跨国公司的基本战略教材(PPT 49页).ppt

第三章跨国公司的基本战略,案例预览1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell公司，现在已经是世界上最大的电脑系统生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、工作站、外设硬件、存储等、2002年这家公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该行业绩效最好的公司，自1995年起它的利润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这一绩效的呢？,Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售环节，可以降低成本。通过供应链管理令成本结果最小化，削减存货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向供应商提供实时信息，供应商可以掌握以分钟计算的需求动向和未来412周的预计订货量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。Dell的最终目标是零库存。现在已经做到了行业最低，库存只有5天，compaq和Gateway高达35天，甚至90天。,1、战略的层次,1）总体战略或公司战略CorporateStrategy企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会所作出的贡献。2）竞争战略或经营战略Businessstrategy竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。3）职能战略FunctionalStrategy职能战略是企业为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。,飞利浦的另一个“本土市场”,从2011年起，飞利浦公司将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部移到中国，并在上海建立厨房电器的本土创新中心。,在中国打造飞利浦的另一个全球总部。过去的十年中，飞利浦公司经历了从以技术为驱动的电子产品制造商，向以市场为导向的战略转型。2008年战略重组之后，其核心业务部门变为三个：优质生活，医疗保健和照明。现在的优质生活事业部就是由原来的小家电和消费电子业务整合构成。这一大刀阔斧的改革带来了多个方面的好处，前两块业务的很多渠道是一样的，整合之后成本降低，速度加快。现在这个部门旗下包括个人护理，健康护理，家居业务，电视影音和配件等分类。2010年整个部门销售收入是89亿欧元，其中40%来自新兴市场，而中国是带来最多收入的市场,预测2015年中国的城市化水平将超过50%，中产阶级也将翻一番。同时，二三级城市市场发展速度高于一线城市，收入增长速度也将超过一线城市除了巨大的需求，这个市场还有很多特殊性。中国的消费者日趋青睐高品质的东西，越来越重视外表，注重食品安全，关心空气和水的质量，保持在膳食方面的传统，以及重视自我健康管理。家用和厨房领域的产品在不同国家的需求非常不同。如果要在厨房电器领域成功就必须落脚中国，这和中国的传统烹饪习惯非常相关，像人们对于电饭煲感应式的炊具以及豆浆机等产品都有独特的需求。这些都显示出，真正“端到端”的全程业务模式已经十分必要。,2010年10月，飞利浦在苏州进行了领导人高峰会议，第一次在中国举行这项会议，利浦全球领导共同决策将家居护理业务总部搬到中国把家居护理全球总部搬到中国分成几个步骤。首先，如何定义全球总部或者是本土市场？会把很多方面的目标和预期提高，比如说销售、市场份额；不断增加对这个市场的投资，从2009年到2011年现在，广告促销推广的AMP支出已经翻了一倍；另外，要保证中国的目标可以体现在全球的目标当中。把家居护理全球总部搬到中国，大中华区的管理团队也成为全球管理团队当中的一部分。但在那之前，首先是要建立一个超过120多名成员的团队，里面涵盖包括全球管理、市场营销、研发、供应链、设计等功能。在这个团队里面，会有三分之二是中国本地的人才，有些是现有飞利浦中国的员工，还有不少机会是给公司外的其他本地人才,最新的统计结果显示，优质生活旗下的十一个品类目前居中国市场第一位。飞利浦家居业务下一步的重点就是，如何依托建立在中国的本土化创新中心，研发更多符合中国消费者习惯的产品来维持强势品牌地位。能否深刻了解当地消费者需求，这就是一般竞争者和优秀竞争者的区别。很多厂商在中国卖吸尘器，而实际上中国很多家庭并不铺地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干净必须要湿擦。于是飞利浦优质生活就推出这样一个地板清洁护理产品，采用湿擦的形式，帮助中国消费者轻松有效地把地板擦干净。另外，近几年飞利浦还在市场上先后推出了针对中等收入家庭的可冲洗双头剃须刀，恒定较低温度的吹风机，蒸汽熨烫工具和空气净化器等创新型产品。这种针对当地需求立刻做出回应的创新方式将继续巩固它在中国的市场份额。根据上述案例分析跨国公司战略制定的影响因素？,例：英国航空公司与战略名词,愿景（Vision）领航全球使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有最大的份额，并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提供物美价廉的服务。具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票,愿景：对公司发展方向的全面陈述，它应当能唤起公司成员的情感共鸣。波音：共同工作成为全球性航空业领导者微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会,价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”万科价值观创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑,实现高绩效的成功战略领导者的关键特征：1、有愿景、有口才、始终如一2、奉献精神3、信息灵通：正式的和非正式的信息来源4、善于授权5、灵活运用权力6、情商较高,2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用，因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价格。低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同其竞争对手相似，他们的竞争优势与额外利润来自成本节约。,3、竞争优势与价值链一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件工程师。价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助活动。,企业要保持对某一产品的垄断优势并不需要在所有价值活动上都保持垄断优势，关键是保持该产品价值链上战略环节的垄断优势。跨国企业就是用这种方式来管理全球价值链的。他们一般把战略环节紧紧的控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，利用国际市场以降低成本，提高总体竞争能力。,价值链理论认为：企业的垄断优势来自于该企业在某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就是抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术、或组织结构等，视不同的行业而异。,除了上面所讲的几种垄断形式外，还有一种垄断形式比较隐蔽，这就是在价值链的辅助性增值环节上的垄断优势。国际商用机器公司（IBM）在组织结构上的垄断优势就是其中的一个例子。IBM在世界计算机市场上的优势，很大程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产技术而言，IBM并不是最先进的，IBM甚至连生产个人电脑的关键技术都没有。但是，IBM遍布全球的组织结构和维修服务网络以及多年建立起来的高质量服务的声誉是其他企业难以企及的。,5、独特优势独特优势指相对于竞争对手独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。独特优势来源于两个相关联的因素：资源和能力。资源指投入到公司生产和服务工程中的资产，如建筑物、土地、设备、员工、专利、商标、品牌等。能力指公司聚集和协调这些资源来生产出低成本或差别产品的能力。能力隐藏与组织的规章制度、程序中，是组织结构、流程和控制系统的产物。,Case2迪斯尼公司80年代后，迪斯尼的销售量和净利润得到很大的增长。这一转变从何而来？资源：丰富的电影资料、品牌、制片技术能力：经典老片再发行；结合品牌和动画片制作技术推出票房大片；开设有线电视迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产；和电脑动画公司Pixar签订长期协议，形成了新的基于电脑技术的动画片的独特优势,7、一家长期营利公司，成功的低成本或差异化战略必须是可持续的。可持续性意味着其战略不会轻易地为对手抵制或攻击。可持续性根源于公司能力的特征，保持可持续性竞争优势的能力包含四个特征：有价值、稀有、难于效仿、不可取代。有价值的能力为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。稀有能力指为一家公司所拥有而别家公司没有或只有少数几个竞争者拥有的能力。难于效仿的能力不易为竞争者所盗用。不可取代的能力使得竞争对手没有任何办法获得这一优势。,下图概括了资源、能力、独特优势以及最终利润之间的关系,宏碁的渠道迷局,宏碁品牌在各地发展的差异：欧洲市场，市场份额已经达到了35%，美国15.6%，中国内地市场7%。在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑，国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15%左右的市场（惠普在2010年略有下降），即使同为中国台湾企业，华硕也跻身前四。宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪宏碁到底在内地市场遭遇了什么？,1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市。但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。,在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100%依赖经销渠道。渠道销售有效地降低了宏碁的运营成本。宏碁也不参与物流环节，所有的产品按照宏碁的指令直接送给经销商和客户，不但省去了仓储和物流成本，也提高了自己对市场的反应速度。由此可见，新经销模式最直接的好处是降低运营成本、提高市场响应速度。宏碁正是利用这种渠道模式在欧洲逐步打开市场并占据了大部分市场份额。然而，新经销模式并非完美无缺。将生产、渠道和销售交给合作伙伴固然可以降低成本，却要求更高的协同控制能力，以便从整体把握供应链和市场，否则极易出问题。这种模式的实行，对于市场的规范程度和整合程度要求极高。而这，正是宏碁在将这种成功模式复制到中国内地市场时所面临的最大问题。,在新经销模式得以成功的欧美市场，宏碁的主要渠道是沃尔玛、家乐福、百思买、MediaMarkt和Dixons等容易管理控制的大卖场。在欧美大卖场，各品牌产品按价格段陈列，促销员不专属于某个品牌，消费者很容易在期望的价格段内客观地比较各个品牌外观、配置、性能的不同，从而作出购买决定。在中国内地市场，80%85%的消费PC市场则由电脑城中多、杂、散、乱的零售店控制，它们大多是同时兼营几个品牌的中小经销商，也有很多是单品牌专卖店，渠道生态异常复杂。同时，消费者的购买决策过程也与欧美市场有很大的不同。,不断变通，不断试错,自1993年进入中国内地市场，宏碁的负责人和渠道构架就不断在试错的过程中变来变去，这是一个痛苦的适应过程。1998年，宏碁在中国内地采用了全国总代理制。从2002年到2003年，宏碁先后在主要城市成立了18家分公司。到了2003年12月，宏碁开始变革内地的渠道体系，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新成立的18家分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。2004年3月，宏碁又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市的中小型代理商合作，但很快就由于渠道混乱而终止；然后又选择了一些省级代理，但是此次变革并不成功。因此，2004年中后期，宏碁又开始酝酿回归总代理制。2005年，宏碁再次对渠道动手术，正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏碁新的中国市场总代理，宏碁希望再现自己在欧洲的成功，将新经销模式复制到内地市场。,然而，中国内地与欧洲市场存在明显的差异，导致新经销模式在内地无法伸展拳脚，反而凸显短板处处受到限制。2009年4月，宏碁渠道策略作出了重大调整，由新经销模式改为采用FA模式(FinancialAgent)建立一个规模更大的渠道管理部，并建立管理流程制度和体系；在一到三级城市完全取消分销体系，改为全部要求经销商以店面去覆盖，而在四六级市场则主要依靠区域分销商实现渗透扩张。到了2010年，宏碁的渠道拓展策略取得了一定的成效，目前宏碁在内地拥有3100多个店面，培训了13000名推销员，3C卖场覆盖率有所提高，渠道覆盖率较之前翻了三倍。2010年下半年，宏碁通过对方正品牌的“租借”，渠道网络进一步深入扩展到四六级城市及农村市场，提高宏碁PC在中国内地市场的占有率。尽管宏碁方面宣布在渠道上，宏碁产品暂不进入方正渠道，但方正PC的营业收入在2010年第四季度将并入宏碁报表。2010年第三季度宏碁品牌业务在中国内地市场的份额为7%，而第四季度计入方正品牌业务，宏碁中国区市场的业务将达到13%。由此宏碁在内地的市场份额将仅次于联想，超越戴尔、惠普，位居第二位。与此同时，宏碁也给中国区业务定下了更具挑战性的目标：要求2011年中国区营业额占比提升至25%，市场份额增长40%，尽快成为中国PC市场的第二名。,第四节竞争战略国际市场上的进攻与防御,除了在经营中采取上述的一般战略外，跨国公司还采取所谓的“竞争战略”。竞争战略可以是进攻性的，也可以是防御性的。采取进攻性战略的公司希望直接与其竞争对手争夺市场份额，如突然降低产品价格或使其增加新的功能；采取防御性战略的公司会尽力回击竞争对手的进攻性战略，如对竞争对手的低价采取相应的对策或给予分销商很大的折扣，以防止顾客转向竞争对手。,Case:柯达反击富士80年代，富士在美国和欧洲市场，使柯达的利润锐减，此时柯达奋起反击，挺进了富士的大后方日本。建立尖端实验室、制造厂和加盟公司，1990年的销售额高达13亿美元。控制经销系统:和三亚公司合资当地投资：控股会友相机加工公司广告大战：三倍于富士和柯尼卡之和的广告费：购买广告公司；霓虹灯广告路标；赞助角斗、柔道等比赛；300万美元飞船经营方式当地化：日本方式管理；和其他日本公司互相参股,沃尔玛：未来10年销售能否翻番,年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸，全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”(TheNextGenerationWalmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序。但“未来沃尔玛”的要义不只于此，而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场，会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着，沃尔玛的跨国特质被凸显的同时，每个市场间的沟通，以及培养真正的跨市场人才，会成为真正的挑战所在。作为一家跨国公司，是非常需要未来的沃尔玛这样的提法的。可以从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。”,2010年9月，位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修，以“HypermarketnewProto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心：“沃尔玛”三个蓝色大字旁，多了个形态活泼的“火花”。最直观的改变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，针对零售卖场的主力消费者：女性;第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品;往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果;最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。CEO到中国巡店，会仔细观察店面的颜色，标识设置，电器陈列，希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，仍需落实在细节上，并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说，沃尔玛的做法颇值得钻研。事实上，作为行业领导者，沃尔玛的方方面面都具有案例意义。,更好的生活,事实上，“未来沃尔玛”的战略，是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达”(PickUpToday)的项目：允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门，或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。但就包括实体店在内的整体业务来说，情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代，价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说，这的确难以抗拒，但有时顾客需要最好的价格，有时候他们需要不同的、独特的产品。沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。在美国本土市场，创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客，尤其是高端顾客，而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者，将沃尔玛流失的客流揽入怀中。,事实上，沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程，也正是摸索中国消费升级的过程。随着中国一二线城市的消费理念趋于成熟，零售市场的差异化逐步开始，不同的业态和定位区分会日臻明显。1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中，其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则，而延缓盈利：放弃供应商给的渠道费，要求供应商降低进货价格，却遭拒绝。曾经，门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。回溯这一成长历程，至今天的未来店，沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点，但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。,尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异，但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商，在数十年发展中必经之路。因此，可以想见，面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验，得失的修正。,匹克的战略,匹克成立了21年，但是真正让它风生水起的是从2005年签约NBA火箭队、2007年成为NBA中国官方合作伙伴之后。据匹克体育用品有限公司对外发布的2010年上半年财报显示，截至2010年6月30日，匹克公司上半年实现净利润3.47亿元，较2009年同期增长29.6%，净利润率达19.2%。尽管成绩不错，但企业经营过程中各种各样的风险都可能发生。防控风险的最好办法，就是主动想办法进攻。,应对成本风险,匹克所在的行业主要面临的成本风险是成本不可控。这又主要表现在原材料价格不可控和员工工资不可控两方面。原材料：锁定成本策略，期货订单制。在足以应对原材料涨价带来的成本压力，对企业现金流要求高，但对应成本上涨带来的风险，这是一种控制手段。员工：提高待遇，稳定队伍，员工的稳定与产品品质息息相关。一线工人的一出一进，就会出现产品的品质问题，带来生产材料的损耗，增加次品的产生。另外，匹克于2010年5月份在港交所公布了其施行股权激励的具体计划。根据公告及随后的调整，匹克将共计1308.5万股股票授予400多名匹克员工，更大程度上激励员工和企业共同成长。接下去，还会启动第二轮的股权激励，是为了分配给新加入匹克并表现突出的员工。,应对市场风险,中国体育品牌营销模式:农村包围城市”立足二三线城市首先站稳了脚跟，并逐步“蚕食”上海、北京等一线城市市场。即便在全球消费下降的金融危机时期，国内体育品牌也能以高性价比赢得中国庞大消费市场的青睐。例如在2009年年末，匹克的第6000家店落户上海，敦促了整个运动行业进入“6000级”，标志着中国体育品牌渠道市场竞争进入成熟期，同时也实现了企业年度51.6%的同比增长。而在2010年匹克已计划在全国开设100家篮球主题店，谋求占领行业细分市场。,国内市场：打牢基础，依靠二三线城市，伺机反攻一线城市。中国体育品牌已经享受了市场的十年“黄金时期”，二三线城市市场将在5年内达到饱和。2003年到2008年，中国体育用品市场的年均增长率一直高达30%以上。2009年下滑至11%。一同出现的还有行业内的产品同质化竞争愈演愈烈。匹克反攻一线城市。反攻策略是以推进篮球主题店为主。计划在篮球市场深耕细作，成为首个挑战专业细分市场的国产品牌。早在去年上市之前，匹克已经在规划篮球主题店，前前后后与经销商做了多次研讨，分析这样细分市场能否成功。,匹克篮球主题店中：专业篮球装备，明星化、个性化的多态元素也随处可见。穆托姆博、阿泰斯特、基德等等这些匹克签约的NBA明星的印迹在主题店里随处可见，同时FIBA(国际篮球联合会)的产品也醒目地挂在墙上。篮球主题店不仅是配合匹克细分市场的方式，也是展示品牌形象的方法，更是体现专业的方式。主题店的发展正处在一个调试期。,避免跟风寻求国际合作,2005年，国内体育运动品牌市场同质化竞争严重。CCTV5全是大小明星代言的各种闻所未闻的体育品牌，国内体育品牌一窝蜂扑向“体育明星”和“央视”。消费者显得无所适从。如何才能让消费者目光为匹克停留?一线城市的市场进入门槛高，国内赛事、明星代言又做“一窝蜂”状。如果无法给消费者清晰的定位，就很难突出品牌的个性。匹克是以做篮球鞋为专业的公司，与NBA进行合作，让其球员选择匹克的鞋，专业度肯定就会被认可，品牌推广也会同时完成当时NBA在中国的合作伙伴是李宁，但匹克凭借耐心和实力取代李宁成为NBA中国的官方合作伙伴。,应对品牌风险,和NBA实现了捆绑就能成功？匹克战略：让NBA成为匹克的关键词。为了强化匹克与NBA的这种联系，不让竞争对手有机可趁。在与NBA官方强化合作的同时，不惜血本地大面积签约NBA球星，希望最大限度利用球星个人的影响力来强化匹克的NBA色彩。签下了包括巴蒂尔、基德、阿泰斯特、穆托姆博、武贾西奇、兰德里等137位NBA球星做代言人。但也有风险球星意外受伤退赛、退役、负面消息，甚至NBA停摆。这些风险是客观存在的，不定哪天出现。应对的方法之一，就是把“鸡蛋分在不同的篮子里”。匹克在签约NBA球星时采取的也是阶梯式样的，有现在风头正劲的一线球星，也有一些后起之秀。匹克构建“大运动生态圈”的举措是为了预防风险还是为了更主动进攻。,其实，早在签约火箭队主场之前，匹克就通过赞助乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球队混了个脸熟，不仅在2005年成为欧洲篮球顶级联赛装备赞助商，更成为FIBA的战略合作伙伴。据了解，下届世锦赛将扩军至32支球队，而和FIBA达成战略合作伙伴的中国品牌匹克，想必还会有更大的动作。今年的男篮世锦赛上，匹克签了6支球队：澳大利亚、新西兰、斯洛文尼亚、科特迪瓦、伊朗、塞尔维亚。爆冷战胜世界冠军西班牙之后，身披匹克战袍的塞尔维亚为匹克品牌赚取了巨大的广告效应。,2010年9月，匹克正式签约成为国际女子职业网联WTA巡回赛亚太区官方合作伙伴，获得了WTA产品在亚太市场的独家销售权益，而WTA也依靠匹克强大的营销网络，将WTA特许产品铺到匹克超过7000家的销售网点中。未来，匹克的雄心是要签下NBA的全部球员。不过，在此之前，是否要再夯实下二三线城市的市场呢?最近媒体频频报道的消息是，耐克、阿迪达斯正考虑通过推出低价产品挤入中国中低端市场。如果这样，在二三线城市称霸多年的泉州品牌除了彼此间已近乎白刃战的内部竞争外，还将面临新的挑战。,运动品牌的中国市场争夺战,西方跨国企业特别是耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）主要着眼于一线城市，在这些地方，强大的品牌能让时尚的城市人群支付更高的价格，与此同时，中国的本土公司则采用低价策略针对大众市场，在中国一线城市以外的地区赢得了稳固地位。几家本土运动品牌在大举扩展销售网络，以期挺进它们鲜有涉足的未开发市场。其中包括安踏，该公司开设了7，500个自有品牌专卖店，销售额从2006年的12.5亿元（1.9亿美元）增加到了今天的74.1亿元，增长率近600%，在此期间，李宁的销售额从31.8亿元增长到了94.8亿元，匹克的销售额同期也从6.23亿元增长到了42亿元。,耐克公司在大中华地区的收入为17亿美元，而前一年则取得29%的销售增长；阿迪达斯2009年在大中华地区的收入比前一年的9.67亿欧元减少了10%。2008年，耐克和阿迪达斯在中国分别占有18.8%和14.9%的市场份额，到了2009年，分别降低到了10.2%和9.6%，阿迪达斯被李宁超出。而中国的体育用品市场的总体销售额在大幅增长。从2006年到2009年，中国体育用品的总销售额从380亿元，增长到了1400亿元。近年来，本土企业主要通过大力铺设数千家专卖店而获得了快速增长，这些商店往往开在跨国企业少有问津的市场。同时，注重品牌建设在本土企业的崛起中也发挥着重要作用。与耐克、阿迪达斯以及李宁相比，安踏的品牌代表着一种平民草根出身的拼搏英雄形象，因而引起消费者共鸣，而前者瞄准的则是较高端的市场，是那些希望将自己与时尚体育明星联系起来的消费者。,本土化？,耐克、阿迪达斯以及其他外国品牌会将生产外包；中国本土品牌则大多采用自己生产和外包生产相结合的模式。在安踏公司，41.1%的鞋类产品和15.6%的服装产品都是自己生产的，这能让公司对市场变化做出快速反应，同时有助于将新产品的款式一直保密到上市之日。同时，这种方式还让公司在成本管理方面拥有更大的灵活性。匹克认为自己生产便于控制质量、快速投放产品以及供应链更短的战略品牌管理。”但是，确定最优生产战略则是个需要不断平衡的过程。在生产是自有还是外包方面，“没有对错之分”。尽管自行生产可以确保公司对