简报991112--谁来接班(第三组)

,誰來接班?,報告日期：99.11.27報告組別：第三組組員：楊智雯趙萬昌張嘉遠簡素鑾,卡洛威與董事會應該如何處理亞士達企業的接班問題?,問題焦點分析-,1.班尼特認為特瑞是其接班人,而董事長卡洛威認為特瑞能力不足只是過渡人員.2.董事會對討論的四個接班後選人有三個並不熟悉,另外他們都缺乏國際事務經驗.3.如果惹毛班尼特是否會掛冠求去,公司是否可以馬上找到人接的下去.,卡洛威與董事會處理亞士達企業的接班問題應該就這三點進行交集,1.班尼特認為特瑞是其接班人,而董事長卡洛威認為特瑞能力不足只是過渡人員.(認知差距,没有誰對誰錯)董事長卡洛威和董事會請班尼特証明特瑞有能力作其接班人.如果可以証明,那麼目前接班問題並無急迫性.,2.如果班尼特無法証明特瑞有能力作其接班人,目前董事會對討論的四個接班後選人有三個並不熟悉,另外他們都缺乏國際事務經驗,董事長卡洛威與董事會應該如何應對?董事長卡洛威如何利用職務調動,讓四個接班後選人能有機會歷練國際事務經驗?董事會如何熟悉四個接班後選人?,3.如果惹毛班尼特,他是否會掛冠求去?公司是否可以馬上找到人接的下去?班尼特是否認同特瑞没有能力作其接班人,而需要擬定接班計劃?如果認同.董事長卡洛威與董事會應該如何和他討論接班計劃?如果不認同.董事長卡洛威與董事會應該如何執行接班計劃?,如何促進認同?,就卡洛威方面來看:畢竟卡洛威才從另外一家企業到亞士達擔任無管理職的董事長，才四年多的時間，與班尼頓在亞士達長達25的時間上來說，當然是比班尼頓要少得多，加上班尼頓是從頭做起又有相當彪炳的戰功，所以第一時間來說:如果匆匆就要他將接班人確定好像是公司宣布他已經可以離開了，所以卡洛威應該婉轉地改變班尼頓對所謂接班的看法，可以從自身的經驗談起，讓他了解接班並不是要立刻請他離開，甚至是他對公司已經沒有用處的想法。並且帶他去參加卡洛威目前廣泛參與的社團活動讓班尼頓知道就算未來退休擔任無管理職之類的董事並非十分的無趣與匱乏，以利減少班尼頓他對退休的恐懼感。畢竟班尼頓對亞士達公司已投入半生(長達25年)的黃金歲月，若不為班尼頓有效開啟新的努力方向或可以寄託的興趣，退休與交棒將是難以面對的現實，嚴重的甚至可能危及整個亞士達公司新的計畫與未來發展。,如何促進認同?,就董事會方面來看:亞士達執行長多年來與董事會的關係良好，原因有大多數董事都是班尼特親自挑選的，所以對班尼特來說這些親選的董事對班尼特會有一定的忠誠度，在加上班尼特15年以來的績效良好並且與外界(廣告公司與重要客戶等等)的互動密切，由此可見班尼特的權力基礎相當的穩固。但由於新加入的兩位董事和董事長與班尼特並無特別深厚的交情，所以提起接班並且催促的就是這兩位新任董事和董事長。但是這樣一來，其實有機會被員工及外界的人認為是班尼特與卡洛威兩派的權力戰爭，這樣對於公司經營的穩定性及相關團隊合作甚至是客戶都有著不好的影響。若董事會持續不斷施壓或是與班尼特關係惡化，甚至有可能會造成班尼特憤而離去，這樣對公司經營與企業形象都會有極大的傷害。所以董事會應該將接班計劃實質上的執行，而不該是重於形式上所謂的接班人。,應該將目前的四位人選，能力上所不足的地方去做加強的磨練，而不是希望能有形式上接班人宣示或是接班人競賽之類的，就算是已經確定接班人選也不該隨意公佈。在現任執行長還在的時候，而且未來的變數還很多，若是太早宣布也有可能在未來造成某種程度上的困擾或是讓員工，工作團隊甚至是客戶會有無所適從的困擾等等。加上班尼特對於接班一詞如此敏感，更應該避開這個詞彙而直接著手進行接班人的訓練及培養、考核等等。接班人的培養以及競賽規則的設計。未來接班人在培養過程中，應有獨當一面的經驗以及建立戰功的機會。幸而公司當前正好面對策略將要大幅成長的階段，獨當一面、開疆闢土、建立戰功、展現長才的機會所在，可從中找到人選。,公司執行長接班人來源,內部升遷:發展平穩的行業或領先同業地位時且策略目標明確適合選任部門績優經理人作接班候選人.優點:向心力.忠誠度,認同企業文化外部選才:企業面臨巨大變化或重大危機時，可能面臨著從未經歷過的局面，這時就需要從外部引進具有豐富的實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應付混亂和危機.優點:經驗豐富.全新的視角.創新,制定接班計畫,一.安撫班尼特並說服參與接班人計畫-安撫班尼特-班尼特對業務資源及人員最熟悉,意見有參考價值二.董事會接手制定接班計畫操作流程:1.制定接班計畫2.制定CEO職位選擇的標準3.對候選人進行面談4.董事會召開考評小組及對候選人進行選擇並做出決定,接班人的培養,擬訂接班人培養計畫1.培訓及業務歷練:培訓.補強接班人弱點.定期工作輪調.2.經驗傳承:請班尼特及各高階主管業務報告,經驗享,讓接班後選人可以快速進入不同領域.3.讓高潛能人才試演領導角色,競賽