：中外企业规模对比,2003年汽车业排首位的中国第一汽车集团公司，营业收入亿美元、资产额亿美元，只相当于美国通用汽车公司营业收入（亿美元）的、资产额（亿美元）的,16,参考数据2：中外企业规模对比,2003年电子电器业排首位的海尔集团公司，营业收入亿美元、资产亿美元，只相当于德国西门子公司营业收入（亿美元）的、资产（亿美元）的,17,参考数据3：北京金源时代购物中心,德国法兰克福报记者马克.西蒙斯10月18日发表题为“中国从空荡荡的大型购物中心中得出的教训”的文章，尖锐地指出：“事实是，这个世界上最大的购物中心只是一个笨拙和过时的购物场所”。连该购物中心的一位经理和一位北京房地产顾问都认为，中国人由于其传统和缺乏购买力，搞这种购物中心的时机还不完全成熟。面积70万平方米，1000多家店铺和专卖店，230部电梯，有10000个车位的停车场，20000名员工。它以这样一些数字甚至胜过超大型购物中心发源地美国的最大购物中心，并且也使加拿大迄今为止名列世界第一的购物中心大为逊色。但在这个商场里顾客却寥寥无几，尽管里面摆放着能满足中产阶级和上流社会需要的各种商品。,18,参考数据4：全国第3次工业普查,94种工业产品的生产能力利用率80%，33种35.1%60%-80%，26种27.7%约50%，17种18.1%基本停产的18种19.1%,19,今日学习要点,熟悉一些相关知识/术语能力决策/扩充与收缩服务业能力决策的特殊性了解大企业/小企业,20,1,熟悉一些相关知识/术语,21,术语1：最低经济规模MinimumEfficientScale,可参与行业竞争（产业公认）/实现盈亏平衡（企业自身）的最小的生产量汽车刮水器最低规模75万套/年中国70家，年产超过10万的2家,22,盈亏平衡分析,R=PxQ,CF,C=CF+CV,销量,价格,平衡点,23,练习,某月饼店每月固定成本折合3000元，每块月饼人工和材料等可变成本平均为13元，每块售价16元。问：要达到损益平衡，每月必须制作及销售多少块月饼？,24,术语2：规模经济scale-economy,基本含义：生产量上升，单位成本下降，效益提高原因管理费用与投资成本摊低资源充分利用/有效利用劳动分工，设备专用，经验曲线等产品标准化、同质化程度高,25,术语3：规模经济与经验曲线experiencecurve/learningcurve,不太严格时也叫学习曲线产量每增加一倍，单位成本以一定的百分比下降原理数量越多，经验越多，成本越低生产量/销售量的平衡，否则成本将上升一倍是相对的(飞机可能就是单件),26,规模经济与经验曲线,P1=AP2=AxCP4=AxCxC=AxC2.P(2n)=AxCn,27,术语4：规模不经济diseconomyofscale,产量过大，供大于求，单位价格下降设备过多，维修消耗太大内部层级增多，管理和协调成本上升等X非效率/大企业病,28,规模经济/规模不经济,成本,产量,最佳规模,29,术语5：范围经济Economiesofscope,多种产品在一起混合生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本多种产品在一起混合经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益反潮流？,30,范围经济,非标准化，小批量，单独集中生产不经济可共用生产平台/经营平台借用同一个平台-大学，7-ELEVEN连锁店,31,家用电器,生产活动的规模经济十分显著分离式生产销售活动的范围经济比较明显-当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率海尔、海信：如何安排生产，如何安排销售？,32,术语6：生产能力CAPACITY,一个相对概念单位产出的最大数量一个作业单位/系统在一定时间内可以实现的产出量-服务人数，汽车量，信息量一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度,33,如何表述/计量生产能力？,制造业服务业,34,制造业生产能力表述和计算,单台设备或设备组生产车间（关键设备生产能力）工厂（主要生产车间生产能力）,35,生产能力的计量单位,具体产品代表产品假定产品伪产品,36,基本知识：4类生产能力,设计能力设计书，文件查定能力情况变化后重新核定运作能力计划能力某计划年度内实际可达的能力，可大可小有效生产能力给定产品组合、机器维修、质量水平等具体情况下的最大可能的产出,37,术语7：生产能力利用率capacityutilizationrate,A=实际产出B=设计生产能力生产能力利用率=A/BA和B必须使用相同的单位,38,对比:生产效率,A=实际产出C=有效生产能力生产效率=A/CA和C必须使用相同的单位,39,练习,汽车修理车间，假定汽车修理量很大。设计维修能力每天60辆有效维修能力每天40辆实际：每天维修36辆问题：产能利用率和工作效率，结论是什么？,Back,40,2,能力决策/扩充与收缩,41,生产能力决策的困境,资源的长期性投入，后果。与竞争战略的适应。如何应对波动/未来的需求要求。,42,季节性需求的例子,时期项目年啤酒，教育，假期，交通客流量，供热月银行交易，公共服务交费周餐馆，度假村日用电量，公共交通，餐馆，传真通信,43,决策失误,1970年，全球500强，12年后消失1/3倒闭破产的大企业，85%因为企业家的投资决策失误来源“横看竖看企业竞争力，2003226，工商时报,44,为什么总在扩充规模？,飞船定律要么高速增长要么快速坠落,45,许多因素影响企业规模大小,市场需求情况内需/外需产品特点标准化/同质化战略目标集中/市场扩张设备情况/劳动力资源投资费用/资本市场原材料供应运输要求和水平,46,其它,基建的几何关系投资对决策者的好处竞争策略阻吓对手,47,如何扩大/提高生产能力,结构因素/运营因素类比你的智力水平/体能水平/素质等你的训练水平/努力程度/技巧等,48,什么决定了基本生产能力,固定资产数量（Dell?）固定资产工作时间固定资产的运作效率,49,基本生产能力扩张途径,投资基本途径，长虹，10几年，绵阳合并、兼并、收购现代途径大企业之间波音/麦道，维护垄断地位，开发新一代产品大小企业市场内部化/节省交易费用，康佳-牡丹江,50,如何扩大生产能力运营因素,工厂设施设备产品/服务组合/水平/要求生产组织方式生产资源/人力因素技术、资本、管理外部因素。,51,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,劳动分工（divisionoflabor）,52,扩大生产能力时的注意事项,维持生产系统的平衡纵向/横向平衡，瓶颈举例：饭店扩张要考虑到停车场,53,扩大生产能力时的注意事项,控制扩大生产能力的频率举例：升级过于频繁和过于迟缓,54,2种生产能力扩大战略,能力,能力,时间,时间,能力余力,能力短缺,扩张主义战略,等看/跟随主义战略,55,扩大生产能力时的注意事项,注意生产能力余力有效利用内外生产能力转包/外包，能力分享如：飞机航线冷热,56,制定生产能力计划,长期计划1年以上，高层参与，资源的获取和使用耗时较长中期计划6-18个月，月计划/季度计划，涉及雇员增减，新设备添置，转包合同等短期计划1个月之内，每天/周的生产调度，人员调动/超时加班等生产能力余量预留富余一些生产能力，作为必要的缓冲（生产能力利用率要小于100%）,57,生产运作能力余力与什么有关？,企业战略低成本/响应制造业/服务业17%，30%技术经济特点资本密集（15%以下）/劳动密集资源供应状况运营是否稳定进行,Back,58,3,服务业能力决策的特殊性,61,服务能力计划,围绕波动学校放假，中午高峰等围绕地点与顾客的距离（例外，高等教育）围绕限能能力不能存储，瞬间不可能放大起伏不定的顾客需求直接影响服务设施利用率，进而影响服务质量服务提供能力多少为宜？,62,服务能力利用率与服务质量,HEYWOODFARMER与NOLLET的研究,平均到达率,平均服务率,100%,70%,有未服务的,全部可服务,关键区域,最佳水平,63,服务能力利用率与服务质量,HEYWOODFARMER与NOLLET的研究利用率70%为最佳，必须有一定的余力高于70%为警戒区域（低于多少？）不同行业最佳比例不同（与顾客的接触程度，确定性，后果严重性，比赛，医院，消防）,64,能力管理？需求管理？,半成品临时工/外协/工作轮换高超的管理艺术固定的服务时间表，固定的服务能力采用预约制度接受需求不固定，固定交付时间经济刺激，平衡需求。,65,问题,如何看待顾客等候？排队的艺术？,66,多地扩大服务能力,SASSER，COLSEN，WYCKAFF的研究多地服务符合服务的近距离要求，重要的方式地点扩充的生命周期创业、合理化、成长、成熟,67,多地点扩大服务能力的生命周期,1-创业期一个地点，单项服务小零售店，土产点，小餐馆扩充方式原有规模上添人手，加设备考虑重点服务设施的成本，扩充后的服务质量应对需求服务能力柔性，培养多面手；顾客合作，自助服务,68,多地点扩大服务能力的生命周期,2-合理化期原有地点/项目满足顾客需求的能力趋于饱和两种对策增加服务项目/能力，设立分支机构,多地点,单地点,单服务,多服务,连锁快餐,百货公司,家庭小店,著名医院,原地扩充,多地扩充,69,多地点扩大服务能力的生命周期,合理化期的经验教训除了极个别的公司同时采取了以上两种做法并取得成功以外，其他如此做的公司大多失败了。,70,原因,在许多地区同时开展庞大的服务活动负担过重多地点限制了规模经济的充分发挥重复性的投资，管理费用，资源共享性差，质量难以控制等范围经济在一个地点提供多种类型的相关服务所需的成本将低于在多个单独地点提供单一的服务地点约束适合某个点的服务并不一定适合另一个地点,71,多地点扩大服务能力的生命周期,3-成长期营业额显著上升，但经营管理日益复杂百慕大三角经营复杂程度超过了经营者的能力范围，作业情况反而下降，需要变革电器连锁,72,相应的服务能力对策,1引入新的经营观念，改进（革新）原有模式改善/重新布置原有设施，增添新的设施超市/连锁/特许经营等,73,多地点扩大服务能力的生命周期,4-成熟期已经涉足了潜在市场的大部分领域创建时期的独特性日益降低经营效率成为最重要的因素竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争观念、模式/设施趋于老化服务能力扩充需要新的创新激情/动力/方法,74,设想,当麦当劳、肯德基在中国处于这个阶段后，他们会干些什么？,75,香港麦当劳,而现在，麦当劳已经开始的转变，它弃快求慢，连店堂的设计也随之改变2004年初，基于“我就喜欢”全新概念的四家香港麦当劳新餐厅在店堂设计上给人焕然一新的感觉；高品位的室内设计，桌椅、灯饰以及一切布置都加入全新的设计，连播放的背景音乐都经过细心的安排。整体看来，这四家新开的餐厅的环境舒适度比之以前大大提高。,76,问题,服务业：分散型产业？服务业：怎样实现规模经济？,Back,77,4,了解大企业、小企业,78,中小企业,工业领域2000人以下，销售额3亿以下，资产总额4亿以下中型企业，300人以上，3000万以上，4000万以上,79,中小企业,建筑业3000人以下，销售额3亿以下，资产总额4亿以下中型企业，600人以上，3000万以上，4000万以上,80,中小企业,零售业500人以下，销售额1.5亿以下中型企业，100人以上，1000万以上批发业200人以下，销售额3亿以下来源：中华人民共和国中小企业促进法,81,大企业的优势/劣势,PAULSWAMIDASS的研究投资收益率大企业14.7%,小企业11.5%人均销售额大企业144000$,小企业114000$大企业投资回收期短小企业生产提前期短，销售成本比例小,82,大企业与小企业,小企业离散型产品，通常以员工数量确定国民生产总值的大部分是大企业创造的就业