项目管理与ERP实施

1,简述ERP项目实施的步骤。ERP项目实施的时间跨度多长较为合适？ERP项目的主要风险有哪些？如何防范？如何看待ERP项目是否成功？谁对ERP项目的成功负责？如何计算ERP项目的投资回报率？,2,1项目管理要点:项目管理与项目周期ERP项目管理的基本内容前期工作项目组织,3,项目是一件事情、一项独一无二的任务是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。项目例子：安排一个演出活动；开发和介绍一种新产品；策划一场婚礼；涉及和实施一个计算机系统；进行工厂的现代化改造；主持一次会议,4,项目管理合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项目目标。,应用工程建设、新产品开发、软件开发、重大型产品制造ERP项目实施,5,项目是有时间性的不同于日常例行工作有开始日期和结束日期,ERP内部集成项目跨度正常情况：不超过18个月,6,ERP项目的周期,前期阶段：ERP原理培训、需求分析、投资效益分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、制定明确的项目定义、选择合作伙伴及软件选型。规划阶段：软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划落实项目组织、召开项目启动动员大会等；实施阶段：业务人员培训、数据录入、参数设置、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进。交付阶段：操作人员培训及考核、最后的模拟测试、制定工作准则与工作规程、切换运行、项目评价和验收。,7,遵守项目管理的规范流程项目定义明确实施范围管理基础工作量：产品复杂性，物料数量工艺路线工序数量定单数量参照样板投入人力和人员素质实施顾问得力培训激励机制,8,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？评价、审批通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,9,1定义项目内容2编制项目计划3执行项目计划4预见和处理问题5控制项目范围6沟通交流情况7控制实施风险8管理各种文档9控制实施质量10评价工作业绩,摘自：GartnerTechRepublic:TenSteps,实施前,实施后,10,前期阶段工作,摸底企业自身同行或类似企业软件公司、咨询公司,分析战略/战术需求分析投资效益分析,决策与选型项目目标、阶段、范围、资金、进度项目组织、人力调配,软件实施顾问,11,ERP的项目组织（大中型企业）,环环相扣层层尽责全心投入,12,2防范风险与成功条件要点:实施ERP的风险成功率的争议成功的条件谁对ERP项目成败负责,13,14,实施方法论,SystemsApplicationsandProductsinDataProcessing,15,ASAP(AcceleratedSAP),ASAP是SAP公司在20余年SAP项目实施经验的基础上总结出来的一整套SAP项目(R/3)实施方法论以及辅助工具体系.它优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，可以大大地缩短SAP项目的实施周期。主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。,16,产品：完整的解决方案SAPR/3,人：解决方案专家XX项目小组SAP咨询顾问,方法：ASAPSAP实施合作伙伴,XX项目,SAP实施策略,17,SAP实施组织结构,项目经理,项目小组-财务,SAP项目指导委员会总经理各部门经理,SAP顾问组,项目小组-后勤,项目小组-技术,项目核心小组,最终用户,18,AcceleratedSAP加速实施SAP方法,SAP实施工具及方法-ASAP,19,实施路线图SAP工具包服务与支持SAP技术支持和服务SAP培训SAPR/3参考模型,AcceleratedSAP具体内容,20,ASAP路线图,ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。,21,ASAP-实施路线图,项目准备业务蓝图系统实现上线准备系统上线,22,阶段一：项目准备,项目组织机构的组建培训系统的安装进行知识培训制定项目实施目标编制项目实施计划建立会议制度通过SAP初级培训课程，了解R/3概貌,23,在第一阶段（项目准备）成功因素,高层管理的认同与承诺理性的计划与期望设定公司全部决策者都需要对项目进行确认；清楚的项目目标；一个有效率的决策流程；愿意接受变化的企业文化AcceleratedSAPProjectEstimator”(项目估算器)通过使用一系列预先规定的问题的方式来向导项目小组，并且推动与高级职员和关键操作经理关于R/3体验和开发速度的会晤。,24,阶段二：业务蓝图,现状调查：调查客户业务处理需求及其组织构架，业务流程未来业务蓝图设计：根据SAP的功能及川维的实际情况，在R/3系统中建立相应模型，形成川维未来业务模式，称为川维业务蓝图项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等.项目组参加SAP中级培训R/3系统安装(系统管理，传输，备份，.)管理阶层审阅业务蓝图,25,在第二阶段（业务蓝图）成功因素,客户项目小组成员的到位有经验的咨询顾问的到位明确的范围定义(有优先顺序的),26,阶段三：SAP系统实现-模拟,设置基本运行系统(客户处理的80%)项目小组SAP高级培训接口，报告和转换设计业务方案模拟和批准,27,阶段三：系统实现-确认,精炼基本运行系统(包括所有的业务状态，目标)开发和测试接口，报告和转换建立授权和系统管理建立最终用户程序和培训安装实际运行环境完成质量检查,28,在第三阶段（系统实现）成功因素,快捷的决策项目的范围没有大的变更注重数据转换与接口设计目的是要将一个未来状态模型开发并发展到集成的和已证明的解决方案中，此方案实现了客户业务过程需求。基于业务蓝图，通过两个步骤完成对R/3系统的配置。第一步完成对基线系统的配置，第二步配置主要的业务流程。因为初始配置是基于蓝图，基线系统是实际运行环境的一个真实业务处理。配置在两个工作包中完成：基线配置最终配置基线配置提供了配置周期的基础。系统在最终配置工作包中被细化。,29,阶段四：最终准备,正式运行计划定稿实施最终用户培训综合的，大量的和重点的测试完成早期诊断服务(远程服务)建立内部服务台切换至正式运行环境,30,在第四阶段（上线准备）成功因素,确保最终测试与客户接收(如:接口,打印输出,.)重点在完成最终系统的测试、培训用户和将数据和系统切换到生产环境。在这个阶段，R/3系统将被调整为最佳。为了系统准备和正式上线后业务的正常运行必须进行调整。最终的系统测试和终端用户的培训应当被完成。开始进行二次开发。最终的系统测试包括：测试转化过程和程序以及接口程序实施卷和重点测试以及最终的用户接受测试。,31,阶段五：正式运行和支持,生产支持检验生产系统的正确性、业务收益的度量对系统上线后进行咨询支持解决系统运行中出现的问题对系统运行效果进行评估,32,在第五阶段（正式运行和支持）成功因素,系统投入运行及支持。正确移交系统，保证系统正常运转。主要任务是提供用户支持，确认正式业务流程的正确性，优化系统的使用，后续培训，制定后续长期计划，系统升级，系统日常维护，项目回顾。在这个阶段中，需要运行一个会计期间，并评和测量R/3系统带来的投资回报。正式运行后，客户组集中在支持用户上。咨询顾问为此成果的第二位的贡献者,应该每天检测和复查业务结果和系统性能。,切换计划,后续的定期最终用户培训建立长期的支持策略与内部支持核心,33,SAP工具包,正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。,34,SAP技术支持和服务,SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。,35,SAP培训,SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。,36,SAPR/3参考模型,SAP开发的R/3参考模型以商业术语描述了在R/3系统所支持的标准应用功能与业务过程。此信息帮助企业识别应用中可见的不同过程以及应用之间的集成关系，因此企业能够运用SAP软件为他们自己获取最大利益。R/3的参考模型集成在R/3的系统中.此集成版本被认为是商业的领航者。,37,ERP项目的主要风险有哪些？如何防范？,38,思想认识造成的风险企业上下对ERP不理解或理解不一致上ERP系统的目的不实事求是选择实施ERP系统的时机不当对变革的必要性理解不一项目得不到企业管理高层的支持,39,年内，成为本行业信息化的示范单位年内，我省（市）大中型企业要实现信息化,攀比、政绩工程、面子工程,完成上级指令/不得不上/不上白不上,模糊目标，难判断成功,我们是行业的龙头老大，不能不上ERP我们的对手上了ERP，所以我们也要上提高企业形象（IC工程）,为本企业的信息化搭建一个平台管理上一个台阶提高管理水平,为什么上ERP?,40,组织工作造成的风险项目组织的成员任命不当缺少团队精神没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定人员变动频繁，关键人物流失,41,实施方法造成的风险企业诊断和需求分析结论错误选型方法或步骤不对没有明确的项目定义没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误忽视模拟运行，急于投入实际应用忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持,42,我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%,43,企业有实现现代企业制度的机制有可持续发展的经营战略是全球竞争文化的企业管理基础工作扎实产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,44,得力的项目经理，项目组织人选得当重视培训教育，提高员工素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组健全激励机制，建设复合型人才队伍,45,谁对实施ERP成败负责,46,Hershey公司采用SAP产品时机不当众多系统同时上根据CFOMagazine三露厂采用Movex软件（仅供参考）软件汉化问题（“不服水土”？）员工素质与培训问题顾问经验问题,对所谓“成功率”一定要分析：成功的标准成功率的计算方法要了解具体过程切忌人云亦云,47,软件公司的考核销售人员：销售额服务人员：服务天数,谁使用ERP系统,结论：软件公司不考核成功率,谁选的软件商和服务商,企业,企业,结论：企业对成功率负责,48,如何计算ERP项目的投资回报率？,49,投资效益分析(一),效益（举例）降低库存量(资金占用利息)降低超储浪费(资金占用利息、报废损失)提高资源利用率(增加销售收入)减少采购成本(争取优惠、减少管理费用)提高交货履约率(减少赔偿费)加速资金回收与周转(资金周转率)减少财务差错(坏帐损失)规范化管理对质量的保证(降低质量成本)成本控制与精确计