水电工程项目建设管理模式与项目风险分析

水电工程项目建设管理模式及其风险分析17摘要水力发电产业在资源、环境保护和国家政策方面具有绝对优势，具有良好的投资价值。 2005年，中国水力发电占总发电量的15.9%，水力发电的开发程度小，开发潜力巨大，今后几年我国水力发电发展前景广阔。但与其他建设工程相比，水电工程建设前期资金投入巨大，工期时间长，施工困难，水电产业资金回收缓慢，建设中面临的风险因素种类多，给水电产业的发展带来了不少风险。本文通过分析我国水电工程项目管理模式的现状，结合中国水电建设的实际国情，分析和引进了国际水电工程三种比较成熟的管理模式，对其相应的风险进行了浅析，要求在一定程度上避免或降低投资建设中的风险。关键词：水电项目管理模式风险分析目录引言1第一章水力发电工程项目的基本情况21.1基本国情21.2水力发电项目的特点3第二章水电工程项目管理模式的选择及其风险42.1我国水电工程项目管理模式的现状42.2国际工程公司项目管理模式的主要特征52.3根据国情选择水电工程项目管理模式72.3.1首先推进工程总承包(EPC )模式72.3.2结合国情积极推进风险型建设管理(CM )模式82.3.3大胆采用项目管理承包商(PMC )模式92.4根据国情进行水电工程项目管理模式风险分析102.4.1业主在确定工程项目管理模式时应考虑的主要因素是：102.4.2现行水电工程项目建设存在的主要风险112.4.3符合国情的三种水力发电项目管理模式的风险分析122.4.4实施“代建制”解决水利工程项目建设风险13第三章论文总结143.1提出问题143.2总结15参考文献16后述17引言目前，我国水电处于很大的发展阶段，投资主体多，水电项目建设有很多目标，除了发电目标外，还兼具防洪、灌溉、供水、航运等综合利用目标，水电工程建设确实是我国工程建设的一个主体。 但是，与其他工程项目相比，水力发电工程项目的显着特征有：建设周期长、一次投资大、不确定性因素多、技术复杂难易度高、建设结束后无法复原、失败后损失大等。 这些特征决定了这个项目的投资主体面临着很大的风险。 因此，本文希望通过对水电工程项目的管理模式和风险的分析，发挥一定的综合参考作用。第一章水电工程项目的基本情况1.1基本国情“胡德银教授在书中说1 :我国河流多，蕴藏着非常丰富的水力资源，理论储量为6.76亿千瓦，技术可开发容量为4.93亿千瓦，经济可开发容量为3.78亿千瓦。 近年来工业发展状况表明我国工业发展进入了工业化中期，社会经济发展对能源的依赖比发达国家大得多。 能源消费进入新结构的进化阶段，加上城市化水平的提高，人均功耗有增加的趋势。 目前我国的能源和电力消耗水平很低，平均还不足世界人均水平的一半，只不过是发达国家的1/61/12，不能充分满足我国经济发展和人民生活水平提高的需要。 因此，电力需求非常强。改革开放以来，中国电力工业大发展，发电机容量和发电量显着增加。 中国利用水利资源丰富的特点，大力发展水力发电，水力发电设备容量也已跃居世界第三位从总体上看，我国电力工业还有很大的发展空间。 根据国家电力监督委员会的数据，预计到2020年全国总设备将突破12亿kW，跃居世界首位。 今后14年，我国电力稳步有序发展，每年约设4000万kW。显然，近十年多是中国大型水力发电项目开发的黄金期，三峡、二滩、雅碧江、金沙江等大型流域水力开发企业的增长，以及2002年国家电力公司划分的中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团未来的一个时期，我国大型水力发电项目的开发将成为这个领域世界的焦点。然而，除中国国电、中国华电、中国大唐、中国华能和中申五大发电集团外，三峡开发公司、二滩开发公司、澜沧江开发公司等许多流域开发公司和其他形式的开发公司都在争夺水电开发资源。 另外，根据美国项目管理学会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南):“2”:另一方面，这些开发公司的本来背景是水和水的融合度、对水和水的开发的长期战略和建设经营构想各不相同， 虽然千篇一律采用一种项目管理模式进行水和水的开发很难，但我国的水电设计企业大多从事测量设计，没有施工方面的能力，施工管理方面的能力也不强。 许多水电建设企业缺乏强大的设计能力、足够的技术能力、管理能力、资金和经验。 中国现有的大型水力发电项目管理模式也将面临巨大挑战。1.2水力发电项目的特点按我国水电站规模的划分，目前设备容量在30万千瓦以上的水电站称为大型水电工程，比其小的是中小型水电工程。 大型水电站工程与中小水电站工程相比，在我国目前的现实条件下，从工程本身、技术含量及投资建设主体等方面分析，有明显的差异。 大型水力发电工程的特点主要表现在：(1)大型水力发电工程的一般建设工期为5年以上，有的长达10年以上。 如黄河下游最大的水电工程黄河小浪底水利中心工程，总设置机为1800MW，工程自1991年开工后到2002年竣工检查持续了11年，我国已经建设了生产的最大的水电站一二滩水电站，设置了3300MW，从开工起全面竣工目前规模居世界第一的长江三峡工程于1993年开工，2003年第一台机组开始发电，到2009年工程全部完成，建设工期预计长达17年。 中小水电工程建设工期一般不到5年。(2)大型水电工程不仅设备容量大，而且动用数百万千瓦的设备，工程规模巨大，投资数十、数百亿，甚至数百亿元，工程技术难度也很高。(3)大型水电工程一般关系到移民的转移和配置，对生态环境的影响也很大。(4)目前大多数水电工程采用业主责任制、招标制、建设监理制框架下的并行建设模式，项目管理模式的选择比较单一。(5)大型水电工程一般是国家和省级重点工程，受到各级政府的广泛关注，社会各界的关心也远远超过一般的中小工程。(6)大型水电工程投资额巨大，至少达到十几、十几亿、几百亿，有的达到千亿。 二滩工程总投资额285亿元，黄河小浪底工程投资额超过300亿元，三峡工程总投资额预计为1800亿元。水电站和其他水电工程在基础设施项目中是比较特殊的，不仅投资规模相对较大，建设工期也很长，工程项目也因工程放置的地形、地质和水文气象条件的差异，在工程设计方面没有两个完全相同的水电站。 水电站规模的差异各方面的差异也很大。一般来说，大型水电站项目与中小型项目具有不同的特点。 即大多数水电站项目都具有防洪灌溉、航运取水等综合功能，工程技术难度高，工程技术、社会环境保护的影响因素多，与中小水电站相比，工程投资大、风险高，影响更深刻，在工程建设管理方面具有中小水电站项目这些特点决定大型水电站项目应该采用更慎重、严格、规范的管理方式。第二章水电工程项目管理模式的选择及其风险工程项目管理是基于客观经济规则，有效地规划、组织、控制、协调工程项目建设全过程的系统管理活动。工程项目管理模式是指将管理对象作为一个系统，以一定的组织和管理方式使系统正常工作，确保其目标的实现。随着我国水电工程项目的全面开发，必然唤起水电建设管理方面的改革和进步，借鉴国际经验，探索研究适合我国国情的新型项目管理模式，丰富水电建设管理经验，培育发展适合国际建筑市场条件的中国工程公司，国内工程承包本章研究、分析和比较了国内水力发电项目管理模式的现状和国际水力发电项目管理模式的特征，在符合中国的市场经济规则和国际惯例，能促进基本建设事业发展的前提下，选择中国的工程项目管理模式。2.1我国水电工程项目管理模式的现状在九十年代末开始的我国新的水电开发热潮中，国家鼓励企业和个人投资进行基础设施建设，一般投资多用于中小型水电项目。 随着中国投资体制改革的深化，中小水电的开发逐渐转变为企业和民间投资。 由于投资主体的日常多样性，在中小型水电项目建设中，不断出现各种建设方式。 中国中小水电投资逐渐以企业投资和民间投资为中心转移，民间投资水电项目管理模式的选择和小水电项目管理模式的创新有很多相似之处，可以采用几乎相同的建设模式。我国目前在不同规模的工程项目管理中应用同样的模式，不实行分类管理，大部分是并行建设模式，委托设计部门进行工程调查、设计，委托施工承包商进行工程建设。 这种情况需要改善，在大型、特大型水电项目的开发建设中，应该随着投资主体结构的变化，根据现行的主导模式，逐步开展建设管理的制度创新，实现满足国际惯例要求，也适合国情的大型水电项目管理模式。我国水电建设中的大部分大型工程采用平行建设模式。 该模式是我国目前体制环境下的主导模式，工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张的市场环境还适应，对改革开放前的自营式有很多优点。 但是，随着经济和社会的发展，这个模型本身也显示了一些主要的缺点。 例如招标采购和合同管理工作量大、需要预防的方面多、项目所有者机构庞大、人才成本高、项目完成后人员丰富等问题。 更重要的是，并行订货模式下设计和施工的分离，会对一系列的项目所有者产生不利的情况，设计和施工者的积极性无法调动，工程参加者的利益难以统一，投资可能增加、失控、工期延长、不确定。2.2国际工程公司项目管理模式的主要特征今天国际工程公司的主要特征是其中之一，具有人力、物资资源和丰富的工程建设经验，为工程建设项目全过程服务，可以高水平、高质量、高效、低成本完成工程项目建设，满足业主的需要其二，具有咨询、设计、设备材料采购、项目管理、运行指导、售后服务等综合功能和建设项目的总承包能力其三，以组织管理机构的科学、精干、效率性六大控制(质量、进度、费用、材料、文件、风险)为主要内容四是采用国际先进模式科学管理项目的行业间、跨国经营产权结构的多样性、营销战略全球化、技术装备现代化、项目管理科学化、低层工作本土化其五，是有较强的融资能力，还是有金融机构支持的专利技术，与特许商有着密切的合作关系，能反映世界先进的技术水平其六，采用EPC (设计、购买、施工总承包)、PMC (项目管理承包)、Partnering (合作)、CM (建设管理)、DBB (设计一招标一建设)、DB (设计一建设)、BOT (建设一经营一转让)等通行经营模式开展业务其七，以系统工程、控制理论、信息论为理论基础，采用价值获取原理、信息技术和矩阵型项目管理结构其八，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度/费用的综合管理和控制，采用国际先进水平的项目管理集成系统实现上述管理目标。 “陈柳钦教授总结的主要项目管理模式的优缺点如表2-1所示3。表2-1主要项目管理模式的优缺点序列号。名字优点缺点1DBB模式可以自由选择通用性强的咨询、设计、监理方精通使用标准合同，有利于合同、风险管理和投资少。项目周期长管理费用高，前期投入大的变更容易引起很多索赔。2数据库模式可以避免设计施工矛盾，保证设计质量的项目初期选定项目成员，连续性好，责任单一的总价格可承包，缩短早期得到成本保证的工期，节约费用，减少利率价格上涨的影响。业主不参与设计者(单位)的选择业主最终的设计和控制细节(建筑美学方面)能力下降的制造成本影响设计、施工质量。3广告模式可以事先考虑施工要素，可以缩短工程周期，节约建设投资，降低投资风险，可以用有价值的工程改进设计，节约投资，设计变更少。承包费用可能很高业主方在项目完成前对项目的总成本有无数心。4启动模式4接触外国先进的技术和管理经验，减轻财务负担，避免债务风险，有利于本国承包商的发展。风险因素多、复杂、要求高管理水平、收益不确定性大的外汇可能大量流失。5PS模式充分发挥项目经理经验优势，避免统一管理构想的经验错误有助于控制设计工程变更容易的投资、进度、质量、索赔。项目经理的选择很重要，如果选择不好，容易招致大的错误。6Partner-ring模式整体目标可以优化，减少重复资源消耗的交流足以解决问题，实现信息的交流和共享，提高生产率，减少解决纠纷时的问题，提高工作效率，减少诉讼，缩短施工周期，提高工程质量，降低成本，提高各方面的利益团队目标设计不足，总目标导致无法期待的重复消费的信息流停滞，容易引起纠纷的诉讼增加，不利于达成协议的工期变长，成本上升，无法达成双赢。7PS模式项目责任单一，不能承包有利于业主管理的总价格，成本采用能尽早保证的阶段建设方式缩短工期的工程各阶段紧密结合，谋求综合利益提高的业主方风险小。合格承包商人数少承包商负担风险大，利润、质量完全依赖EPC项目承包商的经验和水平，工程成本可