某项目范围管理培训教材(PPT 80页).ppt

第四章项目范围管理,主要内容,如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。,引言,4,变电所设备安装项目,赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？两种选择：拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到客户的反对，甚至得不到付款；接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并且追加费用。客户同意？不同意？,5,做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。,引言,6,项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作。必需的工作仅需的工作,第一节项目范围管理的概述,（一）项目范围管理的涵义,7,8,项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。,（一）项目范围管理的涵义,9,例：某信息系统建设项目,产出物范围,项目硬件,用户培训手册,软件,辅助设施,工作范围,生成硬件,用户培训,开发软件,生成辅助设施,相关管理工作,10,(二)项目范围管理的作用为项目实施提供产出物和工作范围的框架为项目实施的有效控制提供依据和标准为项目的管理终结和最终成果交付提供清单,不要少做应该做的工作，也不要多做不必要的工作！,11,WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围,也就是保证项目团队不少做，也不多做项目所要求的工作，实现项目的成本、进度和质量等各项目标，使项目获得成功。,(三)项目管理过程,项目证书,第二节项目启动,市场需求,商业需求,客户需求,技术进步需求,法律需求,(一)项目启动的动因,（二）项目启动的内容,项目启动的内容,产品说明战略计划项目选址标准历史资料,成本-收益分析制约最优化方法专家评审,项目证书指定/委派的项目经理制约因素假设因素,（三）项目目标,石匠寓言有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”,1、项目目标的特性,GBUTtem,17,时间,成本,进度,项目多目标性,GBUTtem,18,目标2,目标3,项目目标的优先性,目标1,GBUTtem,19,项目目标的层次性,战略性目标,策略性目标,实施计划,以装修项目为例,经济条件许可情况下创造舒适、典雅、古朴的居室环境,总预算10万元以内，3个月完成房屋装修，达到国家室内装潢各项目指标,2、项目目标的意义,明确了项目管理的努力方向目标使项目与顾客或业主之间达成统一项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向项目目标是评价项目成功与否的基准,制定的目标应该是明确的（Specific）制定的目标必须是可衡量的（Measurable）制定的目标应该是可达成的（Achievable）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）目标要有时间限制（Timeliness）,21,3、项目目标制定的原则,SMART原则,4、项目目标的描述,对项目目标的表述，应该回答如下几个问题：数量（多少）；质量（怎么样）；目标组或项目对象（谁）；时间（什么时间开始，什么时间结束）；地点（在哪里）。,目标的描述,建成一所房屋在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房子在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标,23,某技改项目的目标描述,步骤事例a.确定总目标年产量提高到100万台。b.确定目标组100-1型号产量20万台；M101-1型号产量20万台；M200-2型号产量20万台；M1201-2型号产量20万台；c.质量产品质量达到国标GBXXX-2000标准d.时间M100型号流水线2010年1月1日至2010年12月31日完成，M200和M300型号流水线2011年完成。将此目标写成一句话：XX公司在2010年和2011年期间对M系列产品生产线进行技术改造，使年产量提高到100万台，质量达到国家标准。,第三节项目范围计划,“凡事预则立,不预则废”。项目管理欲获成功，亦应事先编制计划。项目范围计划编制是以项目的实施动机为基础，通过识别和确定项目目标和项目主要产出物，明确项目的具体实施方案，确定项目的工作范围，同时拟定项目里程碑。,表4-3项目范围计划编制的过程,（一）项目范围计划的依据,产品说明产品说明是项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。例如，在工厂设计项目中，设计任务书可以看作产品说明。其中说明了对产品工艺流程的特殊要求，应当有哪些设备和设施；每种设备的功能、规格、材料和性能要求；每一个设施的结构形式、材料、平面形状、面积、高度、平面和空间布局等。项目证书制约因素项目班子需要考虑有哪些因素限制自己的行动。例如，自己准备采取的行动是否可能违背本组织的既定方针；自己是否有足够的资源完成项目证书中规定的任务。假设条件项目的假设条件是指项目在实施过程中可能会面临的一些不确定条件，这也是项目实施过程中风险的主要来源。例如，一场露天进行的大型演出项目需要进行天气状况的假设，如果下雨需要相应增加哪些工作内容。,（二）项目范围计划编制的工具和技术,29,（三）项目范围计划的结果项目范围说明书包括：1)项目合理性说明2)项目目标3)项目可交付成果的形式和内容4)项目描述及其组成描述5)技术规范项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。,XX立交桥改扩建工程范围说明书,项目目标：（1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力；（2）项目工期：XXXX年2月27日XXXX年9月25日，共计211天；（3）项目预算：12660万元；（4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100%（5）安全目标：杜绝重大质量事故约束条件：（1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前；（2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行；（3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全（4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工（5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。假设前提：（1）周边房屋及其他设施按时拆迁；（2）施工之前路网改造完成。,第四节项目范围定义,项目范围定义的概念指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。表4-6项目范围定义的过程,(一）项目范围定义的依据,1）范围说明书2）制约因素3）假设条件4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生积极的影响。,(二）项目范围定义的方法,1、工作分解结构1）工作分解结构的定义工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元，它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。,34,为什么要进行工作分解？,清楚展示所有工作；项目执行者明确具体的任务及其关联关系；容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源；利于鉴定职责和权利，便于各方沟通；项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向；便于跟踪、控制和反馈。,2）工作分解结构的表现形式,（1）树形图（2）气泡图（3）列表法,35,（）树形图,树形图是最常见的表现形式。其优点在于直观、层次分明缺点是不易修改。对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采用各个分系统图来表示。,图4-4某公司网站建设项目WBS图,气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难反映项目全貌。,（2）气泡图,（3）列表法,优点,缺点,能反映项目全貌。比如三峡建设这样的大项目，可以印制三峡项目的WBS手册。手册的表现形式就需要采用列表形式。工作结构分解表可以单独使用，也可以与树状结构图配合使用，它也是项目工作结构分析的常用工具。,不够直观,软件开发项目的工作分解结构表,3）工作分解结构要素,(1）层次结构,工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目子项目任务子任务工作单元。底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户对交流或监控的需要结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效的管理,WBS分解的层次,43,轿车开发项目,设计发动机,设计车身,设计底盘,设计缸体、缸盖,润滑系统,冷却系统,(）编码设计,原则：1、编码的唯一性2、编码的同类性3、编码的可扩充性4、便于查询、检索和汇总5、反映特定项目的特点和需要,44,新设备安装的WBS图,(）报告设计,设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况。通过这个报告，管理部门将能去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离了多少。,46,4）工作分解的基本要求,各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。,4）工作分解的基本要求,相同层次的项目单元应用相同的性质。例如某一层次是按照实施的过程进行分解的，则该层次的单元均应表示实施过程，而在并列的单元中，不能有的表示过程，有的表示中间产品，有的表示专业功能，这样容易造成混乱。项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样就会方便项目目标和责任的分解和落实，便于进行成果评价和责任的分析。,4）工作分解的基本要求,项目结构分解要有利于管理工作的开展最底层单元的工作包，应该是一个明确的可交付成果。这个可交付成果应该建立准确的、可被测量的检验标准，以便各工作包的承担者都能明确自己的任务、努力的目标和应承担的责任。分解出的项目结构应有一定的弹性，能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。,4）工作分解的基本要求,工作分解结构中每个单元尽可能用“动名词”的形式来描述。不要把工作分解结构变成物品清单。,4）工作分解的基本要求,不要考虑活动之间的先后顺序。项目分解的详细程度应得当分解对象的规模和复杂程度使用者：对项目经理分解得不必过细，只需要让他们从总体上掌握和控制计划即可。对于计划执行者，则分解得较详细。编制者：编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制粗细程度符合实际要求。,5）工作分解的步骤,检验工作分解结果的正确性,分解项目的构成要素与工作包,识别主要的项目要素,Phase1,Phase2,Phase3,53,工作分解的步骤,54,工作分解的步骤,55,需要干什么？打扫房间打扫房间需要做什么？每项任务如何做？擦地板、擦窗户怎样才能完成这些活动？洗墩布、擦地板这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色?每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步地修改和分解。,项目分解步骤,3接着问：每项任务如何做？回答：用墩布擦地板、用清洁剂清洁家具、用肥皂水清洗窗户，这些是完成任务的活动。,56,项目,任务,活动,子活动,如何建立打扫房间项目的WBS,1先问：需要干什么？回答：需要打扫房间，这就是要做的项目,2再问：打扫房间需要做什么？回答：主要任务包括清扫地板、收拾家具、擦窗户、清理垃圾。,4然后问：怎样才能完成这些活动？回答：用墩布擦地板时包括取墩布、湿润墩布、擦地板、洗墩布等一系列的子活动。,最后问：这样分解是否正确和完整？有没有遗漏的任务？每项任务是否可以很容易地分配责任和角色？每项任务需要的资源是否很容易确定？每项任务的工期是否很容易估计？每项任务完成的衡量标准是否十分清楚？如果答案是否定的，就需要进一步修改和分解。,6）工作分解方法,（1）面向项目整体的工作结构分解方法自上而下法（Top-Down）从项目的目标开始分解得到项目产出物，再向下一层分解给出项目可交付物，最下一层分解给出项目工作包。自下而上法（Bottom-Up）让项目组成员一开始尽可能确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。,6）工作分解方法,按照项目实施过程的顺序分如实施ISO9000质量管理体系项目，可按实施顺序分为体系策划、贯标培训、编写体系文件、内审员培训、内审、管理评审、终审几大块。按照项目的交付结果分如软件开发项目，可按项目完成后提交给客户的结果分为程序、用户手册、培训教材。按照产品的结构分如轿车开发项目中，可根据轿车的结构分为底盘、发动机、车身、内饰、电控系统按照组织的职责分例如，一个项目中，市场部负责前期调查及可行性分析，工程部负责设计开发，采购部负责供应商的选取与材料采购，生产部负责样件制造，质量部负责测试和质量控制等,58,（2）面向项目要素的工作结构分解方法,某配电主站的WBS,某配电主站的WBS,图4-12按照组织分解的DMS主站的WBS,2、工作分解结构样板,项目工作分解结构模板是指项目的工作分解可以借用项目所属专业领域中的标准化或通用化的项目工作分解结构模板，然后根据具体项目的具体情况和要求进行必要的增加或删减而得到项目工作分解结构的方法。很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构，可有作新项目工作分解结构模板使用。,图4-13用于国防装备项目的工作分解结构模板,（三）项目范围定义的结果,1、工作分解结构图(WBS图)项目工作分解结构描述了人们所要完成的项目工作范围，它可以使人们能够清楚知道整个项目要干些什么工作和项目的可交付物是通过开展哪些工作而生成的。工作分解结构多数是以工作分解结构图的形式给出。2、工作分解结构字典(WBSD)项目工作分解结构字典（WorkBreakdownStructureDictionary,WBSD）是对项目工作分解结构中各个部分的详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各个要素与各工作包按照逐个单列词条的方式进行说明的文件。,（三）项目范围定义的结果,3、责任分配矩阵责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织中工作的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图。,65,注：负责；辅助；通知；审批；承包,某新软件包安装项目,66,练习,1、假如你要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？2、假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？3、为了喜迎新春佳节，贵公司或部门决定举行一次庆元旦的晚会，晚会内容包括文娱节目、游戏、抽奖、化妆舞会等（不限于以，可自行设计），假设你是该晚会的策划和组织小组成员，请策划并制定该项目的工作分解结构。要求：工作分解结构要求以树形图或列表形式对各工作进行编码,第五节项目范围确认,项目范围确认（ScopeVerification）是指项目相关利益主体（项目业主客户、项目发起人委托人、项目实施组织或项目团队等）对于项目范围的正式认可和接受的工作。,表4-12项目范围确认的过程,（一）项目范围确认的依据,1）工作成果，工作成果是指项目阶段性的交付物，它反映了项目按计划完成的结果。2）成果说明。即对项目成果的全面描述，如项目规格书、项目技术文件或项目图纸等。3）项目范围说明书4）项目范围管理计划5）项目工作分解结构图,（二）项目范围确认的工具,项目范围确认主要使用核检清单法，这种方法主要核检两个方面的内容：1）项目范围定义文件，2）项目工作分解结构文件。,（三）项目范围确认的结果,项目确认的结果是对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并已经接受的项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件。这些文件应该分发给有关的项目干系人。如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目即宣告终止。,第六节项目范围变更控制,在项目的实施过程中，项目范围这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，这些扩大和模糊的部分会给项目带来风险。,表4-14项目范围变更控制的过程,（一）项目范围变更的原因,项目外部环境发生变化（新法规、新产品等）项目范围的初始规划不周，有错误或遗漏出现新技术、手段或方案项目实施的组织本身发生变化项目业主对项目、项目产品的要求发生变化,变更不可怕，可怕的是无规则的乱变,（二）项目范围变更的依据,1.项目工作分解结构，项目工作分解结构定义了项目范围的内容和底线。2.项目的实施情况报告，项目实施情况报告一般包括两类信息或资料：一是项目的实际完成