中移动呼叫中心的精细化管理PPT课件

-,1,呼叫中心的精细化管理,-,2,目录,呼叫中心精细化管理呼叫中心排班管理呼叫中心流程管理呼叫中心绩效管理,-,3,精细化管理部分要探讨的问题,什么是精细化管理为什么要实施精细化管理有效实施精细化管理的关键呼叫中心的精细化管理综述呼叫中心管理标准参考,-,4,-,5,精细化管理,精细化管理的本质就在于它是一种对战略和目标分解细化并且落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。,VS.,-,6,为什么实施精细化管理,市场竞争日益激烈趋于成熟和复杂的消费群体诞生投资者和公司监管机制趋于成熟市场分工越来越细化同质化日趋严重,-,7,有效实施精细化管理的关键,“理”与“管”同样重要分清重点、重视细节分工明确、承担责任设定合理的标准、以标准化推动精细化规避“过度”精细化的陷阱,-,8,呼叫中心的精细化管理,-,9,-,10,呼叫中心绩效目标,1）如何提升服务(Service)呼叫中心的行业运营指标，所谓“服务”相当于“速度”，即指应答速度，排队时长与回覆时限等相关的内容，这往往是客户对于客户服务供应商最根本的要求。提升方法：A）使用自动化的专业设备，例如：语音导航系统、排队机、技能路由等技术方面的使用情况，以及智能化的操作界面，使人工服务逐步趋向自动化；B）建立客户历史资料库，并使用代码录入与查询法；C）建立完善的报表体系，实现呼叫中心的数字化管理；D）合理地进行服务分流；,-,11,2）如何提升质量(Quality)客户服务中心的行业运营指标，所谓“质量”专指“正确率”与“一次解决率”，即监控与拨测的分数。这是客户对于客户服务供应商重点考量的要求，也是影响客户满意度的重要因素。提升方法：A）建立完善的招聘与培训体系；B）建立资料正确且查询方便的知识库；C）优化中心内部与外部的流程体系，包括业务运作与运营管理流程；D）建立完善的监控体系；,-,12,3）如何提升满意度(Satisfaction)客户服务中心的服务与质量将是影响客户满意度的重要因素，同时，只有满意的员工，才能有满意的客户。因此，客户服务中心的管理核心还是人的管理。提升方法：A）选用合理的满意度评估机制；B）良好的工作气氛C）设计员工的发展阶梯模块以及技能分组；D）客户服务中心硬件环境提升；,-,13,4）如何降低成本(Cost)客户服务中心如何保证既有好的服务、质量及客户满意度，又能符合成本效益，使两者达到平衡，才能保证其客服系统能持续有效地运作下去。提升方法：A）建立并推行合理化的客户服务中心的运营绩效指标；B）利用先进的设备/软件，减少人工工作；C）依据客户群的划分提供服务。,-,14,5）如何提升利润(Profit)让客户服务中心成功转化为“利润中心”并非易事，其基础应是在企业内部建立核算业绩的机制，即核算客户服务中心为内部客户提供服务后所产生的效益或所节省的成本。提升方法：A）建立内部核算的客户服务中心业绩机制；B）推行多样化的电话营销服务；C）扩大业务受理渠道；,-,15,-,16,国际标准建立的目的与由来,统一针对客户联络中心运营管理水平的评价标准从实际业务经验的角度出发制定优秀顾客联络中心的标准为客户服务提供商达到“世界级运营绩效水平”提供目标,分享运营管理经验，统一评价标准,-,17,ISO,ISO（国际标准化组织）成立于1947年，总部设于瑞士日内瓦。目的是促进国际间的合作与工业标准的统一。,InternationalOrganizationforStandardization,-,18,SCP,SupportCenterPractices,由SSPA(软件支持专业人员协会SoftwareSupportProfessionalsAssociation)发起并制定的支持中心认证标准。,-,19,CCCS-OP,2003年，由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织和倡导，CCCS客户联络中心标准委员会负责策划和制定的行业性推荐标准。,CustomerContactCenterStandardforOperationperformance,-,20,COPC-2000,COPC是一个国际性的呼叫中心绩效评估组织。1996年由Microsoft、Compaq、Dell、Intel、Motorola等多家具有前瞻性的顾客联络中心共同开发编写。,CustomerOperationperformanceCenter,-,21,排班管理部分要探讨的问题,合理有效排班的作用客户需求的分析业务达到的模式分析话务预测如何测算所需人员班次安排的几种方式如何评估排班有效率,-,22,合理有效排班的作用,-,23,以客户的需求为中心,以业绩为目标,以行业标准为基础,按照业务达到的情况安排人员,-,24,客户的需求,需求程度可替代性竞争对手的服务水准期望值的标准空闲时间话费支付方式个人行为,影响客户容忍度的七个因素,-,25,业绩目标,这些会影响到哪些业绩指标呢？,-,26,相对平稳,随机,高峰,通讯行业呼叫中心大部分都存在业务量高峰期,业务到来的模式,-,27,业务量预测,-,28,测算所需要的人员,学术派的专业方法：ErlangC行之有效的“土办法”,500个电话该由多少人来接听呢？,-,29,什么是ErlangC公式,Erlang用来计算通讯传输效率ErlangC公式需要你输入以下四个变量：平均通话时间（秒为单位）平均后续工作时间（秒为单位）电话量服务水准目标,-,30,ErlangC公式,假设没有放弃电话或占线情况假设在“稳定状态”下，或在某时间段内越过高峰波动后，流量既不增加也不减少。假设你让一定数量的人员在某一时段一直处理电话假设工作组中的所有话务员都能在来电的同时进行处理,假设有随机来话，并且由于话务员不能立刻接听，这些电话形成了等待队列在拥有良好的服务水准（即放弃电话和占线的情况很少发生）的情况下，计算结果比较精确容易和方便使用，并且有许多软件可供选择说明呼叫中心的运作情况（例如：当服务水准上升时，占有率就会下降）是几乎所有的工作负荷管理软件程序的基础。,-,31,行之有效的“土办法”,-,32,行之有效的“土办法”,-,33,您的电话对我们很重要。请再稍等一会儿。谢谢！因为我们的客户服务代表正在,-,34,行之有效的“土办法”,人员生产率：50%平均处理时长：350秒平均应答速度：3秒出勤率：95%,测算人员所需要的数据,-,35,测算所需要的人员,500个电话该由多少人来接听呢？,1小时!只给你1个小时!,处理一通电话全部的时间：350秒+3秒500个电话所需要的时间：353秒x500=176500秒1小时是3600秒，那么176500秒是多少小时呢？49个小时每个人每小时有多少秒在工作？3600 x95%x50%=1720秒,-,36,行之有效的“土办法”,谁可以给我一个计算公式？,按照这样的指标情况，一个小时内接完500个电话，需要多少名客户服务代表？,-,37,排班方法-信封式,-,38,排班方法-话务量波动式,-,39,制订排班表需要考虑的问题,依照劳动法规定充分考虑员工的接受能力安排班次班次合理性公休周期合理性考虑地区、季节、交通情况等因素尽量确保“规律性”适当的班次轮换安排用餐及休息时间便于监控和管理允许换班,-,40,工时“银行”零散排班兼职员工的使用员工共享员工技能增加分划客户群实施管理,-,41,排班效率评估方法,-,42,时段,客服代表数量,时段来话量,该时段客服代表数量与平均数量之比,每时段客服代表的平均数量,每时段来话的平均数量,该时段来话量与平均数量之比,该时段排班情况,-,43,练习,-,44,流程管理部分要探讨的问题,流程是什么客户服务中心为什么用流程来进行管理流程管理的步骤和方法,-,45,起床,叠被子,刷牙洗脸,做开水,微波炉热早餐,吃饭,梳装打扮,出门上班,你会怎么做？,-,46,流程就是一组能够一起创造价值的相互关联的活动。,流程是什么,-,47,流程的特点,靓靓出门,-,48,客户服务中心为什么要建立流程,用流程控制人员，以达到有效管理呼叫中心日常工作的目的。,-,49,提供统一的、标准的、可控的服务;明确权责，利于服务的追踪;提高员工工作的质量及效果;降低成本;减少因人员流失造成的风险等。,用流程管理客户服务中心好处,-,50,流程管理的目标：通过减少运营执行过程的个体差异程度来实现高质量和低成本的服务，从而提高最终用户满意度。制度执行的目标：通过减少运营执行结果的个体差异程度来实现高质量和低成本的服务，从而提高最终用户满意度。,客户服务中心运营管理流程,-,51,从流程的角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。,流程管理是什么,-,52,流程管理步骤,-,53,认识流程-卓越的流程,高效,高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求“正确地做事情。,有效,有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求“做正确的事情。,适应,适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）。,-,54,卓越的流程关注点,-,55,流程建立-建立依据,国际化标准中的建议：每个与客户相关的主要过程必须明确、清晰；每个步骤必须非常有助于达到客户及最终用户的要求和目标；书面化，确保所有职员(各班次和各工作组人员)都充分了解；所有职员（各班次和各工作组人员）必须统一遵循这些程序。,-,56,流程建立需遵循“全面、专业、简洁”的原则以书面的方式明确责任以及执行要求、步骤,建立流程-建立原则,-,57,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,建立流程-编制标准,-,58,标准流程图的编制,ANSI（美国国家标准学会）符号,-,59,标准流程图基本编制要求,-,60,标准流程图基本编制要求,-,61,流程运作,-,62,流程运作,所有的流程都要有书面的可查阅文档；专人管理；所有涉及流程中工作的员工都需要进行相关的培训与考核，以确保理解一致；流程执行的必要条件：执行流程时，每个级别的人员都要严格按流程执行，这是保障流程顺利执行的必要条件；管理层应该在资源配置和沟通渠道上提供相应的支持，以提高流程执行的可能性。,-,63,流程监控,“没有测量就没有管理”-通过流程的监控来确保设计的目标得到有效落实对流程运行监控应：定期进行流程审核多层面的“监控”手段建立监控反馈机制，跟踪改善,-,64,流程审核,流程审核目的判定流程的适用性员工执行的符合性KPI的实现流程审核步骤（每6个月一次）编制审核检查表文件的审核现场执行抽样检查对不合格发出纠正预防措施报告,-,65,流程的优化和改进,流程要进行审核、评估、保持、改善；流程差异度较大时，必须要给予评估和纠正，所采取的根源分析方式应包括：问题的定义；分析数据；确定原因；制定和执行解决办法；追踪和评估结果。,-,66,流程的优化和改进,流程优化应注意：监控流程的实施结果，对于达不到目标的流程进行优化；收集相关的数据，注意数据变化的趋势，并进行分析，对不符合要求的流程进行优化；不断对流程实施过程中发现的问题进行优化和审核，及时反馈改进的意见并进行再实施，并注意改进的效果；如果优化后的流程需要其它部门的配合，则需要与其它部门进行确认后再去实施。,-,67,-,68,绩效管理课程要探讨的问题,为何要考核呼叫中心的运营状况如何考核呼叫中心的运营状况怎样设定呼叫中心运营绩效指标如何采集呼叫中心运营数据呼叫中心运营绩效指标与运营数据的应用,-,69,呼叫中心运营绩效考核的作用,-,70,确认呼叫中心存在的价值,企业,管理者,证明呼叫中心存在的价值,员工,保证呼叫中心存在的价值,-,71,呼叫中心运营绩效考核作用,从呼叫中心管理角度看,-,72,呼叫中心绩效考核的范围与目标,-,73,Performance,Key,Indicators,我们如何考核呼叫中心的运营状况,利用我们常说的KPI，（即关键绩效指标）可以解决此问题。,-,74,呼叫中心关键绩效指标的类型与构成,呼入类,呼出类,呼叫中心KPI,-,75,关键绩效指标设定的原则,-,76,关键绩效指标设定的原则,可证明的可观察的,使用时间单位关注效率,假设的不可观察或证明的,Realistic（现实性的）,Timebound（有时限的）,正确,错误,“SMART”原则,-,77,关键绩效指标数据提取原则,关键绩效指标中所提取的所有业务数据一定被“CUIKA”，即要求对业务数据进行收集、分析与使用，使客服中心能够达到它的服务、质量、成本、客户服务满意度，以及员工满意度的业绩目标。,什么是CUIKA？,-,78,什么是“CUIKA”,“CUIKA”,确保相关人员了解,有效数据的提取,采取改善行动,-,79,“CUIKA”的要求,Collected：数据一定要被收集Useable：数据一定要可用，尤其是目标必须被明确确认，一定要有足够的数据用来分辩倾向Integrity：数据收集一定要保证数据的完整，所有数据必须相关(Relevant)与需要被评定的项目有关精确(Accurate)数字正确没有误导有代表性(Representative)最能反映情况客观(Objective)收集数据的方法公正，实事求是,-,80,采取改善行动,“CUIKA”的要求,Knowledgeable：相关的人员应对结果有了解,Action：如果评估结果低于基准，一定要采取行动,-,81,重点提示,客户服务供应商应收集与KPI相关的所有数据。保持数据的连续性。数据的最低保留期限为六个月。对于新实施的绩效评估指标，应至少收集三个月的连续数据。客户服务供应商应确保数据采集和计算的准确，避免由于数据采集和计算的错误而影响评估的结果。,-,82,呼叫中心呼入关键绩效指标的应用,-,83,友情提示-行业术语,CTI:计算机与电话集成系统，是将呼叫中心内部的电话系统与电脑系统做功能性的整合。PBX:交换机。交换机对外提供与市话局中继线的接口，对内提供连接座席和IVR的内线接口。IVR:互动式语音应答系统提供自动语音服务。ACD:自动语音分配系统。,-,84,友情提示-呼入电话轨迹与绩效指标,客户拨打10086咨询移动业务，从甲拨打电话至CSR接听电话，再到CSR重新进入接电话状态，该客户的呼入咨询电话会在我们的系统中记录下哪些数据？行业内通常所讲的放弃量，是在哪个阶段产生的？,练习,-,85,一天，客户甲拨通了中国移动10086的电话，在听完语音提示后，他按了“人工服务”的按键。在听了一段音乐后，他听到系统提示电话已经接通。随后他就听到有位客户服务代表和他打招呼。他向客户服务代表表述了自己的需求，客户服务代表给他进行了讲解，在讲解过程中，客户服务代表为保证所提供信息的准确性，还特意请他稍等以确认信息的准确性。客户甲很满意这个解答，愉快的挂断了电话。客户服务代表在电话挂断后，将该客户所问的问题进行了记录，随后进入示闲状态，准备接听下一个客户的电话。,背景,-,86,电话拨打阶段接通：振铃、电话受理量（IVR+人工）；占线：阻塞量。电话等待阶段听到IVR提示；选择人工服务后等待:应答速度；,结论,-,87,电话处理阶段与客户服务代表交流：通话时长；客户服务代表让客户等待：持线等待时长；客户服务代表填写客户记录：后处理时长。放弃电话的产生行业内通常所关注的放弃量，是指ACD放弃量。是指客户选择“人工服务”到客户服务代表接起电话之间，所产生的放弃电话数量。,结论,-,88,友情提示-行业术语,Login/Logoff：登入或登出系统CSR（CustomerServiceRepresentative）：客户服务代表ASA（Averagespeedofanswer）：平均应答速度ATT（AverageTalkTime）：平均通话时长AHT（AverageHoldTime）：平均持线等待时长ACW（AfterCallWork）：事后处理时长AHT（AverageHandleTime）：平均处理时长AUX(Auxiliary)：辅助时间,-,89,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼入）,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,90,PBX呼叫量（PBXCallsVolume）IVR呼叫量（IVRCallsVolume）ACD呼叫量（ACDCallsVolume）ACD放弃量（ACDAbandonedCallsVolume）ACD放弃率（ACDAbandonedRate）,与服务能力相关,-,91,与服务能力相关,练习,-,92,与服务能力相关,PBX呼叫量（PBXCallsVolume）指所有打入中心的电话，包括阻滞、IVR处理、中途放弃和人工已经应答的电话.IVR呼叫量（IVRCallsVolume）指所有进入IVR系统的电话，不包括进入ACD的电话量。,-,93,与服务能力相关,ACD呼叫量（ACDCallsVolume）指所有进入ACD的电话量，包括应答和放弃。ACD放弃量（ACDAbandonedCallsVolume）指所有进入ACD后被放弃的电话。,-,94,与服务能力相关,ACD放弃率（ACDAbandonedRate）指放弃电话量与ACD呼叫量的比率。数据记录和报告由ACD获得，此报告应每日、每周、每月检查；确定“短时放弃”的时间长度。通常是3秒或更少。建议目标行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。,-,95,图例：总呼入量统计报表模式,-,96,图例：每日来话量分布-月报,*Notes:Daytime:8:30am-8:30pmNighttime:0:00am-8:30am&8:30pm-0:00pm,-,97,图例：每日人工接听量与放弃率,-,98,图例：ACD与IVR来话量比较,-,99,图例：IVR应答量/人工应答量/放弃量分布,你看到了什么？,-,100,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼入）,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,101,服务水准（ServiceLevel）平均应答速度（AverageSpeedofAnswer）平均处理时长（AverageHandleTime）平均通话时长（AverageTalkTime）平均持线等待时长（AverageHoldTime）平均后处理时长（AverageAfterCallWorkTime）,与服务水平相关,-,102,与服务水平相关,练习,-,103,与服务水平相关,服务水平（ServiceLevel）Y/X在X秒内应答的电话数与所接入的电话总数之间的百分比。,例如：以20秒为X值，80%的电话都能在20秒内被接听。则ServiceLevel为：80/20。,-,104,ServiceLevel的定义？,KPI标准？,既然比较，那么哪些月好？,图例：服务水准对比图,服务水准月对比图,服务水准是否需要改进！,-,105,练习：服务水准是否需要调整？,-,106,与服务水平相关,90/20是竞争性行业中相当普遍的服务水准，例如：海运、目录销售和互助保险。在技术方面，由中继线造成的阻塞不超过1%80/20是许多银行、保险公司,通信公司和旅游预定中心最常见的服务水准目标。80/30和90/60是另一种常见的中庸的服务水准，由中继线造成的阻塞在1%到5%之间。对于软件支持中心和一些政府机构来说，80/60或90/120，甚至是80/300，阻塞率在5%到15%之间，是最普遍的目标。放弃率可以在10%以上，达到15%甚至更高。100/0是紧急情况中心的目标。,-,107,服务水准不能仅仅只是一个目标它应该是我们乐于去努力实现的,Attainable（可实现的）,正确的服务水平应该是：满足客户的需求和期望的把放弃率保持在可接受的标准内的最少的开支以及最大的收益的与高级管理人员保持一致并得到他们的支持的,与服务水平相关,-,108,虽然你制定了一个非常好的服务水准，但是你的员工仍然可能误解顾客的需求记录错误的信息给顾客提供错误的信息使顾客生气达不到你预定的目标（销售或服务）引发不必要的重复电话错过掌握有价值的反馈信息的机会,把服务水平与质量相结合,与服务水平相关,-,109,平均应答速度(AverageSpeedofAnswer)统计周期内，总共排队时间除以所回答的电话总数。,与服务水平相关,转人工接听的电话在客户服务代表接听前所等待时间的总和,人工应答数量,公式=,排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让客户服务代表等电话到来，导致成本流失和缺乏效率。,-,110,图例：平均应答速度对比,-,111,平均通话时长(AverageTalkTime)在统计周期内，客户服务代表在线与客户通话的平均时长。,通话总时长,人工应答数量,公式=,与服务水平相关,-,112,图例：来话量与平均通话时长,-,113,平均持线等待时长(AverageHoldTime)在统计周期内，客户服务代表需要客户在线等待的平均时长。,与服务水平相关,-,114,平均后处理时长(AverageAfterCallWorkTime)在统计周期内，客户服务代表处理一通电话后续工作所需要的平均时间。,话后处理的总时长,人工应答数量,公式=,与服务水平相关,-,115,平均处理时长(AverageHandleTime)在统计周期内，客户服务代表处理一通客户电话的平均时长。包括，通话时长与话后处理时长。,通话总时长+持线等待总时长后处理总时长,人工应答数量,公式=,平均处理时长过长或过短都存在问题。建议以不同的业务类型来确定不同的平均处理时长。,与服务水平相关,-,116,图例：各技能组平均通话时间,-,117,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼入）,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,118,一次性解决率呼叫升级率引发投诉的呼叫数量投诉解决率平均投诉处理周期平均监听成绩,与服务质量相关,-,119,与服务质量相关,练习,-,120,一次性解决率统计周期内，客户服务代表不需要转交后台（其它部门）或再次回复客户的电话数量与人工接听量之间的比率。,不需要转交后台（其它部门）或再次回复客户的电话数量,人工接听量,公式=,X100%,与服务质量相关,-,121,呼叫升级率统计周期内，由接到电话的最初客户服务代表转给更高级人员受理事件的电话数与接听的电话总数的比率。,与服务质量相关,-,122,引发投诉的呼叫数量统计周期内，由于客服代表的服务态度或者错误的引导，导致客户投诉客服中心本身的服务的电话数量。,产品质量问题或产品缺陷；售后服务维修质量；客户服务人员工作的失误；工作人员服务质量问题；顾客对于企业经营方式及策略的不认同；顾客对于企业的要求或许超出企业对自身的要求；顾客对企业服务的衡量尺度与企业自身不同；顾客由于自身素质修养或个性原因，提出对企业的过高要求无法得到满足时等；,与服务质量相关,-,123,投诉解决率统计周期内投诉解决量占总投诉量的百分比,与服务质量相关,-,124,平均投诉处理周期所有统计周期内投诉事件处理时间的平均值,与服务质量相关,-,125,平均质检成绩全部客户服务代表质检总分之和与客户服务代表总数的比值。,与服务质量相关,-,126,你需要做什么？,-,127,图例：周质量监控成绩对比,请你分析：本周监控情况！,-,128,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼入）,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,129,客户服务代表出勤率客户服务代表流失率客户服务代表负荷率客户服务代表利用率客户服务代表生产率,与生产效率相关,-,130,-,131,客户服务代表出勤率实际出勤的客户服务代表人数与计划出勤的客户服务代表之间的比率。,与生产效率相关,客户服务代表流失率周期内，主动离职与被动离职的客户服务代表总人数与工资册中周期时间初时与未时的平均人数之间的比率。,-,132,1）人员流失率的测定必须包括自愿与非自愿离职。2）计算人员流失率时要将客户服务代表与其它员工区分开来计算。特别说明：将客户服务中心具有不同职能的员工的流失率加总计算，不利于管理人员分析与改善人员流失率。,人员流失率计算遵循原则,-,133,一个呼叫中心中有230名人员，其中有200名是CSR，2005年有10名CSR和1名QC人员跳槽去了别的公司；根据公司计划，五月份有5名CSR被调到了公司新成立的一个部门中去了；由于严重违反公司纪律，呼叫中心在七月解雇了2名CSR。那么该呼叫中心2005年度CSR的流失率是多少？,人员流失率计算,练习,-,134,客户服务代表负荷率客户服务代表用于处理电话业务的时长与客户服务代表登录系统的时长之间的比率。,与生产效率相关,客户服务代表利用率客户服务代表在工作中登录系统的时长与被支付薪资的时长的比率。,-,135,与生产效率相关,客户服务代表生产率客户服务代表用于处理电话业务的时长客户服务代表被支付薪资的时长的比率。,-,136,呼叫中心关键绩效指标与应用,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,137,与客户满意度相关,客户（Client）,指使用企业产品或接受企业服务的人,-,138,客户满意度周期内，对客户进行满意度调查时，选择非常满意与满意的客户数量与接受调查的总客户量的比率。,与客户满意度相关,-,139,什么样的电话服务使客户满意？,没有占线座席提供了快速的响应客户得到了所有需要的和有用的信息客户得到了正确的信息客户没有被转到其他座席客户感到被关怀客户没有被迫长时间等待没有被反复询问同一个问题（所有的数据录入清晰）,-,140,图例：客户满意表现侧影图,-,141,呼叫中心关键绩效指标与应用,与服务能力相关,与服务水平相关,与服务质量相关,与生产效率相关,与客户满意度相关,与服务成本相关,-,142,单个呼叫成本单个座席成本,与服务成本相关,-,143,与服务成本相关,人力资源招聘、人事费用、培训工资、奖金、福利费用,场地房租家具折旧水、电等费用,设备及通讯电信通讯费用软硬件设备维护软硬件设备折旧,服务及其它服务费用办公费用等,-,144,单个呼叫成本周期内，呼叫中心的所有花费除以呼叫中心周期内处理的所有业务（包括Inbound、Outbound、Non-phone业务等）的总量。,与服务成本相关,-,145,单个座席成本周期内，呼叫中心的所有花费除以呼叫中心周期内呼叫中心的平均座席数量。,与服务成本相关,-,146,关键绩效指标内容回顾,-,147,呼叫中心呼出关键绩效指标的应用,-,148,与服务能力相关,与服务效果相关,与服务质量相关,与服务效率相关,与服务成本相关,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼出）,-,149,与服务能力相关,客户数据总量（AccountSize）为满足此次呼出项目而提取的客户数据总量，该数据应符合数据需求方预先设定的数据提取要求。呼出客户量（AccountCalled）主动呼出的客户总数量。,-,150,与服务能力相关,呼出数据完成率（CalledRate）主动呼出的客户总数量与客户数据总量的比率。呼出圈数（CallingAttempt）每个客户数据平均被呼出的次数。,-,151,与服务能力相关,与服务效果相关,与服务质量相关,与服务效率相关,与服务成本相关,呼叫中心关键绩效指标与应用（呼出）,-,152,与服务效果相关,无效数据量（AccountCorruption）数据字段不全，以及经过呼出后发现无法进行再次呼出的客户数据。如，非正常状态、错号、非在网客户等。无效数据比率（CorruptionRate）无效数据量与客户数据量的比率。,-,15