优秀班组长核心管理技能提升训练营

1,优秀班组长核心管理技能提升训练营,2,谢玉雄現任：德信诚高级培训师MTP管理才能训练授证讲师學歷：EMBA碩士中國科學技術大學理學學士經歷：日本TDK合資公司人力資源部总监虎彩集团高级培训经理致伸實業（台資）人力資源部課長、副經理、經理富士康企業集團中央人力資源部資深培训規劃師專長：现场管理、中高层領導力、培訓師訓練授課：數百場次,3,课程目的,让班组长了解自己的角色定位,培养良好的工作心态掌握正确的工作教導技巧培养分析问题和解决问题的系统思考能力掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系掌握解决冲突的方法,第一單元:班组长的角色定位与心态第二單元:现场工作教導第三單元:班组长的品质管理第四单元:问题分析与解决第五单元:沟通与人际关系第六单元:冲突管理,课程内容,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,第一单元班组长的角色定位与心态,6,角色认知,决策主管,高阶主管,中阶主管,基层主管,基层员工,班、组长,7,班组长所处的位置,8,班组长代表的立场,班组长要代表三个立场：一、对下(部属)代表经营者的立场;二、对上(上级)代表生产者的立场;三、对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；,9,管理者的心态,成本观念（不浪费）；责任感（部下的错误是上司的责任）；工作迅速、讲求效率（为生命负责）；科学方式工作，以数据说话（非感觉）；持续改善（对应环境变化）；执行力强，坚持到底（少说空话）；培育部属，共同成长（三赢）；融入企业价值观（积极应对）。,10,管理者的角色扮演,工作教導,JOBINSTRUCTION,第二單元,12,一.什么是品质？一组固有特性满足要求的程度（ISO9000标准）要求：指明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望,1.品质的内涵是由一组固有特性组成。2.特性和要求之间符合性的比较得出质量好坏的程度3.品质具有经济性，广义性，时效性和相对性4.品质的优劣是满足要求的程度,第三單元现场品质的管理,13,品质的特性理解,经济性:最少的资源投入，获得最大的效益广义性:质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量,时效性:顾客要求会不断提高,组织应不断地调整对质量的要求。相对性:需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,14,客户导向的品质目标管理,客户品质(?%&PPM)出货品质(?%&PPM)制程品质(?%&PPM)进料品质(?%&PPM),15,品质的几种正确观念,第一次就把事情做好只要有隐患的就一定会发生品质是设计、制造出来的不是检验出来的三不政策：不接受、不制造、不流出下一流程就是客户预防胜于检验质量管理始于培训、终于培训,质量分析手法介绍：1-QCTools2-FMEA3-SPC,16,外观检验,外观检验注意,不同的面质量要求不同,17,功能检验,18,可靠性试验,产品的可靠性实验一般包括,恒温湿热交变湿热常温湿热,19,包装和标识的检查,20,QC工程图,序号流程控制项目标准要求抽样方法数量检验手段检验结果判定,21,22,設計品質與成本之關係圖,天下沒有白吃的午餐最小的投資穫得最大的報酬,a,b,c,23,製造品質與成本之關係圖,製造品質的好壞直接影響成本,a+b=c,a,b,c,c1,c2,24,各類品質成本間之比例（不包含外部品質保證成本）,焦點放在失敗成本及預防與鑑定成本,降低失敗成本則要支出預防與鑑定成本,反之相反.示意圖如下：,TotalQualityCostMinimization,25,總品質成本曲線劃分區域圖,管制重心是維持此一最佳點,26,品質成本改進模式與效應,投入少量的預防成本和鑑定成本就能控制較大的失敗成本!,什么是问题,當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,第四单元解决问题的步骤,28,现场管理的内容,现状原因對策,29,现场浪费经常出现的七种形态,照固定的生产批量库存厂幅空间,30,现场浪费经常出现的七种形态,31,建立成本观念,营销总收入原材料成本（采购成本）加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、设备折旧、交通运输等）人工成本（工资、食、宿、福利、培训等）交际成本（出差、客户招待、客户开发等）各种规费（工商、税务、海关、年审等）,企业利润？,32,人的问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论:其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。,33,解决问题的步骤,34,从游戏中体会解决问题的方法,形式：10人一组为最佳时间：15分钟活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？,解手链,35,【人】的問題的四種發生型類,36,案例:你会如何处理这件事？,某点子厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成1200个产品不良，班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？,37,现场问题解决的系统思维方法,现场问题解决,38,第五单元沟通技巧与PAC心理,39,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义,沟通的目的,说明事物陈述事实引起思考影响见解表达情感表示观感流露感情产生感应建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系进行企图透过问候说明（暗示）达成目标,41,调查表明,一次完整信息的传递=7%直接来源于我们所说的话38%得益于我们讲话的方式音调、语音、音量55%来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光,42,（1）沟通的基本原则A准确性原则B完整性原则C及时性原则D策略性原则（2）沟通中必须排除的障碍A语言障碍B组织障碍（上下级关系、实权者）C心理障碍（性格、情感、疾病）D其它障碍（时间、环境、利益）,沟通的基本原则,43,沟通能力测验,44,向上沟通,a、服从、尊重上级是基础b、迎合上级是方法（你的心里有没有上司）c、理解、领会上级意图是原则,45,平行沟通,a、平等互惠、分工合作b、平时要注意建立信任关系c、推已至人、可以先从下属开始d、站在对方的立场e、把握时机和方式f、先作第一步表达诚意,讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？,46,向下沟通,准确、明白，不要形容和描绘尽量让下属先说批评时对事不对人倾听部下的意见征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励让部属参与决策,讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？,47,沟通的理念,不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少,48,案例研讨,你是一个部门的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样跟他们沟通？,49,沟通策略的分析运用,当下自我的心态（分三种）P-教导概念（父母）A-思考概念（成人）C-求知概念（儿童）,PAC理论,50,P-教导概念的说话特征:,P-教导概念（父母）我告诉你.我敢肯定，你不能成功（价值判断）你真笨（评价）你有何了不起（藐视）我奉劝你我爸都这么说,（教诲）我命令你我警告你,51,A-思考概念的说话特征,A-思考概念（成人）我觉得我建议这样会更加不利客观地说我们想办法我认为,52,C-求知概念的说话特征,C-求知概念（儿童）真飘亮好好玩.真烦人为什么她工资高,而我就这么点.我爱怎么做就怎么做你可管不着,53,说话识别PAC:,李芳:老公,今天是周末,我想请你去深圳看一套房,三房一厅,好漂亮噢!请分析李芳的PAC刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!C:亲爱的,是吗?真是太好了!,54,说话P:,刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.李芳:不去就算了,真讨厌!沟通中断!,55,说话A:,刘民:A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!李芳:我查过资料了,三房一厅有118M现在付首期,可打9.5折.,2,刘民:你的意见是,沟通持续!,56,说话C:,刘民:C:亲爱的,是吗?真是太好了!李芳:.,57,PAC说话识别练习:,某部门李总经理请刘军到办公室，告诉他：“我们最近要对QC人员进行品管手法的课程训练，你们小组里面有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责写课程大纲及计划，下星期一要交给我。”刘军说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了周一，李总问刘军：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”刘军:“报告李总，还没做好，可能要等到明天才能完成。”李总不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”刘军面带难色回答：“李总，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到这小子周四请了一天病假，周五又到深圳出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，我有啥办法?李总生气地说：“我早就知道你们这些年轻人没有责任感啊！真是气死我了。明天还做不出来,我就叫你滚!”,58,第六单元冲突管理,工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。所有型式的對立或敵對的互動關係,它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。,59,衝突的類型,是否可以提昇組織的效益(1)建設性(FunctionalConflict)衝突衝突會支持組織的目標，並增進其表現。(2)破壞性(DysfunctionalConflict)衝突衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。,60,衝突的類型,(1)任務衝突:每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。(观看vcd案例)(2)關係衝突:人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。(观看vcd案例)(3)過程衝突:衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事?要負多少責任。(观看vcd案例),61,衝突的處理方法,1.確定雙方處理衝突的意願2.認清衝突的類型3.以雙贏代替競爭4.運用幽默5.直接溝通6.尋求公正中立的第三者協助,62,以關心自己與關心他人，區分出五種衝突管理風格:(一)競爭(二)雙贏(三)逃避(四)退讓(五)妥協,冲突处理的五种策略,逃避,退让,競爭,双赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,63,五種衝突處理風格,(一)競爭個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮衝突會對另外一方造成的影響或損失。(二)雙贏衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應對方的觀點。,64,個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。,(三)逃避,五種衝突處理風格,(四)退讓,個人滿足對方時，會將對方的利益，擺在自己的利益之上。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。,65,當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。,(五)妥協,五種衝