管理价值网络和营销渠道策略(ppt 70页).ppt

13-1,本课主要内容什么是价值网络和营销渠道系统？营销渠道的职能是什么?渠道的设计、管理和修订。渠道冲突的管理。渠道中介的分类和管理。,管理价值网络和营销渠道策略,13-2,分销渠道的结构与类型,一、什么是营销渠道？价值网络，指一个公司为了获取资源、增加价值、传递市场提供物而建立的伙伴或联盟体系。营销渠道Marketingchannel，指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品或服务的所有企业和个人。它是价值网络偏重于顾客方面的部分。分销渠道Distributionchannel,指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，包括商品或劳务从生产者向消费者移动时取得这种商品或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人有时候，营销渠道和分销渠道是指同一个概念。,13-3,营销渠道决策是营销管理所面临的最为重要的决策之一。渠道的选择直接影响到其它营销决策。公司的价格决策取决于其选择大规模分销还是高质量的专门店公司的销售队伍和广告决策依赖于分销商需要的培训和激励的强度同时，公司的渠道决策还涉及对其它公司的长期承诺，你不可能在短期内更换它们。,13-4,使用混合渠道必须保证它们之间协调一致，渠道整合的特点：能够在线订货并在方便的零售地点提货（或送货上门）能够将网上订购的货物退还给零售商附近的商店折扣是基于网上订货和离线订货的总额,13-5,二、为什么要使用分销渠道？从生产者角度来看许多生产者缺乏进行直接营销的财力资源在某种情况下，直接营销并不可行有能力建立自己的销售渠道的生产者通常能够通过增加其主要业务的投资而获得更大的利益。,13-6,从中间商角度来看中间商凭借直接的各种类型关系、经验、专业知识以及活动，比生产者干得更出色，有自身优势。,13-7,Figure13.1:分销商的经济效果,13-8,三、渠道的功能,渠道功能和流程主要功能包括:信息收集：收集顾客、对手和其它方面的信息促销：开发和传播沟通和促销信息谈判：在价格和其它方面达成协议以促成所有权或占有权的转移订货：渠道商向制造商订货融资：在渠道不同层面为存货提供融资风险承担：承担与渠道功能相关的风险,13-9,储运：为有形产品提供连续的储存和运输服务付款：买方通过银行和其它金融机构向制造商付款所有权转移：物权从一个组织或个人转移到他人,13-10,Figure13.2:铲车营销渠道中的5种不同营销流程,13-11,正向流程反向流程双向流程,13-12,四、渠道层级,分销渠道的类型直接渠道和间接渠道长渠道和短渠道宽渠道和窄渠道,13-13,渠道层级零级渠道Zero-levelchannel(直销渠道)一级渠道One-levelchannel二级渠道Two-levelchannel三级渠道Three-levelchannel反向渠道Reverse-flowchannel产品或容器的再使用产品的翻新回收废物再利用产品和包装的废物处理,13-14,F13.3消费者市场渠道,制造商,0-levelchannel,制造商,2-levelchannel,制造商,3-levelchannel,1-levelchannel,制造商,13-15,F3.4工业品市场渠道,13-16,服务领域的渠道（学校、医院、消防等）信息渠道InformationHighwayChannels内容提供商，迪斯尼、时代华纳消费者设备提供商，诺基亚、三星网络部件提供商，朗讯、华为网络提供商，AT&T，中国移动,13-17,第二节渠道策略,一、渠道设计决策推式策略Pushstrategy，制造商使用销售队伍和贸易促销来吸引中间商运输、促销、销售其产品给最终消费者。产品类别的品牌忠诚度低品牌决策在店内作出冲动性消费消费者熟知产品的利益拉式策略Pullstrategy，制造商使用广告和促销来吸引消费者向中间商要求购买产品，中间商因此向制造商订货。,13-18,品牌忠诚度和卷入度高消费者察觉了品牌之间的差异品牌决策在进入商店前作出,13-19,渠道设计决策的步骤:分析顾客需要的服务产出水平建立渠道目标和限制因素识别主要的渠道选择方案对主要的渠道方案进行评估,13-20,分析顾客需要的服务产出水平，首先要了解目标市场顾客的6W1H批量大小，批量越小，产出水平越高等候时间，交货越快，产出水平越高空间便利，产品品种服务支持产出水平越高，成本也越高,13-21,建立渠道目标和限制因素渠道目标应表述为目标服务产出水平，即在竞争的条件下，渠道机构在安排其功能任务时，在达到期望服务产出水平时的整个渠道费用最小化渠道目标因产品特性的不同而不同，易腐的产品要求短渠道；体积庞大的产品要求运输距离短、转运少的渠道；非标准化和单位价值高的产品要求直销。渠道设计必须考虑不同中介的优势和劣势渠道设计受到竞争对手渠道的影响渠道设计受到市场基础设施、经济、法律、人口等环境因素的影响,13-22,识别主要的渠道选择方案中间商的类型中间商的数量独家分销选择性分销密集型分销,13-23,Channel-DesignDecisions,渠道成员的条件和责任价格政策销售条件，指付款条件和生产者的担保分销商区域权利双方的服务和责任评估主要的渠道方案经济标准,13-24,Figure13.5:不同渠道的增加价值和成本,13-25,Figure13.6:损益平衡分析,厂商销售队伍的优点：大多数销售经理认为，使用自己的销售队伍销量大公司的销售代表完全致力于本公司的产品更专业和进取顾客更喜欢直接和厂家打交道推销代理的优点：销售代表更多代理的代表也可能积极工作，这取决于佣金的多少有些顾客喜欢和代理多家的代理商打交道代理商拥有现成和广泛的联系,13-26,控制性标准适应性标准,13-27,二、渠道管理决策,选择渠道成员，生产商在吸引合格的中间商方面的能力是不同的培训渠道成员激励渠道成员制造商可以使用的力量:强制力量Coercivepower报酬力量Rewardpower法律力量Legitimatepower专家力量Expertpower参照力量Referentpower（指中间商以与制造商合作为自豪）,13-28,分销计划，建立一个由计划的、专业管理的纵向营销系统，把制造商和分销商双方的需要结合在一起。分销商关系计划Distributor-relationsplanning，探求分销商的各种需求；制定推销方案；帮助每个分销商经营尽可能达到最佳水平（协助销售目标、存货、铺面空间、商品陈列、销售培训、广告促销等。）,13-29,评估渠道成员改进渠道安排，包括增减个别渠道成员、增减某些特定的市场渠道、创立一个全新的渠道销售所有产品。生命周期不同阶段渠道不同。,13-30,三、渠道动态,垂直营销系统传统的营销系统垂直营销系统Verticalmarketingsystems(VMS)是由生产者、批发商和零售商共同组成的统一联合体，与传统的分销渠道相比，垂直分销系统的渠道成员的领袖拥有对其他成员的控制权，或者他们是一种特许经营关系，其他成员愿意合作，而不是相互独立的。渠道成员的领袖可以是企业、也可以是中间商，它有利于控制渠道系统，消除渠道成员的利益冲突，通过渠道的规模优势、谈判实力等获利。,13-31,公司式垂直营销系统CorporateVMS，西尔斯百货,Kroger拥有42家工厂管理式垂直营销系统AdministeredVMS，(拥有优势品牌的制造商和强势零售商)柯达,13-32,合同式垂直营销系统ContractualVMS批发商倡办的自愿连锁店，批发商组织独立的零售商自愿连锁零售商合作组织特约加盟组织制造商倡办特约零售组织，汽车制造商倡办特约批发组织，可乐服务商倡办特约零售组织，麦当劳,13-33,水平营销系统（共生营销）HorizontalMarketingSystems，是由两家或两家以上的企业联合开发一个市场，其联合可能是暂时性的，也可能是永久性的，这种联合有利于共担风险，利用双方的优势产生协同作用。可乐和雀巢,百事和星巴克多渠道营销系统MultichannelMarketingSystems，当一个企业利用两个或两个以上的市场销售途径对一个或多个顾客分别进行营销时，就出现多渠道营销。多渠道营销增加了市场覆盖面，减少了渠道成本，有利于实行定制化营销，因而越来越多的被许多企业广泛采用。但是，多渠道会产生冲突与控制问题。,13-34,今天，公司日益利用多种渠道分销产品“Go-to-market”orhybridchannelsIBM使用自己的销售队伍向大客户推销；将中等客户外包给电话营销；小客户使用直邮销售；再小一点的客户使用零售商；而使用因特网处理一些特殊项目。ssalesforce许多电信和金融公司的顾客可以在办事处、电话、因特网进行交易。大陆货（大宗商品）可以通过传统的零售、直复网站、虚拟商场和大量的链接站点进行销售,13-35,ChannelDynamics,同一渠道中各个公司的角色圈内人Insiders奋斗者Strivers补充者Complementers（以上三者尊重标准）投机者Transients圈外革新者Outsideinnovators,13-36,ChannelDynamics,渠道的合作、冲突和竞争冲突和竞争的类型垂直渠道冲突，同一渠道不同层次水平渠道冲突，渠道同一层次成员多渠道冲突渠道冲突的原因目标不一致不明确的任务和权利知觉差异，即对经济和市场前景看法不同中间商对制造商的巨大依赖性（如独家经销）,13-37,管理渠道冲突通过超级目标、渠道领袖的领导、互换人员、合作、联合协调以及协商、调节、仲裁等方式来解决渠道关系中的道德和法律问题专营分销Exclusivedistribution独家销售Exclusivedealing（不销售竞争产品）联结协议Tyingagreements（强有力品牌的生产商只允许经销商经营其产品线下部分或全部产品）,13-38,第三节零售,零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者，同其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。零售商或零售店则是主要从事零售的企业。零售商的类型零售的生命周期,13-39,13-40,主要的零售商店专业商店，经营一条窄产品线，而该产品线所含的花色品种却较多，分为单线商店（服装）、有限产品线商店（男士服装）和超级专业商店（定制男士衬衣）百货商店，经营几条产品线，每条被称为独立的部门超级市场，一种相对规模较大，成本低，低毛利，高销售量，自助式服务，为满足消费者对食品、洗涤和家庭需要的零售组织,13-41,便利商店，店面较小，离居民点近，营业时间长，经营方便品，种类较少折扣商店，出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，薄利多销。偶然折扣和临时折扣或低价销售廉价和劣质产品的商店不在此类廉价零售商，购买低于固定批发价格的商品并比零售商更低的价格出售。它们倾向经营高质量但已经变化和不稳定的产品。经常是过剩和泛滥或不规则的产品。,13-42,工厂门市部独立的廉价零售商仓库俱乐部（或批发商俱乐部）超级商店，面积3.5万平方英尺，主要满足消费者日常的全部需求综合商店，平均5.5万平方英尺药品和食品店巨型超级市场，8万到22万平方英尺之间，融合超级市场、折扣商店和仓库零售的原则样品目录陈列室，陈列样品，送货上门，经营毛利高、周转快的品牌商品,13-43,一个美国商场520家专门店、49间餐厅,13-44,目录陈列室,13-45,Retailing,服务水平Fourlevelsofservice:自助零售Self-service自选零售Self-selection有限服务零售Limitedservice完全服务零售Fullservice将上述不同服务水平和不同商品产品线宽度结合起来，可以区分出4种主要零售定位战略：,13-46,Figure13.7:RetailPositioningMap,13-47,Retailing,无店面零售商直接推销直接营销（直复营销）Directmarketing电话Telemarketing电视Televisiondirect-responsemarketing电子Electronicshopping自动售贩Automaticvending购物服务Buyingservice（称为零售购买组织的会员，有折扣）,13-48,13-49,零售组织CorporateRetailing公司连锁自愿连锁店（批发商发起）零售商合作组织消费者合作社特许经营组织商业联合大公司,13-50,零售商营销决策目标市场产品品种和采办决策(产品组合)宽度Breadth深度Depth,13-51,产品差异化战略以竞争的零售商所没有的独特的全国性品牌为特色以私人品牌商品为特色突出大型的有特色的销售活动以新奇多变的商品为特色以率先推出最近获最新的产品为特色提供订做商品的服务提供高度目标化的品种（专为肥胖人士）,13-52,采办经理直接产品盈利率Directproductprofitability(DPP)测量产品从到达商店仓库开始到出售给顾客为止的装运成本（接收、进库、制单、筛选、检验、吊装和货架成本）。管理人员可能会发现，DPP与产品的毛利无关，某些体积大的产品可能有较高的装运成本，因而不如体积小的产品赚钱。服务和商店氛围决策售前服务售后服务辅助服务价格决策高加成，低销量High-markup,lowervolume低加成，高销量Low-markup,highvolume,13-53,促销决策渠道/地点决策中心商业区地区购物中心社区中心购物区（居民点附近）店中店,13-54,Retailing,零售趋势新的零售形式不断出现和融合不同形式之间竞争加剧巨型零售商不断增长技术上不断投资主要零售商的全球化出售体验而不仅是产品店面零售商和无店面零售商之间竞争加剧,13-55,13-56,第四节批发,批发是指将产品或服务销售给为了转卖或者商业用途进行购买的个人或组织。批发商是指那些主要从事批发业务的个人或组织。批发的功能：、推销和促销；、采购与办置商品；、整买零卖；、仓储运输；、融资服务；、承担风险；、提供信息；、管理服务。,13-57,批发商的特点批发商处于商品流通的起点或中间阶段，交易对象一般是生产企业和零售商。并不直接服务于最终消费者批发商的批发业务规模比较大由于批发商并不直接服务于最终消费者，所以他们不太注重促销、氛围和店址,13-58,批发商类型1、商人(独立)批发商拥有商品所有权,占50%完全服务批发商批发商人-主要对零售商综合批发商、全线批发商（深度更深的一条或两条产品线）、专业批发商（一条产品线中的一部分）产业批发商有限服务批发商收现自运批发商、卡车批发商、专柜寄售批发商、直运批发商（不存货，不运输，厂家送货）、农产品生产者合作社、邮购批发商,13-59,2、经纪人和代理商（代理商更长久地代表买方或卖方，经济人只管撮合生意）制造代理商销售代理商（唯一，相当于销售部）采购代理商佣金商（占有产品的物质所有权并商谈销售，常见于农产品）,13-60,3、制造商及零售商的分部和营业所销售分部和营业所采购办事处,13-61,13-62,Wholesaling,批发商市场决策目标市场决策产品品种和服务定价决策（一般都是低加成）促销决策（人员推销）地点决策（廉价）,13-63,Wholesaling,批发趋势Narus和Anderson发现4种加强与制造商联系的方法：与制造商就他们在营销渠道中发挥哪些作用达成明确的协议通过参观工厂，参加会议及展销，深入了解制造商的要求完成数量指标以履行所承担的义务识别和提供附加价值服务来帮助他们的供应商,13-64,第四节市场后勤（物流）,供应链管理Supplychainmanagement(SCM)价值网络Valuenetwork需求链计划Demandchainplanning市场后勤Marketlogistics，是指对原材料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制。市场后勤计划的步骤决定公司提供给顾客的价值主张（是企业宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值,是客户所能感知到的一系列既得利益的总和）决定能够到达顾客的最佳渠道设计和网络战略在销售预