联想战略规划及系统层次分析

加入想战争轻微地和系统一致层然后点分析联想集团简介联想集团成立于1984年，投资20万元人民币，拥有中国科学院计算研究所的11名科技人员。如今，它已经发展成为信息产业多元化发展的大型企业集团。目前，该公司拥有10，000多名员工，并于1994年在香港上市(股票编号992)。它是香港恒生指数的成份股。自1996年以来，它一直在国内市场排名第一。2004年，联想集团收购了IBM个人电脑事业部；2013年，联想的电脑销量升至世界首位，成为全球最大的个人电脑制造商。2014年10月，联想宣布完成了对摩托罗拉移动的收购。20多年来，联想集团始终坚持“用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，联想作为信息技术和服务的提供者，将本着整体客户导向的原则，满足家庭、个人、中小企业和大行业大企业四类客户的需求，为他们提供有针对性的信息产品和服务。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大研发技术的投入，建立研发体系。2002年8月27日，由联想自主开发的速度为每秒1.027万亿次的联想沈腾1800电脑，打破了国外厂商对1万亿次电脑的垄断。2003年，联想中标863计划国家网格主节点，成功开发出计算速度超过每秒4万亿次的“沈腾6800”超级计算机，这是科技部公布的863计划的一项重大专项成果。在2003年11月16日发布的500强排名中，“沈腾6800”的计算速度在全球排名第14位，这也是除“天河二号”之外，中国超级计算机迄今为止在这一排名中取得的最好成绩。2003年4月，联想集团在北京正式宣布推出新标志“联想联想”，将原来的英文标志“联想”改为“联想”，并在全球注册。在中国，联想将保留“英汉”标志；英语标志在国外单独使用。联想集团战略分析在过去几十年中，联想做出了以下主要战略选择：第一个主要战略：20世纪90年代初，联想在自己研发的联想汉卡和国外电脑产品代理取得成功后，转向个人电脑制造。进入个人电脑制造业决定了联想后来的成功。联想的品牌投资为联想个人电脑的成功做出了贡献，这反过来又强化了品牌。联想进入了一个日益强劲的良性循环。到1995年中国个人电脑行业第一个全盛时期，联想集团在中国500家最大的工业企业中排名第56位。负责个人电脑业务的杨成为联想的核心力量。第二大战略：1994年，1995年，联想集团逐步缩小了在包括程控交换机和打印机在内的各个领域的研发规模。经过两年的以贸易为导向的发展，柳传志于1996年正式提出联想的发展模式应该从“技术、产业和贸易”转变为“贸易、产业和技术”。历史证明，这一选择巩固了联想在个人电脑相关业务上的成功。然而，自成立以来，联想一直因其长期追求“自主知识产权”和“技术优势”而备受争议，至少在口头上是如此。第三个战略：2001年，联想根据自己的品牌和分销机构被拆分为新的联想集团和数字中国集团。分拆后，刘传志担任母公司联想控股的董事长。分裂后，杨、和郭伟分别担任两个小组的主席。人们普遍认为，这种分裂是刘传志解决接班人问题的明智选择。此后，联想集团和神州数码都制定了自己的发展计划。第四个战略：联想的多元化之路。2000年，联想在麦肯锡的帮助下，制定了第一个大规模、正式的企业战略发展计划。根据该计划，企业的使命是“向机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活更加方便、有效和丰富多彩”。愿景是“到2003年实现600亿元人民币的销售额”和“到2010年成为世界领先的高科技公司之一和世界500强”。为了实现这一目标，联想重组了组织结构，成立了六大业务集团，即消费信息技术、企业信息技术、手持设备、信息服务、信息运营和合同制造。每个企业集团都有自己的部门。最大的企业信息技术曾经有七个部门。忍受不了三年的多样化之痒，又想走老路。就像联想不成功的互联网战略一样，信息技术多元化也不是一帆风顺的。被寄予厚望的手机业务，在经历了非典之后，已经从小规模盈利变成了亏损。产品单一、品牌认知度低、成本高的问题已经充分暴露出来。此时，联想的业务和组织正在迅速扩张。该公司高层认为，联想过去在个人电脑业务上的成功，使联想具备了核心竞争力，自然可以扩展到其他业务。与戴尔迅猛的趋势相比，联想第三季度的财务报告平淡无奇，缺乏亮点：同期营业额为65.52亿港元，同比增长17%；全年实现净利润3.25亿港元，同比增长2.3%。该集团的整体毛利率为14.08%，略高于去年同期的14.02%。由于费用和研发投资的增加，集团的整体净利润率为4.96%，低于去年同期的5.68%。反思的原因其实很简单：目标过于雄心勃勃和崇高，设定的目标完全脱离能力和组织。联想的增长速度远未达到杨三年前接手时设定的目标，这也是联想回归老路的原因。第五个战略：联想的国际化之路。北京奥运会和联想的国际梦。2004年3月26日，联想、国际奥委会、北京第29届奥运会组委会和都灵组委会在北京共同签署合作协议，正式成为第六届国际奥委会的全球合作伙伴。利用奥运会提升品牌形象，从而拓展海外市场。从那时起，联想以坚定不移的决心，立志打造属于中国人民的国际品牌。最后，联想以17.5亿美元收购了IBM的全球个人电脑业务。2004年12月8日，联想董事长刘传志与IBM副总裁约翰乔伊斯正式签约。联想集团以12.5亿美元的总价格收购了IBM的全球个人电脑业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从那时起，联想以坚定不移的决心，立志打造属于中国人民的国际品牌。2011年6月1日，联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子制造商Medion 36.66%的股份，交易总价格为2.31亿欧元(约合3.4亿美元)。交易完成后，联想在德国的市场份额将翻倍，成为第三大制造商。德国是欧洲最大的个人电脑市场。Medion AG是一家德国电子制造商，在欧洲、美国和亚太地区都有业务。该公司的主要产品是电脑和笔记本电脑，以及电视、冰箱、呕吐驱动器和健身设备。交易完成后，两家公司都希望所有现有业务，包括客户服务、产品交付和保修服务，照常进行。Medion和联想集团将继续保持各自的产品品牌，并通过各自现有的渠道提供销售和支持。此次收购将推动联想集团在消费电脑业务和高增长移动互联网领域的业务扩张。北京时间2014年10月30日上午6点，联想宣布将以约29亿美元收购谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想希望进入竞争激烈的欧洲和美国市场。2013年11月，高德纳和IDC相继发布报告称因此，收购摩托罗拉移动等全球品牌和业务将对联想的市场影响发挥重要作用。联想一直倡导个人电脑战略，希望从传统的个人电脑制造商转型为综合性的信息技术制造商。因此，此次收购将有助于联想在全球市场推广其个人电脑业务。2014年10月30日晚，联想宣布已完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团将成为世界第三大智能手机制造商，仅次于三星和苹果。2014年8月26日，美国官员同意联想以23亿美元收购IBM的x86服务器业务。迄今为止，联想已成为x86服务器市场的第三大供应商，全球市场价值超过421亿美元。四点分析优势：市场份额：联想笔记本电脑灵媒的市场份额高于亚洲其他竞争对手，以30.6%的市场份额排名第一。本土品牌的体验和区域优势：联想在中国有10年的经验，能够准确把握本土消费者的需求，这是其他品牌所没有的优势。此外，国内品牌企业在渠道构成和成本控制方面具有优势。他们可以根据市场发展迅速响应调整计划，将产品的消费价值首先转移给消费者，从而赢得时差优势。联想的品牌认知度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平和消费理论有关。他们更依赖本土品牌。品牌优势：在个人电脑市场，联想的品牌领导力已经超越了中国市场的许多竞争对手，处于行业领先地位，并逐步提升和积累。商业模式：联想笔记本与其他制造商的最大区别在于其独特的产品模式和客户模式的双重模式营销。通过深化双重模式，可以提高外部设备与主营业务的协调率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。缺点：IdeaPad的引入使得联想原有的三个独立品牌并存，并将对联想品牌的划分产生一定的影响。电脑核心组件操作系统、处理器等。由其他供应商进口或提供，导致价格独立，尤其是在材料价格上涨的情况下，最终导致更高的电脑成本。除了中国市场，海外市场，尤其是北美市场，增长缓慢。国际化运营体验与戴尔和惠普之间存在差距。虽然它在形式上是国际化的，但在制度上却不是这样。缺乏国际经验，尤其是应对复杂国际经济形式的能力，以及控制风险的能力薄弱，是联想因金融危机而亏损的原因。与戴尔、惠普等国际个人电脑巨头相比，联想的技术研发处于劣势，尚未形成自己的核心竞争力。尽管IBM的个人电脑业务被收购，但它并没有完全整合，也没有极大地促进联想的整体发展。机会：“创意新品牌奥运”和世博会赞助为联想提供了进一步拓展海外市场的机会。消费电脑市场的发展机遇，伴随着笔记本市场的崛起和个人电脑的普及，为联想笔记本提供了发展消费市场的良好机遇。随着Win7的上市，个人市场正经历着销售热潮。我们应该抓住机遇，积极开拓市场。惠普质量门活动为联想笔记本电脑提供了巩固品牌形象的机会。中国政府发起了一场将家用电器带到农村的运动。农民对个人电脑有着强烈的需求，他们可以抓住机会进入中国广阔的农村市场。随着国内电脑市场的快速发展，越来越多的消费者开始购买电脑。竞争加剧，一些运营能力不足的制造商被淘汰。联想应该抓住机遇，增强实力，完成跨越。AMD系列CPU的应用将为计算机市场注入新的养料。数字技术的大量应用将进一步刺激消费者更换电脑和购买电脑。这也要求联想生产满足消费者需求的产品。威胁：台湾宏碁企业迅速崛起。宏碁对欧洲个人电脑制造商的收购打开了通向未来的道路惠普在中国的地区扩张计划将对联想的地区优势构成巨大威胁。大量新品牌电脑制造商制造了市场混乱。个人电脑上游原材料价格不断上涨，使得未来难以维持低成本运营。金融危机的影响尚未完全消除，全球个人市场仍在下滑，这极大地影响了联想在商业个人市场的出货量。联想在中国的增长潜力正接近极限。外国公司进入中国市场，竞争更加激烈。个人电脑以外的产品没有竞争力。基于对战略目标、经营目标、战略目标和战略目标的战略分析，得出以下结果：增长战略多元化战略整合战略收缩策略机会威胁内部劣势内部优势联想正在走向成熟，其内部优势明显强于内部劣势。随着国家信息产业的快速发展和政府的积极支持，机遇大于威胁。因此，联想已经完成了从第二象限到第一象限的过渡，进入了增长战略。波士顿矩阵修正的战略聚类模型；象限一企业必须仔细评估其现有战略，找出业绩不佳的原因，并判断其竞争地位是否有可能从弱变强。象限二企业处于最佳战略地位。他们应该继续专注于现有的业务，不应该轻易转移现有的竞争优势。象限三企业具有较强的竞争地位，但市场增长相对缓慢。因此，可以采用同心或组合的多元化战略来分散业务风险。象限四企业竞争地位相对较弱，但同时市场增长缓慢，因此企业应采取收缩战略或多元化战略。1.市场开放或产品开发2.垂直统一管理3.集中多角化市场增长迅速。市场增长缓慢强大的竞争地位弱竞争地位1.重新定义市场开发和产品开发战略2.横向整合3.分离4.清洁1.集中多角化2.组合多样化3.合资企业1.转变或收缩2.集中多角化3.组合多样化4.分离5.清洁随着国家信息产业的快速发展和政府的积极支持，信息技术市场发展迅速。联想拥有明显的内部竞争优势和强大的竞争力。因此，联想处于第二象限，应该采用第二象限的三种策略之一。联想最终选择了市场开放或产品开发的战略。战略聚类模型和SWOT分析都表明，联想应该采取市场开放和产品开发的增长战略。事实上，联想也做了同样的事情。从联想的“三年多元化后剥离其他业务，想重走老路”到“联想参与奥运国际化的梦想”，再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球个人电脑业务”，这是联想放弃多元化战略、集中优势、积极开拓海外市场的成长战略的体现。图表也充分说明了联想战略的适用性和可行性。实施增长战略的条件联系实际情况条件是否满足适应性1.增长战略与企业的使命和目标一致吗联想的使命和目标是创造世界上最好、最具创新性的产品，这要求联想成长并参与国际竞争。2.成长战略是否充分利用了企业的优势和外部机会？电脑是联想最早也是最核心的产品可行性1.联想有财力和物力吗支持战略的实施经过多年积累，拥有一定的资金来源，并在香港上市。2、联想拥有有效的竞争技术和手段创建一个两级研究所3.联想有匹配的管理能力吗联想多次参与国