员工离职管理培训教材(PPT 41页).ppt

第十一章、员工离职管理、离职管理、离职费用计量、裁员管理、1、2、3、目录、第一节离职管理、人力资源管理员特别关注员工在企业间的转移：组织内部到外部的转移(离职)、组织外部到内部的转移(入社)、1、离职的意义、广义：离职或劳动转移(labor tue ) 同时，指某特定组织，如工厂、公司等员工的流入和流出。 狭义：一般从组织内部到外部，二、仅指离职的原因，(1)领导层：员工与领导层间的相互信赖度(2)工作/任务：受到员工工作/任务的影响(认可)，工作挑战和工作爱好(3)人际关系：处理上司/同事/客户/下属等的多维人际关系(4) 文化和目的：员工是否具有目的感和较强的组织价值(5)生活质量：实际工作环境、工作与家庭生活平衡(6)成长机会：晋升、成长、训练与学习机会(7)全面报酬：工资和经济报酬、福利。 HEWITT学习威特咨询公司的调查结果：员工个人因素、组织原因、组织领导待遇水平管理制度人才机制行业、 工资和福利待遇可以提高机会的人际关系矛盾企业文化不太可见的问题不公平感是工作保障工作压力过大的员工个人生活问题，惠悦顾问公司调查美国员工100万人的统计离职的影响因素：与上司的关系、工作压力、表现自己能力的机会、有趣的工作， 机会提高，希望的报酬，公司的员工50人，6部门，最重要的网络工序部，员工30人1，整体数据统计，案例：某公司的网络工序部的上半年退休统计和分析2，流动性分析(员工基数：总数几乎持平的30人)， 人力高龄化倾向是人力高学历化倾向技术人员“挖角落”问题中年员工压力问题经济兴衰、现在应该重视的离职倾向、三、离职类型、离职能否被组织避免、不可避免的离职(无法控制的原因)、 根据员工是否自动移动，自动离职(VoluntarySeparation )或退休(Quit )非自动离职(InvoluntarySeparation )或免职包括组织功能性、功能性离职(低业绩)非功能性离职(高业绩)、四、 由于离职的效果，直接成本离职流程本身的成本空席成本替代成本一部分员工的离职行为会降低员工的士气和生产效率离职者的企业一部分客户离职行为可能影响离职者原本负责的工作的顺利展开， 更新组织氛围以创造企业形象，减少受不了工作的人，对离职的肯定效果：对离职的否定效果：1 ) 解约成本：离职采访成本：企业采访者对离职员工进行采访活动的时间的价值管理成本：从工资表或其他名册中删除退休者的名字，或回收退休者使用过的办公设备等活动所花费的成本解除合同补偿：退休者2 )新员工的更换成本：在各种媒体上发表了招聘替代员工的广告费用申请人的资料，召开最后的决策会议费，以评价处理费用面试费申请人的能力与空闲位置的需求的一致，募集新员工的健康检查费和引进费。 据CASIO模型员工离职成本模型Fortune杂志报道，发现员工退休后，寻找新人后顺利上班，更换成本就达到了退休员工工资的1.5倍。 3 )培训成本：是参加在冈培训活动的成本，开展正式培训计划的成本，传达与新员工相关的培训信息成本。 4 )新员工达到与原来离职者相同业绩水平时产生的有效损失。五、离职管理、讨论：大学生离职率高的原因是什么？ 根据中国社会调查事务所的统计，现代大学生选择职业的主要因素是个人发展的未来、工资水平、公司的实力、公司的管理水平、地位、人际关系、工作环境。 一项大学毕业生跳槽调查显示，2009年大学毕业生半年以内的离职率分别为“21.1”大学22%，非“21.1”学部33%，高职生高专大学45%。 “离职类型”有自主离职、被雇主解职，两者(有可能发生2次以上离职) 3种情况。 其中自主退休的占88%。 值得注意的是，越是好的大学毕业生的离职率越低。 专家表示，应届毕业生跳槽率如此高，主要原因是职业定位模糊，职业计划不足。 1、就业信息不对称2、缺乏对自己的认识3、“浅味辄止”式跳槽是大学生求职中的隐形杀手4，进入新的环境，引起现实冲击，处理退休员工的正确原则，(1)适度留住人才(2)正视人才流动(4)新重新设计工作分析员工需求对员工的习惯性、例行工作进行工作重新设计，注入一些挑战性、自主性和成就感，应对退休员工的管理对策，1、建立和完善制度管理战略，建立企业内部申诉制度和人事咨询制度，建立有效的业绩评价制度这些管理策略必须与组织的目标相匹配。 2、有效的程序通信建立离职面谈，员工主管要积极联系退休员工，努力留住业绩好的员工，研究员工的离职原因和改善的可能性，退休员工提交退休报告后，人事部填写“退休审查表”， 向退休员工部门经理提交阶段性审查的员工的退休申请得到许可的，应办理工作交接手续，公司应给员工安排工作交接。 一家公司员工的退休管理方法、退休审查表、退休手续处理表、面试前的准备面试地点：选择轻松明亮的空间面试时间，在20分钟到40分钟之间，应选择比较合适的退休人员的个人简介、退休书、审查记录表。 员工退休时，直接主管与退休人员对话，记录对话内容：掌握劳动合同的签订情况、文件、资料情况，了解公司的秘密程度、工作进度和作用。 明确公司和员工的权利和义务，询问对现在工作的意见，公司的发展提案、离职面谈，员工退休时，人事管理者应该和退休者对话，进行工作交接：回收员工的工作证、钥匙、名片等，审查员工的福利状况，要求相关提案员工离职面谈进行离职面谈时，需要理解离职的真正原因，引起离职的主要事件，离职者评价公司当前管理文化的公司对职场环境和公司内人际关系的看法，向所属部门提出改善的合理化建议等。 刘老师作为公司部门的主管，从转学临近的名门学校毕业的秀才张先生退休了(张先生退休的理由是报酬问题)，制定了面谈计划，离职对话人事部：李社长，其实大家一直很佩服。 你的工作很出色，为什么想离开？李伟：我个人其实什么都没有，但是妻子抱怨我工作很忙，我受不了她。 人：真的吗？我觉得李先生是个有道理的人。 李：其实，我自己也觉得累，这几年很少和家人一起过到周末。 这个请不要告诉你。 我想回学校充电。 人：啊，是啊。 你为什么不申请公司？李：这个不用说了。 我们公司总想让员工给自己带来利益的是，中园软件公司是中小企业，50多名员工，其中70%是软件技术人员。公司近两年业务迅速发展，人员迅速增加，但在管理方面有点跟不上。 公司上半年在软件部有几个骨干相继离开公司，特别是软件部的经理李红。 1、李社长退休后，公司能采取这些措施稳定员工的感情吗？ 李社长离开后，软件部的员工议论纷纷，上班时间聚集，社长辗转，但情况没有变化。 之后，社长生气地处罚上班聊天的员工，发现了减薪当月奖金。 2、社长的做法合适吗？有什么问题，应该如何应对？第二节离职的计量管理、一、离职费用的测量、(一)定义离职率通常有以下4种方法：离职人数平均员工人数100 %录用人数平均员工人数100%(离职人数录用人数) 2平均员工人数100%(离职人数-临时员工离职人数)计算平均员工人数100%，并计算离职率=每月离职数-每月离职数100 %的员工总数、离职率，以反映可以避免的离职情况(2) 费用项目的个人离开企业时发生的费用确认空缺招募的广告费用新员工的适应和训练费用因员工离职而改变设备的空闲费用职务导致生产性差的费用训练不足导致的低生产性费用。 (3)确定可测量费用和不可测量费用。 例如，广告费、心理费、身体检查费等无法测定的费用很难换算成经营者按照惯例会见求职者的时间等离职费用。 (四)决定了能否控制可控制费用和不可控制费用的离职，决定了管理者努力的方向。 一般而言，退休、疾病和死亡等是由于无法控制的因素而离职，而某些离职容易控制，如由于工作性质、工作条件、监督和报酬等而离职。 (5)实际计算整体费用、二、离职费用的管理，企业测量标准离职费用后，应将费用的管理应用于离职管理，协助各职务和各部门签订正常离职费用，并每月简要说明离职情况，将资料存档，为今后的需要做好准备。 离职费用管理的主要功能：明确责任归属，细化预算监督管理，三、非自动离职的管理对策在筛选员工时要慎重。 解雇主要基于员工业绩评价记录、员工过失纠正指示记录、书面警告、法律法规规定和企业规章制度。 如果员工不满意，可以给员工辩解的机会，让员工解决自己的不满。 依法迅速作出决定，避免员工不安、不安或处理上的困难。 一般来说，管理者应该尽量避免使用解雇手段，并采用其他替代方案。 例如，常用的方法是部门调换、减薪、降级。 第三节裁员管理，西门子裁员骚动，2005年6月27日，上海西门子移动通信有限公司(SSMC )手机营销部门员工被召至会议室裁员。 据公司消息，当天17点之前接受这个决定，同时返还电脑、SIM卡、员工卡的话，如果得到“N 2”的经济补偿超过17但没有签名的话，公司单方面解除合同，只补偿“N 1”。 所谓“n”，是员工的本公司工作年数，“之后的数字是追加补偿年限，是通过计算出的数字乘以员工之前的月工资而得到的补偿额。 6月29日，30多名西门子中国总部的员工离开了位于北京的办公室，在西门子中国总部前面的树上挂了三个横幅，说：“我要求和德国员工同等的待遇”、“希望还给西门子中国员工的尊严”和“强烈抗议西门子粗暴的裁员”。 像这些年轻表情有点紧张的IT精英们面对“下冈”时一样，考虑用示威来保护自己。参加抗议的西门子员工表示，他们的行动并不不满西门子裁员的赔偿标准，更多的人反对这种粗暴的裁员方式。 这是中国跨国公司首次遇到中国员工的公开抗议。 在此背景下，明基收购西门子手机部门成为这次裁员的诱因，由于长期巨额损失，西门子想从2004年开始放弃手机部门，2005年6月向西门子请求购买者的努力画上了句号。 因为涉及到很多员工身边的利益，员工的配置成为收购者面临的第一个问题。 因为对工作时间的延长(到40小时为止)和福利待遇的降低不满意，西门子德国工会的官员向明基提出了抗议。 6月19日晚，李895耀相信可以直接从苏州向德国安抚这个事件。 中国员工没有承诺地位和工资不变的明基电通广告经理朱勇，现在西门子手机部门和上海工厂还没有正式编入明基集团，裁员是西门子的内部事务，与明基没有关系。 这次调整是西门子基于中国手机业务现状制作的西门子中国通信集团市场监督王传东先生说：“手机部门损失了。 这个损失被计入我们今年的财务报告中。 到10月1日交接为止，流动的血一滴一滴都是我们自己的，裁员时企业根据自己的人力资源的需要，以员工以外的意志单方面解除录用合同的方式，解雇企业发展和比较不富裕的员工，终止雇佣关系的行为。 三种：1.经济裁员人费用2 .结构裁员组织机构调整3 .最佳裁员，柯达宣布，未来三年全球裁员1万5千人。 以数码为中心的发展战略是阶段性发展的令人高兴的业绩，而裁员20%的计划却无法让大多数认为“裁员”是“大楼倾斜”的中国人信服。 对此，柯达公司向记者解释说，正因为以数码为中心的新业务有效，公司才决定减少传统胶卷的生产工厂和员工，更多地致力于数码领域。 一、裁员的意思和种类，HRLiz在兔子狗料理的老典故给她上演了，公司解雇了100多名员工后，她自己也接到了解雇通知。 一个新职业在危机中兴起了人的“职业替代”，特别是被几家大公司雇用为“丑人”代替了HR。 这个“专业的替罪羊”空降到公司，用小刀削减人员后，通过向公司“打开”来平定“民愤”，拿到报酬出去了。 “专业分身”被用于大规模裁员、企业高层人事和与内部结构变更相关的裁员等敏感而棘手的裁员活动。 这种裁员机构一般以“项目组”、“战略改革委员会”等名称登场。 Liz元是上海韩资网游公司的PS (人才专家)。 网游虽然是反经济周期产业，但遗憾的是，公司无法把握机会，公司收益下降了20%。 结果，超过300人的公司必须解雇100人以上。 她没有直接编制裁员清单，而是把每个员工的工资发票、法律事务文件等资料汇总后提交给HR经理，为裁员准备了“弹药”。 在宣布裁员之前，名册是秘密的，只有副社长和人事部长知道。 那天上午，谁都预感到会发生什么事，大家都坐在格子里等着电话。 接电话的人被叫到小会议室，和HR谈了约10分钟。 有10分钟后开始收拾自己的电脑的，也有登录密码失灵的，也有拿着纸箱出门的。 最初中枪的是试用期员工和合同期员工，约三十四人，分别是半个月的工资和N 1的补偿方式。 几个月后，最后被“处分”的是公司原来的8名HR中的4人，包括Liz。 “只花了两天。 无法安抚，工作完成得很漂亮。 ”Liz评价幸存下来的同事们在做“专业”。他说“大规模裁员后，不需要这么多人才专家”。 Liz不像很多被裁员的女同事那样当场哭，她很早就知道自己的命运是不可避免的。 “一切都可能。 明天被解雇的可能是我。 “分手的时候，HR经理握着她的手苦笑着。 “职业丑陋的人”:大公司雇用“职业杀手”，二、裁员方法，一.自主退休01年10月，美林证券公司向全世界6.5万员工提交了自主退休计划。 根据这个计划，接受自主退休计划的员工会根据工作年限而得到不同的补偿。 美林证券不想轻易裁员的理由是考虑吸引人才和企业形象的因素。 作为纽约华尔街最大的证券公司，为了保持自己客户的形象，不