执行力与职业化素养教材(PPT 56页).ppt

执行力与职业化素养主讲人：谭建伟重庆理工大学电话-mail:tjwxxf,谭建伟老师基本情况,基本情况经济学硕士经济学教授重庆理工大学人力资源管理系主任重庆理工大学重庆邮电大学学生工作系统能力提升顾问、教练重庆市中青年骨干教师全球职业规划师（GCDF）全球生涯教练（BCC）,兼任：-重庆某集团公司人力资源部高级顾问-重庆市高校学生就业指导服务中心专家组成员-重庆市多家管理咨询顾问有限公司资深咨询顾问、高级培训师-重庆理工大学“新视野”企业管理咨询研究中心副主任,出发！,执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。,学习目标,在课程结束时，你应该能够：深入理解执行力和执行力模型掌握避免进入执行过程误区的技巧提高修炼组织执行力的职业化思维和技巧。,课程提纲,执行力对企业战略和企业组织的影响企业缺乏执行力的原因如何构建执行性组织,开篇案例与视频材料卓越执行力基于执行力的职业人概念与管理技能,目录,今天的现实使员工面临一些新的问题,全球化、信息化、网络化、知识化时代的到来全面质量管理的兴起和结构重组的需要人际技能的重要性管理劳动力多元化全球化趋势授权管理和员工参与管理革新和变革的艺术,临时性问题的增多员工忠诚性减弱道德困境的增加虚拟的工作场所虚拟的员工技术和技能变革的频率加快,全球化、信息化、网络化、知识化对员工技能和角色的挑战,传统组织的决策机制与信息的传递,组织模式的变化:传统模式,陡的科层机构：控制幅度小；信息的垂直流动；集中化的决策上边“想”，下边“干”；“thinkers”atthetopanddoers”atthebottom“劳动密集型组织”,物质资本最重要；领导力依靠专制权威；企业之间与企业内部功能部门之间有清楚的边界。,组织模式的变化趋势:新模式,扁平的、网络型结构信息的水平多向流动分权化决策“管理者密集型”组织,人力资本的重要性在增强；领导力主要是启发式和教练式。企业之间和企业内部功能部门之间的边界趋向模糊。,开篇分析：企业缺乏执行力的表现？,管理者没有常抓不懈制度本身不合理制度不严谨，朝令夕改执行过程过于繁琐或囿于条款,缺乏将工作分解和汇总的好方法没有人监督，也没有监督的方法培训中的浪费公司的企业文化没有形成凝聚力,开篇游戏与讨论卓越执行力基于执行力的职业人概念与管理技能,目录,卓越执行力的三要素模型,执行保障,执行动力,执行能力,執行力,執行力,執行力,执行动力,（1）制度设计激励,（2）企业文化的指导和驱动,执行能力构成,个人执行能力,企业执行能力,管理者执行能力自我管理指导管理下属管理事情员工执行能力技能意愿,职业化的素养与能力,企业战略能力企业流程能力企业制度能力企业文化影响,现代企业管理能力,企业执行力企业中个人执行力的累加,战略执行力,绘制企业的战略地图平衡积分卡或者其他,企业战略与企业的各种资源是否匹配,有執行力的营运流程,流程优化:减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，提高增值活动效率。从传统面向职能管理转变为面向流程管理从流程局部最优转变为整体全局最优从单点接触转变为多点接触从手工管理转为运用计算机信息技术,制度的执行力,一是制度的建立和健全，二是制度的严格执行。制度的四大陷井管理制度不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从制度本身不合理，缺少针对性和可行性在执行的过程中，制度过于繁琐，不合理缺少科学的监督考核机制。一是没人监督，二是监督的方法不对。,制度和行为-基于博弈论行为经济学的考虑,制度型构人的行为（分粥的故事，澳大利亚运送囚犯）；出自良好愿望的制度设计并非是得到良好结果的充分条件，制度设计必须重视个人行为的主动性和创造性并将其纳入考虑。行为的创造性和制度设计的困难性（最低工资制度、经济适用房）。小游戏：3个信封,企业执行力诊断,辩论：公司提升执行力的关键在于谁,执行力的关键在于外部环境？,执行力的关键在高层？,执行力的关键在员工？,执行力的关键在中层？,执行力的关键在于,分析：“公司执行力上河图”,公司战略缺乏执行力的例子？,公司流程缺乏执行力的例子？,员工缺乏执行力的例子？,公司制度缺乏执行力的例子？,总经理团队是公司执行文化的第一责任人,总经理团队的时间安排告诉大家公司的战略重点是什么总经理团队的奖惩亲疏告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么上司的表率告诉大家公司想要什么样的文化总经理可以决定公司管理依据是“情理法”还是“法理情”但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而平庸的公司，都有各式各样的“上司文化”、“部门文化”。执行文化是化繁为简的文化“执行力”不能成为不自我反省领导的借口“执行力”责任不能下移,执行保障的构成,相应的支持,工作条件,进展情况的追踪与反馈,开篇游戏与讨论卓越执行力基于执行力的职业人概念管理技能,目录,公司里的四类“人cai”,有能力,无能力,愿意,不愿意,真正的人才是是能力强、态度好，自己想办法给企业创造财富的人。,人财,人才,人裁,人材,公司里的四类“人”,不经营自己，由别人来经营他,不经营自己，也没有人经营他,经营自己,经营自己，也经营别人,活着的人,职业人,老板,死人,职业人观念,所谓职业人是经营自己的人。职业人的核心是客户。,客户职业化职业生涯,职业人工作的中心：“客户”,职业人的脑子里只有一个概念：客户。,职业人的所有服务对象是客户。非职业人的服务对象是消费者。,职业人的客户，包括上司、同事、合作伙伴、下属、业务客户（狭义概念上的客户）。,职业人工作的核心目标是“客户满意”,职业人的使命是使客户满意。职业人总是准备提供超过客户期望值的服务。,客户满意是一个过程，而不是结果。为客户提供满意服务有着四层含义：,有能力产生影响互赖（互相信赖）不断提升客户的竞争力关注对整体的把握,找客户,你的客户是谁？,职业化,职业化是观念的转换和自我角色的准确定位；对于大多数人来说，主要是从学生到职业人的转换。,大学文化和工作文化,大学文化,工作文化,1.弹性的时间安排2.你能够逃课3.更有规律、更个别的反馈4.长假和自由的节假休息5.对问题有正确的答案6.教学大纲提供清晰的任务7.分数上的个人竞争8.工作循环周期较短9.奖励以客观性标准和优点为主,1.更固定的时间安排2.不能无故缺工3.无规律和不经常的反馈4.没有长假，节假休息很少5.很少有问题的正确答案6.任务模糊，不清晰7.按团队业绩进行评估8.持续数月或数年的更长时间的工作循环9.奖励更多是以主观性标准和个人判断为基础,老师和老板,你的老师,你的老板,1.鼓励讨论2.规定完成任务的交付时间3.期待公平4.知识导向,1.通常对讨论不感兴趣2.分派紧急的工作，交付周期很短3.有时很独断，并不总是公平4.结果（利益）导向,大学的学习过程,工作的学习过程,1.抽象性、理论性的原则2.正规的、结构性的和象征性的学习3.个人化的学习,1.具体的问题解决和决策制定2.以工作中发生的临时性事件和具体真实的生活为基础3.社会性、分享性的学习,学生：年龄跨度（6-22岁）角色：儿子（女儿），学生。企业人：年龄跨度（23-60岁）角色：。,舒伯的生涯彩虹图,学生和学校的关系：固定，不容易改变，一荣俱荣，一损俱损（“母”校，不存在忠诚度的问题）员工和企业的关系：相对松散（契约），相对容易改变，“此处不留爷，自有留爷处”（“夫妻”关系，存在忠诚度的问题）“跳槽”的问题：人力资本（通用和专有）的累积和信号的传递）,两类人的比较,打工的老板让干什么就干什么熬年头个人局限性大，适应力弱风险大,企业的合作者干得比客户希望的还要好有良好的资质个人空间大，适应性强风险承受力强,由别人经营的人,经营自我的职业人,形成工作中的“三办事”原则,按程序、制度办事按客观规律办事。按公司文化精神办事执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。,杜绝“找借口”文化,典型的借口这根本就不可能（没条件、不切合实际、不帮忙）他们决策时根本就没有征求我的意见，所以这不应当是我的责任这几个星期我很忙，我尽快做我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式我没有接受从事这项工作的培训我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头,由被动工作向主动工作转变。由对人负责向对事负责转变由单向负责向多向负责转变由封闭管理向开放管理转变由定性管理向定量管理转变,要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，以结果为导向，主动获取和组织多方资源，对目标、结果负责到底”的观念和意识。,实现五个转变,开篇游戏与讨论卓越执行力基于执行力的职业人概念管理技能,目录,管理体系,管理,组织管理,管理者,组织结构,规章制度,管理工具,工作程序,不为,为,让人做事的艺术,做事的艺术,明晰目标,你今年的目标？小游戏：21枚硬币,技能分为三种：知识技能、自我管理技能和可迁移技能根据美国“全国大学与雇主协会”在2004年的调查，美国雇主们最为重视的技能和个人品质按顺序排列如下：,1.沟通能力2.积极主动性3.团队合作精神4.领导能力5.学习成绩6.人际交往能力1，4，6，7，11属于可迁移的技能，2，3，9，10属于自我管理技能，只有5，8属于知识技能,7.灵活性/适应能力8.专业技术9.诚实正直10.工作道德11.分析和解决问题的能力,管理的技能-罗伯特卡茨,技术技能人际(人文）技能概念技能,管理技能阶梯图,人际技能是关键技能,管理者的四类管理活动传统管理：决策、计划和控制沟通活动：交换日常信息并处理书面资料人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部交往,有效的管理与成功的管理-弗雷德路桑斯,管理者各类活动的时间比重（）,管理者相对于下属的角色,听用教练导演啦啦队长一分钟经理,管理的结果应该有助于员工成长成功；管理的目的应该是有助于减少未来的管理即从管不管,上司对下属的工作承担最终责任,管理者授权不授责任何管理者应对其授予下属的操作责任的行