企业战略管理(5章)ppt课件

.,企业战略管理,姜红吉林大学管理学院,.,第五章企业成长战略,第一节战略态势第二节一体化战略第三节多元化战略第四节成长战略选择方法,.,案例：不同战略，两种命运剖析万科与金田的发展战略,问题：为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同的发展战略？多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？,.,第一节战略态势,一、稳定型战略二、增长型战略三、紧缩型战略四、战略组合,.,各种战略类型的比例,格鲁克（W.Glueck）对财富杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行研究，发现各公司采用各种战略的频率如下：稳定型战略9.2%增长型战略54.4%紧缩型战略7.5%混合型战略28.7%,.,一、稳定型战略,稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：回避改变战略的风险战略的改变需要资源的改变发展太快，管理资源跟不上公司实力与市场的变化不相适应,.,适用性,企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足,.,稳定型战略类型,无变化战略继续实行原来的战略；利润战略一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略。暂停战略就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。谨慎实施战略由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度,.,二、增长型战略,发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达,.,采用原因,1、领导者的成就感2、可从资本扩张中获利3、多元化发展，以便分散风险,.,增长型战略类型,密集型战略一体化战略多元化战略,.,现有产品,新产品,新市场,现有市场,密集型战略,市场渗透战略市场开发战略产品开发战略,.,补充产品系列,扩展销售,促进更好利用,渗入对手地盘,保护目前地位,.,公司发展战略的实施方式,内部发展购并合资经营,.,内部发展,公司内部发展是指在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。优点：风险相对较小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神缺点：是一个很缓慢的过程，可能会错过市场机会。,.,购并,合并（A+B=A）A公司购买B公司的所有的股票，A公司继续经营，B公司则不再存在。联合统一（A+B=C）A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。控股经营A公司购买B公司相当大一部分的股票（但不是全部），两公司都继续经营，A公司称为母公司，B公司称为子公司。收购或兼并A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在。,.,合资经营,是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。可用战略有三种：蛛网战略一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽快地与一个或多个小企业联合起来与大企业合资经营。结合分离战略是指两个或多个企业在很长的时间内合作，然后分开。（适用于有一定寿命周期的项目：如建筑工程）逐渐一体化开始于企业间很弱的经营关系，以后关系变强，最后可能导致合并,.,三、紧缩型战略,企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。,.,紧缩型战略类型,重组战略通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新发展的战略剥离战略如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略清算战略将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略,.,四、战略组合,即相关战略的配合使用，形成有机整体顺序组合按时间顺序运用相关战略如：紧缩型战略稳定型战略发展型战略同时组合即在同一个时间段内同时使用几种战略在A领域实施紧缩型战略在B领域实施稳定型战略在C领域实施发展型战略,.,市场渗透密集型成长市场开发（内部拓展）产品开发纵向一体化一体化成长增长战略（外向拓展）横向一体化相关多元化多元化成长战不相关多元化略重组紧缩战略剥离清偿无变化稳定战略利润暂停谨慎实施,.,第二节一体化战略,一、一体化战略二、纵向整合,.,案例：华源集团的产业重组,1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念，并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。华源股份并购了三方面的资产：一是常州合纤厂和南通复合纤维公司；二是锡山长苑丝织厂；三是江苏秋艳集团。华源发展先后收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂、杜邦（中国）纤维有限公司、赫司特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫华源尼龙有限公司，形成了一个高技术纤维织造印染服装服饰完整的产业链条。1994年4月华源集团与原纺织总会和青浦工业园区三方共同组建中国纺织国际科技产业城开发公司，并通过浙江凤凰借壳上市。华源集团已拥有全资和控股子公司27家，其中专业进出口公司10家，集团下属自营进出口工业企业7家，与外方合资企业16家，4家上市公司，海外公司办事处7家，企业职工近4万人。集团已形成了纺织、动力机械、高科技、国际贸易和资产经营五大板块，资产总规模到1998年底达110亿元，净资产33.58亿元。,.,一、一体化战略,纵向一体化战略企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。向前一体化战略：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如：钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品。向后一体化战略：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。如：钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。横向一体化战略,.,采用的原因,对原材料可有较大的控制权可将成本转化为利润有助于消除库存一体化可获规模经济效益跨产业经营有助于分散风险,.,存在的风险,规模变大，退出障碍高管理上复杂化易产生生产过程各阶段的生产能力不平衡的问题,.,二、纵向整合,纵向整合的分析纵向整合的利益纵向整合的成本,.,纵向整合的分析,纵向整合的决策是有关“生产还是购买”纵向整合的利益和成本是决策的实质,.,纵向整合的利益,整合的经济性合并作业的经济性回避市场的经济性稳定关系的经济性确保供应或需求提高进入和退出壁垒进入高回报产业防止被封阻,.,纵向整合的成本,降低改换伙伴的灵活性较高的全面退出壁垒资本投资需求保持平衡不同管理要求,.,第三节多元化战略,一、多元化战略二、横向整合,.,案例：海尔集团吃“休克鱼”,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团的企业战略理论“激活休克鱼”1995年，海尔整体兼并红星电器厂。1997年7月26日在海尔集团总部签定了合资成立莱阳海尔电器有限公司的协议。一个月后的8月28日，莱阳海尔电器有限公司正式挂牌成立。1997年接手安徽黄山电视机厂,.,一、多元化战略,相关多元化战略：相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。,不相关多元化战略：与相关多元化战略相反，不相关多元化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。,.,采用的原因,向几个不同的市场提供产品，以分散风险可充分利用公司在管理、营销、生产设备、研究与开发等资源，产生协同效应可对公司内的各经营单位进行平衡利于行业转移，以改善公司整体盈利能力,.,1、相关多元化,范围经济与报酬递增范围经济：是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。是指在公司的业务中通过杠杆化运用核心能力或共享活动来节约成本。如良好的声誉、有效的采购、管理、渠道等。核心能力反映在组织的集体学习协调不同的技术、制造、销售。换言之，相关多样化的潜在收益来自于水平关系。通过共享活动节约成本通过共享活动提高收益和差别化通过共享活动获得消费者垄断,.,2、不相关多元化,不相关多元化的潜在收益来自于垂直关系1、财务协同公司为事业部提供资金公司为事业部获得市场价值的提高2、组合管理公司为事业部提供一个快照公司为事业部提供发展方向,.,问题,多元化和专业化何者对企业有利？企业应当如何发展？为什么中国企业热衷于多元化？案例：和光与海星的战略选择,.,案例：和光与海星的战略选择,“福布斯2002中国百富榜”上被归于多元化产业之下的海星集团董事长荣海和榜上无名的和光集团董事长吴力。两者不仅当地政府关系均良好、年龄相近（吴力49岁，荣海46岁），而且掘得第一桶金的产业背景也完全一致，海星于1992年成为康柏中国总代理，和光于1994年成为IBM中国总代理。对于已经从PC代理业务中积累了数以亿计现金的海星与和光而言，1997年是具有标志性意义的一年：海星在这一年里在西安晚报头版刊登了“2亿元投到哪里去？”的半版广告，从而迈出了大规模多元化的第一步；而和光则在这一年年中以1000万元的代价聘请了当时的安达信咨询进行战略咨询，并在两年后开始了大规模收缩包括金融业、房地产、制造业等多元化业务的专业化之路。,.,尽管遭遇了投资北海房地产亏损4000万元的巨大败笔，但荣海还是先后涉足现代饮品、生物制药、连锁超市、房地产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、广告业等众多行业，其旗下的“荣氏”系列果汁几年前甚至一度还获得过果汁饮料品牌市场占有率第一名。到处寻找快钱的荣海最终以3亿美元身家跻身“福布斯2002中国百富榜”第12名。而把全部精力放在IT产品分销业务上的和光似乎并没有取得咨询专家们期望的专业化规模，直到2002年其营业规模也还是在20多亿元的水平上打转转，与当初设想的50亿元相去甚远。值得深思的是，两家公司在1997年的营业规模均在20亿元左右。,.,横向一体化,横向一体化，源起市场营销和战略管理，又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。其实质则是：提高系统的“结构级别”。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。,.,二、横向整合,1、横向整合2、业务单元间的关联3、横向整合的分析步骤,.,1、横向整合,业务单元：通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。横向整合是对既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调公司战略是经过横向整合对各业务单元进行协调制定的，并非业务单元各自战略的总和。它是多元化企业增强其各业务单元竞争优势的机制横向整合并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。,.,2、业务单元间的关联,有形关联无形关联竞争对手关联,.,有形关联,由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享，有形关联即由此产生。如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，则有形关联将导致竞争优势。市场关联生产关联采购关联技术关联基本结构关联,.,无形关联,无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术，无形关联可导致竞争优势相同的基本战略相同的买方类型（尽管不是同一买方）价值链的相似结构类似重要的价值活动（如与政府的关系）尽管不能共享价值活动，但业务单元间的这些相似性意味着从一个业务单元中获得的专有技术对另一业务单元有价值，且可转让。,.,竞争对手关联,竞争对手关联，源于竞争对手与企业在多个产业内的竞争。当企业在多个业务领域与多元化竞争对手进行竞争时，竞争对手关联就存在如何使一个业务单元的行动在另一个单位中产生反响怎样才能在几个角逐的产业中与竞争对手势均力敌企业面对多点竞争对手，在任何业务单元中的竞争优势或劣势取决于有关关联在价值活动中的总体地位,.,3、横向整合的分析步骤,寻找有形关联辨识无形关联识别竞争对手关联评估关联对竞争优势的重要性制定协调的横向整合战略共享适当的价值活动协调针对多点竞争对手的进攻型和防御型战略通过正式程序发掘重要的无形关联以交换技术决窍加强重要的关联或创造新的关联出售那些与其它业务单元没有重要关联或使获得重要关联有更多困难的业务单元创造横向组织机制以确保实施,.,多元化企业的核心,多元化企业的独特公司资产是存在于其业务单元价值链中的现有或潜在关联。这些关联体现了多元化企业对其业务单元，以及其可能进入的新产业的主要贡献。多元化企业的核心是培育和扩展这些关联,.,第四节成长战略选择方法,一、波士顿矩阵（BCG）分析法二、GE矩阵三、战略群模型,.,一、波士顿矩阵（BCG）,明星问号金牛瘦狗,A,C,B,D,低高1.0低相对市场占有率,高,市,场,发,展,率,