连锁经营决策与战略管理(ppt 37页).ppt

Page1,情景引入,“一炉百年火，铸成全聚德；天下第一楼，美名遍中国。”始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业、年营业额5亿元、年接待顾客500余万人次、总资产6亿余元、无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化，经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?这已成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的已寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?要解决以上问题，单靠懂得一家单店的经营是远远不够的，需要企业的决策者以发展的眼光、战略的思维高瞻远瞩，从长远考虑重新规划企业的经营战略。,Page2,第三章连锁经营战略管理,连锁企业的目标选择与市场定位,连锁企业的经营战略,连锁企业的竞争战略,连锁企业的发展战略,连锁企业的运营战略,战略及战略管理,Page3,第一节战略及战略管理,Page4,什么是战略？战略怎样形成？沃尔玛战略是什么？,战略1：基本的组织使命、目标的形成；实现它们的政策和程序策略；以及保证战略实施以达到组织目标所需的方法,课前引导,战略2：一个组织制定目标并设法实现目标的过程,http:/www.ort-,Page5,什么是“战略管理”？,企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,该过程主要包括三个关键部分：一是战略分析了解组织所处的环境和竞争地位；二是战略选择对可行性战略方案进行评价和选择；三是战略实施采取一定措施实现预期战略目标。,Page6,展望使命与目标,战略方案,理性筛选,内部资源分析,外部环境分析,实施,考虑战略发展方向,考虑组织结构,长期监控,长期监控,Page7,第二节连锁企业的使命与目标选择,Page8,沃尔玛的使命是,“让普通老百姓买到有钱人用的东西”。,一、连锁企业的使命,将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，同时在公司不断成长的过程中，始终坚持自己一贯的原则。,星巴克使命宣言,东方爱婴的愿景与使命,Page9,二、连锁企业的目标选择,1、连锁企业经营目标（企业内部）,(1)连锁企业的基本目标：经济目标,(2)为企业所有者或投资人带来收益（投资者）。,(3)实现经营管理者的理想抱负（经营者）。,(4)实现广大职工利益（职工）：,(5)承担企业公民的责任（社会）,家乐福的经营目标,http:/www.ort-,Page10,我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。我们的员工提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。我们的股东提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。我们的合作伙伴、特许经营店或分公司拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。我们的供应商提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作。全国性和当地社区作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动,Page11,思考：企业的目标是否越具体越好，应如何衡量企业目标制定的好坏？,Page12,2、连锁企业市场目标,目标市场三步曲：市场细分化、目标市场选定、市场定位,Page13,创办于2006年的“职达求职旅社”，在全国几个大城市设有连锁分店，这家旅舍以大学生求职群体为主要客户群体，不仅旺季的客房床位供不应求，部分门店更创下了近40%的利润率，与当前利润持续下滑的经济性连锁酒店形成鲜明对比。职达做过一项专门的调查，为了谋求较为满意的工作，中国高校学生在毕业前一年左右就开始奔走于北京、上海、广州等经济发达城市参加各种招聘会，参加企业的笔试面试等。每年全国有500万应届大学毕业生，加上历届待业和跳槽者，每年有近1000万的大学生奔波在外。这些学生求职者一般经济比较窘迫，奔波求职的经历又比较漫长，因此他们很难有能力支付在一般酒店的长期住宿费用。对酒店行业而言，这其实是一个蕴藏着巨大需求，但过去少有人注意的细分市场。职达求职旅社就是瞄准了这一市场。,Page14,日本为老年人开便利店为吸引新的顾客群，日本便利店经营商日前在日本冈崎市开设了第一批专为老年人服务的便利店。便利店的顾客群通常为二三十岁的年轻人，便利店之间的竞争十分激烈，许多商店生意不佳。便利店经营商于是另辟蹊径，将新的目标客户群瞄准日本老年人，在日本各地少量开设专门为老年人服务的示范便利店。在这些便利店中，有专门为老年人设计的休息空间，放有桌子、液晶电视和按摩椅等。老年顾客购物之余，可以在此处自由地吃东西、聊天。货架之间的空间更大，方便老人推购物车行走。商店中卖的多为老年人偏爱的商品。便利店中所有的价格标签都是大号的，便于老人辨认，同时还配备有血压计。这项服务大受欢迎，老年便利店的营业额增长了。,http:/www.ort-,http:/www.ort-,http:/www.ort-,Page15,案例：,Page16,三、企业环境分析,案例分析：宜家如何进行战略选择？,Page17,第三节连锁企业经营战略,连锁企业经营战略包括企业营销战略、企业运营战略企业发展战略、企业竞争战略,Page18,一、连锁企业运营战略,对运营中的各个环节确定目的标准、制定管理制度、确定经营规模、控制产品质量等问题而制定的长期运营规划。,Page19,连锁企业运营战略,规模经营战略在保证单店质量的情况下扩张规模，实现规模经济,商业化运作战略明晰的产权关系；坚持市场为主导；追求利润最大化；,顾客满意战略充分认识顾客价值；树立顾客第一的经营理念；提高整体服务水平.,标准化、专业化战略专业分工、制度明确、统一标准、最大限度提高工作效率,企业形象战略塑造连锁企业形象,Page20,案例点击标准化修练真功夫,思考：餐饮连锁企业的标准化与商品零售连锁企业的标准化战略有什么不同？,Page21,连锁企业形象战略,CIS战略：CIS在发展的过程中不断得以完善，逐渐形成了CorporateIdentitySystem，即“企业的识别系统”，即人们通常所说的CIS战略。,CIS战略最早起源于第一次世界大战前的德国AEC公司。他们在系列电器产品上采用了彼得贝汉斯所设计的商标，使这一商标此后成为该企业统一视觉形象的CI雏形。1933年至1934年，由英国工业协会会长弗兰克毕克负责规划的伦敦地铁，在设计政策与识别上也称得上是世界经典之作，第二次世界大战以后，欧美各大企业纷纷导入CI。1951年，美国国家广播公司NBC在各媒体广泛运用由高登设计的巨眼标志。而可口可乐醒目的红色与波动的条纹所构成的“COCACOCA”标志为他树立起了风行全球的品牌形象。1970年，日本东洋工业马自达（MAZDA）汽车第一个在日本运用CI之后，大荣(DAIEI)百货、伊士丹（ISETAN）百货等企业纷纷仿效。70年代，中国台湾开始萌发CI。1985年以后，在中国的公共关系正向纵深方向发展的过程中，CIS战略也悄然而至，并由广东神州燃气具联合实业公司最早导入。1993年以后，中国各地企业开始对CIS战略有了全面的认识和理解，在塑造企业整体形象中得以运用并取得了成效。,Page22,CIS战略一般由三大要素组成：,理念识别理念就是指企业的经营管理的观念，也是CIS战略的核心.,活动识别活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业形象,视觉识别视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。,AMindIdentity,CVisualIdentity,BBehaviorIdentity,Page23,二、连锁企业发展战略,连锁企业根据其特点和经营模式，针对连锁企业发展过程中的发展资金、发展方向、发展方式、速度及风险规避等问题制定的一种连锁企业战略。,Page24,1、发展的资本战略自由资金积累、股票筹资、贷款、风险投资兼并重组。,2、扩张发展方向战略市场扩张、业态扩展、行业扩张、区域扩张、国际扩张、纵向一体化。小天鹅集团,3、扩展方式战略直营扩张、联盟、兼并、特许加盟,4、扩张速度战略缓慢、稳健、快速,小肥羊的扩张,http:/www.ort-,http:/www.ort-,Page25,三、连锁企业竞争战略,连锁企业在企业经营环境中突出自己的企业优势，弥补自己竞争劣势，强占市场，规避或克制竞争对手经营战略。,Page26,1、连锁企业竞争表现形式,不同业态连锁企业之间的竞争相同业态连锁企业之间的竞争中外连锁企业之间的竞争工商连锁企业之间的竞争,Page27,2、竞争优势的来源,Page28,机会和威胁分析法(SWOT)S-strength(优势),W-weak(弱势)，O-opportunity(机会)，T-threat(威胁)目的是要根据这些因素的变化，根据企业自身情况作出相应的对策,机会和威胁分析矩阵图,威胁程度低高,机高会程度低,3、竞争战略选择,Page29,目标集聚战略,差异化战略,成本领先战略,产品服务形象,成本控制规模经济自有品牌技术革新,地区顾客产品,竞争战略,Page30,Page31,案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本和储存成本、降低商品的销售费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。*进货成本控制*物流成本控制*其它费用控制,成本领先战略应用,Page32,成本领先战略的盲区,成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略。,成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。,Page33,案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础-忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。,Page34,案例：美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。”,差异化战略应用,Page35,差异化服务战略的误区,任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。,任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。,Pag