EPC工程总承包项目管理知识PPT课件

.,1,工程总承包项目管理基础知识,.,2,工程总承包项目管理基础知识1.1什么是项目1.2项目的基本特性1.3什么是工程项目1.4两类项目过程1.5项目阶段和项目生命周期1.6什么是项目管理1.7项目管理的主要内容1.8项目管理过程组及子过程分布1.9什么是EPC工程总承包1.10什么是Turnkey交钥匙工程1.11什么是D-B合同项目1.12工程项目管理模式的演变和发展1.13什么是项目管理承包PMC1.14什么是项目管理服务PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以项目管理为中心1.17工程公司以专业部室管理为基础1.18项目的矩阵管理1.19项目经理负责制1.20工程总承包和项目管理的市场准入,.,3,1.1什么是项目美国PMI定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。*项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。*项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。*项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。*项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。*项目是非重复性的。任何项目都不能重复。讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,.,4,1.2项目的基本特性（1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,.,5,1.3什么是工程项目（1）工程项目的产品或服务对象是工程。（2）工程项目以形成固定资产为基本特征。（3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。（4）通常是一个合同就是一个项目。（5）不同的管理主体构成各自的项目。讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,OPMC,E,P,C,T,O（M）,EP,C,T,O（M）,BOT,.,6,1.4两类项目过程项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项目产品。此类过程，关注产品功能、特性和量质。（2）项目管理过程（PEC）。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。此类过程，关注项目的效率和效益。讨论：1）把生产过程混同为管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）,.,7,工程项目两类项目过程的对应关系：讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。,(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程F（可研、批准）设计过程E（文件、图纸）采购过程P（设备、材料制造供应）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）,.,8,1.5项目阶段和项目生命周期（1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）为提高项目的整体效率和效益，在的前提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月）（4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。讨论：1）怎样掌握机会威险？2）合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会威险”,交叉,交叉,.,9,1.6什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006项目管理质量指南，1997。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。,.,10,1.7项目管理的主要内容项目管理的39个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制,项目质量策划项目质量保证项目质量控制,项目组织策划项目职员获得项目团队开发,项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾,项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控,项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同收尾,.,11,1.8项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为5个过程组，它们是：（1）启动过程组核实项目或阶段可以启动，并批准实施。（2）策划过程组对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。（3）实施过程组协调人员和其他资源，执行项目计划。（4）控制过程组测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。讨论：1）科学的项目管理应按5个过程组的规律进行组织。2）5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,.,12,1.8项目管理过程组及子过程分布（续）PMI研究结果，项目管理九个方面的内容（39个子过程），分布在5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制（10）费用预算（9）费用估算（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（3）范围定义（2）范围策划核心过程,（22）采购文件编制（21）采购策划（20）风险对策开发（19）风险定量分析（18）风险定性分析（17）风险识别（16）风险计划（15）职员获得（14）信息沟通策划（13）组织策划（12）质量策划辅助过程,（30）合同管理（29）评标定标（28）招标（27）资料分配和传递（26）团队开发（25）质量保证（24）范围验证（23）项目计划实施,（37）风险监控（36）效绩报告（35）质量控制（34）费用控制（33）进度控制（32）范围变更控制（31）综合变更控制,（39）管理收尾（38）合同收尾,.,13,1.9什么是EPC工程总承包（1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。讨论：1）EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。,.,14,1.9什么是EPC工程总承包（续）项目管理主体之间的关系,雇主（业主）,雇主代表,争端裁决委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor,讨论：1）业主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程师）。3）争议裁决委员会角色。4）总承包商角色。5）分承包商角色。,.,15,1.9什么是EPC工程总承包（续）FIDIC推荐的项目管理模式1999年版FIDIC合同条件FIDIC合同条件名称承包模式（1）施工合同条件（红皮书）平行承包ConditionsofContractforConstruction（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程ShortFormofContract讨论：FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承包性质。,.,16,1.9什是工程总承包（续）（1）创造项目产品过程的综合管理（2）项目管理过程的综合管理讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,.,17,1.9什么是EPC工程总承包（续）关于工程总承包和施工总承包（1）工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。（2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。（3）如果施工单位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称为施工总承包。讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？3）区别：“皮包公司”；PMC。,.,18,1.10什么是Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同。讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式之一。2）什么项目适合于交钥匙承包？,.,19,1.11什么是D-B合同项目（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用EPC模式合同）。（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同。（5）美国Design-BuildInstitute报告，D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。讨论：1）D-B承包是工程总承包模式之一。2）哪些项目适用于D-B承包？,.,20,1.12什么是项目管理承包PMC（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。（5）PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。讨论：1）PMC与PM的区别。2）PMC与工程监理的区别。3）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目）。,.,21,1.12什么是项目管理承包PMC（续）PMC与EPC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。,项目启动,项目定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主项目管理,PMC,EPC,E,P,C,T,机会研究可行性研究（立项）PMC选择,项目定义EPC选择,对项目费用的影响力曲线,项目费用曲线,.,22,1.12什么是项目管理承包PMC（续）EPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC项目管理承包1性质承发包咨询服务2契约合同协议书3风险承担工程承包风险承担管理责任风险4活动实施项目、完成工程策划、监督和控制5角色卖方角色代表业主（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的3%，不够合理。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（合理并风险较少）。（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）。（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。,.,23,1.13什么是项目管理服务PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供的管理服务。（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图。（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。咨询型项目管理服务代理型项目管理服务,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,项目管理服务,项目管理服务,.,24,2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）,业主,PM,P,T,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMAPMC,PMAPMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素模式1模式11模式111（1）业主机构大中小（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理交叉（8）费用难控制较难控制能控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）业主管理事繁效益差事较繁效益较差省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMAPMC,PMAPMC,DAB,1.14工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式1：业主或指挥部管理模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大中小业主，大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度难交叉难交叉能合理深度交叉（8）费用难控制较难控制能主动控制（9）质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大承包商小业主大承包商小业主小承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力,业主,业主,业主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMAPMC,PMAPMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,DisputeAdjudicationBoard,.,25,1.14工程项目管理模式的演变和发展（续）工程总承包的经济增长点讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。2）“假业主”更多关心自身利益。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,（1）经济增长点：1）工程公司经验；2）内部协调；3）深度交叉；4）综合质量控制。5）费用控制的主动性。（2）效果：1）协调费用减少；2）返工减少；3）工期缩短；4）质量提高；5）浪费减少。,承包商利润,.,26,1.15什么是工程公司（1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理服务全功能，为业主提供工程建设服务的专业化社会组织。（2）工程公司的基本特征可归纳为：1）专营或主营工程建设项目。2）具备MEPCT全功能。3）专长工程技术集成。4）专业技术人员齐全。5）有完善的项目管理体系。6）以项目管理为中心。7）实行矩阵式管理。8）基础工作扎实。9）具备相应的融资能力。,.,27,我国与发达国家工程公司发育程度的比较,工程咨询公司,发达国家现状我国现状,推进转变,建设指挥部,监理公司,建筑安装公司,单一功能设计院,项目管理公司,工程公司,专业施工公司,.,28,美国新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,美国新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,工程新闻记录杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812,.,29,（续）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.*（多数顶级承包商同时2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA,.,30,EPC全功能工程公司的业务范围序号业务范围可行性研究招标代理设计采购施工管理开车服务1咨询服务2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC,.,31,1.16工程公司以项目管理为中心（1）工程公司专营工程项目。（2）项目是工程公司实现利润的载体。（3）组织机构按项目的需要设置。（4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。（5）按项目管理的需要建立企业管理体系。（6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。（7）政策和措施支持实现项目目标。,.,32,1.17工程公司以专业部室管理为基础（1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。（2）专业部室是基础工作的中心。（3）专业部室是人力资源调度的中心。（4）专业部室是质量保证的中心。（5）专业部室是人员培训的中心。（6）行政、后勤管理的中心。,.,33,1.18项目的矩阵管理（1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连续的管理和控制。（2）各专业部室对项目实施提供支持。（3）双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。,.,34,项目管理组织形式（1）职能型（2）矩阵型（3）项目型,（事业部型）,项目经理,公司经理,公司经理,公司经理,项目经理,（专业部）,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,（专业部）,（综合部）,综合部,综合部,项目经理,参加项目工作的人员,.,35,工程公司项目管理矩阵图,公司经理,公司常设的职能部室,公司临时的项目组织,项目A,项目B,项目管理部,质量保证部,项目控制部,设计部,各设