华为平衡记分卡PPT课件

华为平衡计分卡及其在中国企业的实践，华为人力资本管理、目录、业绩管理需求与发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析，业绩管理需求与发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard ) 平衡计分卡在中国企业的实践实例分析，防止“战略稀释”现象发生的战略稀释，是经营者在经营过程中逐渐淡化企业战略的指导作用。 业绩评价将经营活动与战略相结合，分层分解的业绩指标可以减少这一“稀释”，确保组织目标的实现。 传统的企业内部管理和报告系统主要考虑财务信息，增加了业绩管理的需求和发展、业绩评价的维度。 例如，预算的达成度、权益报酬率、每股利润等。 现代企业高级管理层要求的业绩管理可以提供比传统会计的角度更广的视角，不仅重视企业的投入和生产，还要求从全面的角度分析和思考企业的经营成果及其发展潜力。业绩管理的需求和发展、业绩评价的维度增加(续)，对现代管理者的管理信息的要求：传统的评价系统对这些需求的支持非常有限：不太详细的、有限的短期财务数据只报告过去， 有利于业绩管理的需要和发展，组织各级目标管理系统的实施业绩管理系统有助于组织各级目标管理系统的实施。 然后鼓励各在职人员为公司实现目标作出贡献。 业绩管理的需求和发展，业绩管理体系被视为管理表盘，有助于管理：评价经营过程中的优势和弱点的重要业绩指标更好地理解影响业绩的根本原因，有助于战略决策更有效地管理经营活动，解决问题和特例， 业绩管理的需求和发展，近年来的发展在许多企业寻求和实施业绩管理方案的设计和再设计时，希望管理顾问能提供与业绩评价结果和其他重要的管理要素相关的解决方案。 越来越多的企业采用“为业绩支付工资”的支付理念，正是这一需求的体现。 绩效管理的需求和发展，近年来的发展(续)各种绩效管理方法也在发展，被广泛应用为“时尚”:基于平衡计分卡价值的管理(value-balancedscorecard )。 绩效管理需求和发展业绩管理需求和发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析、平衡计分卡、财务角度、客户角度、学习与发展角度、远景与战略、价值创造，近年来证明有效的平衡计分卡，作为组织业绩管理的工具，将业绩管理作为企业战略管理体系的一部分。 平衡计分卡不仅是一种业绩管理工具，也是一种新的战略管理方法，它为公司各层次提供了快速、准确、合作的决策方法。 平衡计分卡的制定原则很少，简单，相关指标(15-25 )将战略目标、短期目标和年度预算结合起来，强调业绩前和后指标，不仅要求财务指标，还要求公司上下、左右平衡，平衡计分卡、平衡计分卡、平衡、财务观点、以什么形式向股东/投资者公开？ 客人的观点，我们是以什么样的形象给客人看的？ 内部过程的观点，我们的经营效率怎么样？学习和发展的角度，我们的员工有什么感觉？远景和战略、来源：“平衡计分卡：将战略变成行动”平衡计分卡、平衡计分卡的经营业绩模型，一步一步从逻辑上的“因果”导出，将经营战略变成可操作的行动目标。，价值创造，战略1，战略2，战略3，财务指标顾客指标内部流程指标学习和发展指标，前置，后置，前置，指标6，指标4，指标3，指标7，平衡计分卡，平衡计分卡不仅是日常的评价方法，还可以使用战略、明确愿景和意见的一致、计划和目标的设定、交流和联系、战略反馈、教育目标的设定将报酬和业绩评价结合起来，统一战略反馈和回顾战略修订。 战略目标分配资源统一建立里程碑：“平衡计分卡：将战略变成行动，平衡计分卡上常用的评价指标财务指标收入的增加成本降低投资收益率资产收益率收益率收益率收益率收益率收益比率的能力，指标员工满意度技术创新能力， 客户指标市场占有率客户收益率客户满意度、内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的响应时间生产率、财务角度主要评价提供给股东的最终价值。 财务指标可以分为四个不同的类别。 其他三个“角度”目标和评价指标支持要实现的财务目标。、股东价值、资产利用、成本降低、收入增加、平衡计分卡-财务观点、平衡计分卡-财务指标因企业生命周期、市场环境而异。财务评价指标、收入增加、成本削减/生产率提高、资产利用率、不同产品的销售增长率为新产品、新服务和来自新客户的收入增加、人均营业收入额、经济附加价值投资额(占销售额的% )的研发(占销售额的% )， 目标客户群占有率为产品新用途开发后的收入增加客户和生产线的收益能力客户和生产线的收益性不能带来利润的客户的比例，与竞争公司的成本相比，成本削减率间接费用(占销售额的% )，周转资本周转率(现金-现金循环)为资本收益率资产利用率， 单位成本(产品单位成本、每项交易单位成本)、回收期、收获期、维持期、长期、企业生命周期、来源：“平衡计分卡：将战略转变为行动”、平衡计分卡-客户视角、客户视角看企业经营活动。 客户指标分为五类：该企业业绩的重要指标是推动其他客户评价指标，来源：“”平衡计分卡：将战略转变为行动”平衡计分卡-内部流程，内部流程的视角成为提高企业经营水平的重要流程内部流程指标分为以下三个不同的类别：选择/确定市场来开发产品，提供产品/服务，提供客户服务，满足客户的需求，确定客户的需求，形成开发流程，产品/服务制作平衡计分卡学习与发展、学习与发展主要跟踪三个核心评价指标，是平衡计分卡上述三个方面取得优异成果的基础。 员工保留率、员工生产效率、结果、员工满意度、系统和技术、员工技能和核心能力、企业文化、如果员工满意的话，可以在保持员工的同时提高生产效率、源：平衡计分卡：将战略变成行动、指标的因果关系这个因果关系可以表达为“如果是这样的话”。 例如，提高员工技能可以提高产品质量和服务。 如果产品质量和服务提高，交货期的交货率就能改善。如果按期改善交货率的话，顾客忠诚度就会提高。 如果客户忠诚度提高，资产收益率就会改善。 平衡计分卡-审查指标、产品质量和服务、按时交货率、客户忠诚度、资产收益增加、员工技能、以：指标为例的因果关系化学银行收入增加战略(如何采用平衡计分卡)，来源：哈佛商学院、平衡提高技能计划，提高报酬系统和业绩评价的关联性，提高员工满意度理解不同级别的客户需求，开发新产品，增加产品的交叉销售，增加客户满意度，扩大收入组合，、学习和发展，内部流程，客户， 平衡计分卡-评价指标，前置和后置：良好的平衡计分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩推进因素(前置指标)有机构成。 没有业绩推进因素的结果指标能否达成，能否达成无法证明。 结果指标显示组织内部的改善，最终反映财务指标的改善。 平衡计分卡-评价指标，平衡计分卡-评价指标，战略结果评价指标(背指标)员工每生产性员工的销售收入，或每销售人员的销售收入。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 业绩推进因素(先行指标)各生产线的销售人员所需要的训练时间数提供的新岗位在一个月内到达。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 战略思想重新设计员工的发展流程，明确战略任务，评价现有员工的能力预测需求，确定差距，制定员工的发展计划，战略目标：“开发核心能力，支持销售流程”，前置和后置的例子：平衡计分卡-。、收入增长战略、生产性战略、财务角度、客户的角度、学习和发展的角度、内部流程的角度、将客户转移到低成本高利润的流通渠道上，提高运营效率。 提高利润率，扩大收入来源，提高顾客对产品的自信，提高售后服务理解市场的顾客需求，交叉销售产品，转换到适当的途径，提供迅速的恢复，开发新产品，将问题最小化，开发战略技能，结合个人的发展， 为XYZ计算机制造商设计的框架平衡计分卡，创造价值，提高员工生产效率，通信战略信息，例如、 源：”平衡计分卡：将战略转变为行动的绩效管理需要和发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard) )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析，平衡计分卡在中国企业的实践， 趋势-越来越多的企业高级管理者认识到绩效评价的重要性随着组织结构重组和流程重组的热潮，许多企业高级管理者认识到有效的计划、评价和管理经营活动是企业实现长期目标的关键。 他们需要帮助规划、评估和管理紧密结合的方法和工具或解决方案，以实现增长/短期目标。 平衡计分卡是这样一种工具。存在的问题-(1)企业高层管理人员对平衡计分卡的价值认识不足，平衡计分卡只作为绩效评价工具使用，或平衡计分卡作为绩效管理工具的公司战斗平衡计分卡平衡计分卡在中国企业中的实践存在的问题-(2)企业远景，目标不明确的组织发展远景，战略有远景，战略和年度经营目标，但短期经营目标不仅仅明确，平衡计分卡在中国企业中的实践，存在的问题-(3)企业的业务流程不支持平衡计分卡方法的企业组织结构中存在的主要问题，有责任不明确、沟通不顺利、定位不良、例如部门间责任重复、或出现“真空”地带等一些企业的业务流程平衡计分卡在中国企业的实践、存在的问题-(4)企业平衡计分卡方案在企业内部团队设计和推进内部团队成员与企业内高级管理者的采访时，很难知道明确、明确的企业发展战略， 内部团队总是很难正确地选择业绩评价指标，特别是审查指标之间的因果关系设计的业绩管理方案很难满足企业的真正需要，平衡计分卡在中国企业的实践中存在问题-企业内部的平衡计分卡的宣传， 交流和训练缺乏对高级管理层的宣传和训练缺乏对普通员工的宣传，平衡计分卡在中国企业的实践上存在问题-企业技术投入和准备不足的国内企业采用了以下两种方式，影响了数据统计的即时性、完整性和正确性。 完全手动记录的实绩数据的部分是手动记录，部分电脑记录的公司完全采用管理信息系统收集数据进行统计，生成各种报告，平衡计分卡在中国企业的实践，有问题-(7)内， 在缺乏外部管理统计信息的企业内部经营管理数据的存储市场上很难找到行业标准数据，平衡计分卡在中国企业的实践解决方法的概要-帮助企业高级管理层加强对平衡计分卡价值的认识的企业设想， 战略和目标平衡计分卡方案的设计与推进是“外大脑”强调对企业内部平衡计分卡的宣传、沟通和训练，加强企业技术投入， 加强平衡计分卡在中国企业的实践绩效管理需求和发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析、案例分析-背景，ABC公司是跨国化学产品制造和销售公司，行业排名第四几年来，公司高级管理层主要采用低成本战略，保持原始产品的生产和销售，资本收益率平均为9%。 面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入增长率正在下降，公司的行业排名也在下降。 因此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年达到行业第一、第二位。、战略目标、评价指标、业绩标准、F1资本收益率提高ABC公司的资本收益率，保持着这个水平，超过了竞争对手。 F2提高边际收益-通过增加高边际收益产品线的销售量来增加公司的边际收益。 F3总成本最小化-结合价值链的各个元素，获得最低的完全分配的总成本，实现和保持竞争优势。资本收益率总收入.销售额收益率目标产品线的销售额相对于计划的总成本，资本收益率，总成本最小化，收入增加，案例分析-财务角度，资本收益率为12%，ABC公司有两个市场：零售和大客户： 树立良好的品牌形象，遵守信誉，与销售商建立合作关系，大客户想成为商业伙伴的零售商通常要求交货期、产品规格齐全，确立品牌以吸引更多客户，案例分析客户的观点：C1是良好的C2遵守信用-通过为我们的客户按时交货并准备不同规格的货物，来增强我们的信用。 C3与分销商建立合作关系-与分销商建立密切的工作关系，以确保客户对我们的产品满意。 在主要客户市场上，竞争对手和销售价格进行比较新产品从收入目标市场的客户持有率高的订单占销售额的比例的客户/经销商调查确立好的品牌形象，与经销商建立合作关系，遵守信用，案例分析客户的观点、战略目标、评价指标、业绩标准、客户的需要I3升级和设备