工程项目组织管理教材(PPT 202页).ppt

,第四章工程项目组织管理,陈文磊副教授,2020年6月13日星期六,第四章项目管理组织,一、组织原理（一）组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,（二）组织与目标的关系,项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现：项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有可实现的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,组织与目标的关系,目标,组织,人,方法和工具,组织与目标的关系,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素-组织论,投资者,施工承包商,设计单位,供应商,项目法人,项目管理,战略决策层,战略管理层,项目管理层,项目实施层,业主方项目组织的基本形式,（三）项目管理组织设置的层次,（四）项目组织机构设置的原则1）目的性原则,图41项目组织机构设置程序图,确定项目目标,设事（任务）,定责任,授权,设机构,设人,分层次,定制度,实施,能否实现目标,否,是,首先先确定目标组织机构设置根据目标而设事（任务）因事而设立机构和划分层次；因事而设人和定岗责任；因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。,图4.2组织机构设置流程图,2）精干高效的原则3）管理跨度和分层统一的原则4）业务系统化管理原则5）弹性和流动性原则6）项目组织与企业组织一体化原则,管理跨度和分层统一原则管理跨度一个主管人员直接管理下属人员的数量。丘格纳公式：C=N(2N-1+N-I)C接触系数；N管理跨度。当N=1C=1；N=10C=5210；即组织机构设置时，必须是管理跨度适当。管理层次一个系统总的层次。管理层次和管理跨度成反比，管理层次多管理跨度小，管理层次少管理跨度大。,1）窄跨度多层次组织结构联络迅速；控制严密；决策慢；费用高。主要矛盾：激励鲁布革工程项目组织（四个层次、33人）2）宽跨度少层次组织结构扁平化组织决策快；管理费用低；高层负担重；有失控危险。管理层级主要矛盾：协调,项目经理,施工队,职能部门,班组,格拉丘纳斯的上下级关系理论,法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系。指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。交叉关系。即下属彼此打交道的联系。,如果A有三个下属B、C、D，那么他们之间存在的这种三种关系如表2.2所示。,可能有人会认为类似AB和C与AC和B这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态,表2.2,通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：N为领导者直接管理人数，C为他们之间可能产生的沟通关系数,由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在至多6人，可能最好是5人。这有时也称为“五个下属法则”但在实际的问题中，管理跨度应根据事情的重要性，复杂性，以及下属人员对工作的熟练程度等因素而定。,一个人的管理能力总是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次（administrativelevel）。这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去，便形成了层次结构。层次结构划分不能过多，也不能太少管理幅度与层次有密切的关系。一般说来，在条件不变的情况下，幅度与层次成反比例。加大管理幅度，层次就相应减少；相反，缩小管理幅度，则层次相应增多。,要建立高效的组织机构，就应当具备科学的管理跨度加上适当的层次划分和授权这些基本条件。,2.2工程项目组织结构,1.直线式项目组织项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。,2.1常用基本组织机构模式,（1）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。主要特点：1）在各管理层次间设置职能部门；2）职能管理专业化，管理效率高；3）基层人员可能会接到矛盾的指令；4）适宜对专业技术要求比较低的工程项目。,2、职能型（按职能划分）,职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工，充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛盾的指令。,（2）直线职能式项目组织项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小型项目。,职能型组织结构案例1,职能型组织结构案例2,3、事业部式（按产品划分）（1）事业部式的组织形式事业部式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。（2）主要特点项目经理是真正意义上的项目负责人；事业部对内是职能部门，对外代表公司，具有独立经营权。有利于延伸企业经营职能，但企业对项目部约束减弱；容易出现配置重复，资源浪费的问题；适用于分散的、远离企业管理层的大中型工程项目。,在企业内部按地区或工程类型而设立事业部，有利于延伸的经营职能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有多种专业施工能力,4、矩阵型组织结构,（1）矩阵型组织形式人员由各职能部门负责人安排，而在项目工作内容上服从项目团队的安排，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。（2）主要特点既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；资源配置有优势，人员使用灵活，结合松散，配合生疏。适用于大型、复杂及多项目企业。,项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。,4.2工程项目组织机构（P62）,建设项目的组织机构包括项目法人(或称建设单位，在合同中称为甲方)的机构与承包单位(如设计单位、施工单位、在合同中称为乙方)的组织机构。,组织机构,组织以目标为导向，控制着系统的构建和各种要素之间的相互配合。项目的组织机构是依据项目的组织制度支撑项目建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。组织机构包括3个关键组成部分：组织结构指定了正式的汇报关系，包括层次中的级别数量以及经理与主管的控制范围组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合,4.2.1项目甲方的几种组织形式指挥部现场指挥部由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地党委及物资、银行有关部门的代表组成，实行党委领导下的指挥部首长负责制。常设工程指挥部(重点工程指挥部)它由政府的主管部门授权，抽调各方面的专家组成常设的项目管理机构。它只对项目的按期竣工和工程质量负责，不承担项目的经济责任。工程联合指挥部由建设项目的有关各方的代表组成，指挥部与征服主管部门和建设单位之间实行预算包干办法。,工程监理代理制是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对建设项目实施管理，对承包商进行监督。交钥匙管理方式是由建设单位提出项目使用要求，把项目管理一揽子包出去，即将勘探设计、设备选购、工程施工、试生产验收等全部工作委托给一家大承包公司去做，工程竣工后接过钥匙即可启用。这种管理方式也叫做“全过程承包”。建设单位自组织方式是针对中小型项目的。在工作内容不太复杂时，由企业临时组建项目指挥班子，具体工作由基建处及处下设的计划科、预算科、设备科、材料科、工程科等组织项目的实施。,乙方项目组织形式,组织的基本类型有：直线职能式、事业部式、混合工程队式(项目式)、矩阵式以及其他混合形式。,项目组织形式,大多数企业所采用的常见的结构类型包括：职能型组织是将从事相似活动的人组成部门项目型组织是将员工分组为负责临时任务的项目团队矩阵型组织是创造一个双重的层次，即职能部门与项目部门具有同等重要性,董事会,总裁,营销副总裁,制造副总裁,财务副总裁,研发副总裁,市场营销,销售,售后支持,广告,物流,外包,配送,仓储,制造,会计服务,签订合同,投资,员工福利,新产品开发,测试,研究实验,质量,图3.1职能型组织结构,职能型结构中的孤立效果,表3.1直线职能式结构的优势与不足,董事会,总裁,项目副总裁,营销副总裁,制造副总裁,财务副总裁,研发副总裁,项目1,项目2,图3.2项目型组织结构图,表3.2项目式结构的优势与不足,董事会,总裁,项目副总裁,营销副总裁,制造副总裁,财务副总裁,研发副总裁,项目1,项目2,图3.3矩阵型组织结构图,2单位资源1.5单位资源1单位资源3单位资源,1单位资源2单位资源2单位资源2.5单位资源,表3.3矩阵式结构的优势与不足,创建具有两个上司的组织结构看上去有点棘手，但如果特定条件满足，这种方法将具有重要的优势。矩阵结构在以下环境中是适用的：存在产品或项目机会多而资源缺相对稀缺的压力。有两种或多种生产形式的需要组织环境是复杂的、动态的,组织形式,特征,表3.4主要项目组织结构的特征,4.2.3组织结构对项目绩效的影响1.一般认为，项目在某些组织结构中比在其他类型的组织结构运行得更平稳。越来越多的研究结果表明，一些组织结构能为项目成功完成带来更多优势，但主要取决于启动项目的类型。高贝利(Gobeli)和拉森(Larson)。2.高贝利和拉森将矩阵型组织进一步细分为三类:弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，并对其进行区分。在从1600个项目经理处收集了样本数据后，他们识别出在这5中组织结构中执行项目的人员，并要求他们对其组织采用的结构给项目管理带来的正面或负面的影响进行评价。结果强调一个事实：一般来说，项目型组织确实为支持项目管理提供了更好的环境。将样品进一步划分为新产品开发项目以及与建设相关项目后发现，研究结果与之前大致相同，只是与建设相关的项目在矩阵组织中的边际效应更大。,矩阵组织结构类型(1)弱矩阵组织。有一个项目经理来负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。但是项目经理没有多大权利来确定资源在各个职能部门分配的优先程度，即项目经理是有职无权。(2)强矩阵组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。(3)平衡矩阵组织。项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责;项目经理负责时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量,职能型组织,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目型组织,非常低效,低效,有效,非常有效,新产品开发,建设项目,图3.4经理感知的不同结构对项目成功的有效性,项目组工作人员,职能部门工作人员,职能式结构,职能式特点增多,项目式结构,项目式特点增多,矩阵式结构,图3.5组织结构的变化,总经理,设备处,设备材料副经理,总经济师,生产副总经理,总工程师,总会计师,行政副总经理,经济处,材料处,生产处,计划处,财务处,人事处,合同处,质量处,预算处,科研处,技术处,后勤处,行政处,劳动处,工程处1,施工队1,工区3,工区1,工区2,工程处3,工程处2,施工队2,图3.6直线职能式组织系统图,工程公司总裁,副总裁或副经理,法律顾问,策划部,工程部,采购部,作业部,合同部,行政部,财务部,现场工程师部,总监工,项目经理,现场监督部,检查部,安全部,分合同联络部,图3.7事业部组织结构,总经理,项目A,生产,工程,财务,项目B,项目C,图3.8混合式组织结构图,选看内容：项目管理的组织结构形式,常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经理部）。,四、常见的组织结构形式,1.直线制组织结构2.职能组织结构3.矩阵组织结构4.事业部组织结构,1.直线制组织结构,2.职能组织结构,3.矩阵组织结构,4.事业部组织结构,（1）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。主要特点：1）在各管理层次间设置职能部门；2）职能管理专业化，管理效率高；3）基层人员可能会接到矛盾的指令；4）适宜对专业技术要求比较低的工程项目。,1、职能型（按职能划分）,职能型组织结构案例1,职能型组织结构案例2,2、事业部式（按产品划分）（1）事业部式的组织形式事业部式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。（2）主要特点项目经理是真正意义上的项目负责人；事业部对内是职能部门，对外代表公司，具有独立经营权。有利于延伸企业经营职能，但企业对项目部约束减弱；容易出现配置重复，资源浪费的问题；适用于分散的、远离企业管理层的大中型工程项目。,3、矩阵型组织结构,（1）矩阵型组织形式人员由各职能部门负责人安排，而在项目工作内容上服从项目团队的安排，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。（2）主要特点既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势；资源配置有优势，人员使用灵活，结合松散，配合生疏。适用于大型、复杂及多项目企业。,五、工程项目的组织结构,（一）项目的组成和结构（二）项目监理组织（三）施工项目管理组织(四)施工项目组织形式的选择,（一）项目的组成和结构,如果项目比较简单、规模较小时，业主只需委托一家监理公司来代自己实施项目管理，选定一家承包商来负责施工；如果项目复杂程度高，规模大，则可能需要委托几家监理单位，选定一个大的承包商，或施工联合体、合作体来承担施工任务，并且还可能需要选定一家施工管理服务公司来提供服务。,某高速公路项目构成,（二）项目监理组织,1.监理组织机构建立的程序2.监理组织机构形式3.监理组织的人员配备,1.监理组织机构建立的程序,(1)确定工作内容(2)确定组织结构形式(3)合理确定管理层次(4)制定岗位职务及岗位职责(5)选派监理人员,2.监理组织机构形式,(1)直线制监理组织形式(2）职能制监理组织形式(3)直线职能制监理组织形式(4)矩阵制监理组织形式,直线制监理组织形式,按子项分解的直线制监理组织形式,按建设阶段分解设立直线制监理组织形式,职能制监理组织形式,直线职能制监理组织形式,某高速公路B段监理组织机构图,矩阵制监理组织形式,3.监理组织的人员配备,（1）要有合理的专业结构（2）要有合理的技术职务、职称结构,（三）施工项目管理组织,1.混合工作队式2.部门控制式3.矩阵式4.事业部式,1.混合工作队式,混合工作队式特点,1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构(混合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,工作队式适应范围,这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。,工作队式优点,1)项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。2)各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。,工作队式缺点,1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。,2.部门控制式,部门控制式特点,这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导负责项目的组织和实施。,部门控制式适用范围,这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。,部门控制式优点,1)人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。2)从接受任务到组织运转启动，时间短。3)职责明确，职能专一，关系简单。4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。,部门控制式缺点,1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。2)不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整。3)不利于精简机构。,3.矩阵式,矩阵式特点,1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,矩阵式适用范围,1)适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。,矩阵式优点,1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。3)有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。,矩阵式缺点,1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。,4.事业部式,事业部式特点,1）其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。2）在事业部(一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。,事业部式适用范围,事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。,事业部式优点,事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,事业部式缺点,事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。,(四)施工项目组织形式的选择,(1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。(2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。,工程项目实施的组织模式,2015/4/7,陈文磊,概念工程发包与承包是指发包方通过合同委托承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行为。工程发包方建设单位或工程总承包单位；工程承包方工程勘察设计单位、施工单位、工程设备供应或制造单位等。,4.3概述,工程发包与承包方式直接发包招标发包相关法规建筑法招投标法,传统承发包模式施工总承包设计施工总承包平行承包联合体承包新型承发包模式EPC模式合伙模式（Partnering）项目总控模式(ProjectControlling)CM模式(ConstructionManagement）PM/PMC模式代建制,工程项目发包形式,平行承发包,施工总承包,施工总承包管理,项目总承包,项目总承包管理,Partnering模式,1、施工总承包,设计和施工由不同的单位完成。承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。,国内应用最广的一种建筑工程承包模式,特点,优点(1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。(2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。缺点(1)建设周期较长；(2)设计与施工相脱离，设计变更较多；(3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量大,适用范围,(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工业民用建筑工程。(2)工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工程的施工企业很少。(3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模式。,2、设计施工总承包,特点,优点(1)交易成本较低，利润较高。(2)业主的管理简单，协调工作量少。(3)建设周期较短。(4)设计施工不脱离，设计变更少。缺点(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。(2)总承包商风险增大。设计施工总承包几乎承担了工程的全部风险。(3)合同价格难以确定。,适用范围,(1)结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。,3、平行发包,平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工合同。,建筑法第24条中不得将工程肢解发包的规定,3、传统承发包模式结构图（DBB,Design-Bid-Build）,平行承发包模式，又称分别发包,DBB模式下项目开展顺序,设计招标建造模式（Design-Bid-Build）,例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。例2：地铁工程施工中，业主将14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。,案例,案例,某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备.建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得到了批准.基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施工单位提出索赔要求.,特点,(1)对费用控制每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。(2)对进度控制某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。(3)对质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利；合同交界面比较多。,特点,(4)对合同管理业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量太大，对业主不利：业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。(5)对组织与协调业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用,4、联合体承包,由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务联合体企业彼此承担连带责任,国际工程常用承发包模式之一,案例,中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。,案例,在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。,案例,如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。,特点,优点：业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力。缺点：在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。,5EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）,EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。,5、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）,项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算；承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC)编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标、评标、谈判工作；项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期、质量、成本和HSE等方面的全过程管理。,5、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）,在EPC模式下，业主只要说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作；承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱；合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理；EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的付款办法和时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。,设计采购建造（EPC）交钥匙工程模式,特点,优点业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁，其管理也相对简单。由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。缺点(1)对总承包商的要求很高；(2)风险承担过于集中；(3)对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高；(4)业主对承包商的监督控制不强。,国内外应用,国外：据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等。,作业,EPC模式在中国的应用案例收集？,6、Partnering模式,于20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。,6、Partnering模式,特点双方的自愿性；高层管理的参与；信息的开放性它总是与其它管理模式结合使用的。适用于：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；复杂的不确定因素较多的建设工程。,Partnering模式的定义,Partnering模式的定义,上海浦东国际机场,上海浦东国际机场钢结构合同结构图,上海浦东国际机场有限公司,业主,上海建工（集团）总公司,施工管理总承包,法国ADP,方案设计、部分扩初设计,华东设计院,部分扩初设计、施工图设计,上海市建七公司,土建B段施工,上海安装公司,设备安装,表示三方签约,江南造船厂,主楼钢结构制作细部设计,上海锅炉厂,长廊钢结构制作细部设计,浦东机场钢结构合同结构特点,1.采用施工总承包管理模式，业主虽然支付了一笔总承包管理费，但组织协调工作量大为减少，并转移了风险。,2.钢结构吊装单位未进行招标，早期即介入项目，与设计单位进行协调，使设计在确定了吊装方案后出图。,3.在吊装单位签约以后，再单独进行制作单位的招标，并纳入总承包管理单位的管理，并由吊装单位配合管理。,南宁国际会议展览中心,Partnering模式与传统建设模式的比较,Partnering主持人Facilitator,Partnering的项目组织结构,Partnering小组的组织结构,Partnering模式的核心系统,1.每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性,2.每一步解决措施都有明确的管理层次负责,3.解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的成本解决问题,4.需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉，是工程建设方面的专业人士,Partnering的争议处理系统,南宁国际会展中心有限责任公司,土方工程承包商,边坡支护承包商,桩基工程承包商,施工总承包（管理）单位,基础工程,主体结构工程,设备安装工程,粗装修工程,屋盖网架工程承包商,拱顶工程承包商,外立面工程承包商,智能化工程承包商,市政配套工程承包商,广场工程承包商,精装修工程,拱顶钢结构工程,合同结构方案,南宁国际会展中心有限责任公司,土方工程承包商,边坡支护承包商,桩基工程承包商,施工总承包管理单位,基础工程,主体结构工程,设备安装工程,粗装修工程,屋盖网架工程承包商,拱顶工程承包商,外立面工程承包商,智能化工程承包商,市政配套工程承包商,广场工程承包商,精装修工程,拱顶钢结构工程,合同结构方案,施工总承包管理单位自行分包或施工,可由施工总承包管理单位自行分包或施工，也可由业主指定分包,业主指定分包,案例润扬长江公路大桥,一、概况润扬长江公路大桥静态总投资50亿元，大桥规模在同类桥型中居世界第三、中国第一。中港集团二航局承建南汊悬索桥的北锚碇（E1标）、北索塔（E2标）以及北汊斜拉桥（C1标），合同总额约4.6亿元。北锚碇系“带案中标”，为设计施工总承包。从地连墙、封水防渗、深井降水到支撑桩、水平支撑、超深基坑开挖与封底，都是一系列高新投术难题。,案例润扬长江公路大桥,2001年10月28日，润扬长江公路大桥北锚碇的42段地下连续墙壁合一体。北锚地连墙主体的胜利完工，创造了两个完美的组合：依靠自己的力量，164天完成；形成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体。,案例润扬长江公路大桥,案例润扬长江公路大桥,二、联盟理念的形成在润扬大桥的招投标过程中，二航局对自身的优势进行了分析：二航局的调控能力比较强。近几年来，二航局已在多个项目中尝试推行一些业务和劳务外包的工作，积累了大量的管理经验。二航局在施工中一直注意推广一些先进的管理经验和有益的先进思想。二航局在深水防渗、防漏的设计和施工方面的经验略显不足。工程的风险特别大，工期比较短。,案例润扬长江公路大桥,三、组织结构根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、综合办公室。运作初期，项目部与伙伴单位的业务协调采用的是多头联络的办法指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联络小组，进行日常协调。,案例润扬长江公路大桥,案例润扬长江公路大桥,四、资源优化配置项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的设备需要。当伙伴单位有设备调用要求时，向项目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设备站，再由合约部确定租赁价格。中水集团所承担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键工序”，在设备调用过程中，项目部遵循充分保证关键路线的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进度，也尽量满足伙伴单位的需要。这一做法既赢得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力，同时也为工程全面完工争取了时间。,案例润扬长江公路大桥,在物资调用时也遵循同样的“伙伴单位优先”的原则。项目物资部对伙伴单位的物资调剂收取2.5的管理费，在物资计划上将临时调剂造成的物资缺口转移到月度计划进行库存补充。除联盟体内的设备和物资调用外，还存在随设备的人力调用、二航局为中水工程局进行资金预支、垫付结构性用材所发生的资金流动，以及和各设计、监测单位发生的技术和信息流动。,案例润扬长江公路大桥,五、协调机制协调各方、达成信用效应是“龙头”、“盟主”的根本职责和首要素质。二航局的协调能力表现在：把握对施工图设计的认知同一性；督促各方履行合同规定的权责承诺外；加强设计各方的信息交流渗透，邀请专家评审，在集思广益中相得益彰；对施工协作单位，在尊重其业绩和经验的同时，以“利益共同体”为原则，以“一荣俱荣、一损俱损”为“诚、信”桥梁，为其创造施工条件，全方位率先履行总承包责任。,案例润扬长江公路大桥,六、管理制度和文化的融合在润扬大桥项目联盟体中，除了物流、资金流这些有形的资源流动外，成员单位还存在着管理制度和文化的无形资源流动，这就是成员间互相学习的过程。1将以人为本的管理理念融入到合作伙伴中去2安全3把自身的项目文化融合到伙伴单位推进润扬文化与管理的融合，针对润扬大桥项目的特点探索项目文化，包括“团结、创新、品质、育人”的润扬精神，严、细、实、恒、琢、敏的润扬作风，以及18条、5大类润扬理念。,7、项目总控模式(ProjectControlling),于20世纪90年代中期在德国首次出现成功应用于德国统一后的铁路改造和幕尼黑新国际机场等大型建设工程。ProjectControlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。ProjectControlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。,7、项目总控模式(ProjectControlling),7、项目总控模式(ProjectControlling),项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。特点项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，为业主提供决策支持，不对外发任何指令。注重项目的战略性、总体性和宏观性。注重关键点及界面控制。不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。,8CM（constructionmanagement）模式,建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。,其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。边设计，边招标，边施工分阶段发包方式或快速轨道方式。,（1）代理型CM,（1）代理型CM,CMAgency与监理很相似，但还是有些区别。(1)介入时间不同。CM单位在施工前(设计阶段)就介入项目，而监理单位一般在施工开始才介入项目。(2)收取费用不同。CM单位收取的是工作成本+利润，而监理一般按照工程费乘以固定比例来收取。(3)工作范围不同。CM单