工程项目管理交流材料(PPT 81页).ppt

工程项目管理交流材料项目管理督查问题剖析与改进温金岳2012、4,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,一、前言:在局领导和各公司、项目部的大力支持、配合下，去年五月开始启动了项目管理督查工作，我有幸参加了一航局项目管理督查，看到了不少优秀的项目管理经验、方法和一批先进的管理团队。同时，局新编制的项目管理标准化手册也于今年1月正式印发、执行,现正在各单位试行，希望通过规范管理行为，提升项目管理水平。,中交第一航务工程局,目的；落实公司各项管理制度，防范运营风险，确保履约质量，持续提升项目管理水平，实现项目效益最大化。真正实现一航人的愿景：行业领先、国内一流、国际知名。,中交第一航务工程局,项目管理是项综合活动，项目管理成败的关键是项目经理的综合能力、对企业的忠诚度和他带领的团队的凝聚力、经历和敢于亮剑的精神。圆满的结果来源于充分的准备。,中交第一航务工程局,今天借用大家一些宝贵的时间，把我在督查期间和日常碰到的一些问题，从施工管理的角度，和大家探讨、交流项目管理的一些共同关心的几个问题，也给我一次再学习相关管理标准和知识的机会。,二、项目管理的现状：公司咨询顾问、项目管理督查组组长陈汉卿在2011年公司项目管理督查工作报告中指出：公司项目管理体系运行正常，各项目管理工作整体处于受控状态。各项目部管理制度基本健全公司副总经理郭琪云同志在2012年度企业管理工作会上对项目管理存在的问题和不足中提到：公司规模扩张、结构调整加速，综合管理工作总是处于查缺补漏应对状态，总体仍显粗放公司董事长和总经理对项目管理也十分关心，说要高度重视项目管理，将其摆在更突出更核心的位置,中交第一航务工程局,三、如何规范施工阶段项目管理结合标准化手册相关条文的规定和公司实际，从项目施工准备阶段到工程正常施工几个部分对应交流项目交接、项目策划、施工组织设计、进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、合同管理、资源管理分包管理,中交第一航务工程局,1、项目交接（标准要求）1.1时间：接到中标通知书或承包合同签订6日内。1.2参加人员及范围：公司主管领导及有关部门，项目经理部及有关人员。1.3项目交接会：公司组织“项目交接会”；“项目交接会”形成交接单，项目经理部应留存项目交接单和相关记录。2.交接内容2.1招标文件；2.2投标文件和投标过程资料；2.3合同文件及重要内容；2.4业主、设计、监理单位概况；2.5工程要点、现场考察情况等；2.6投标承诺及投标中约定的合作伙伴；2.7标前成本预测、主要风险及建议措施等；2.8其它。,中交第一航务工程局,要点：1、经营部门或承揽项目的主要责任人必须向公司主管生产领导及有关部门（工程、安全、质量、物资、技术、设备、人力资源、财务、宣传）实施项目施工经理部的主要负责人及有关人员以书面形式进行交底。即：工程项目由经营系统向生产管理系统交接。书面交底中必须明示交底主责部门和交底人。（见交底书）确有不便公开的事项，也应在小范围内，向项目经理交接清楚。,中交第一航务工程局,2、由基层项目部自己承揽的项目也必须向公司主管领导及有关部门以书面形式进行标后交底。3.项目班子组建：接到中标通知书2日内，公司确定项目经理及领导班子。项目经理2日内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员.(快速、实力和兄弟公司的做法),中交第一航务工程局,对直接参与施工的项目部而言，书面交接最关心的问题是：合同工期和主要节点工期主要实物工程量质量、安全、环保、文明施工目标主要施工工艺及施工条件主要船、机计划进度款支付方式主要项目单价分析有无已经指定的分包有无指定的供应商施工的外部条件（征地、拆迁等）现状：形成正式文件的交接逐步在完善，书面文件及内容不统一或后补。案例1（铁路、海南）,中交第一航务工程局,2、项目策划2.1现场考察时间：项目经理部在项目交接3日内开始考察，7日内提交现场考察报告。内容：地形、地貌、交通、通讯、征地（海）、拆迁等生产和生活环境，水文地质气象资料；工程所在地的材料市场、船机设备市场、构件加工市场、钢结构加工市场、劳动力市场、船机设备维修能力等；与业主、监理、设计等单位沟通，了解工程特点、难点及有关要求；走访政府有关部门，收集法律法规，了解当地社会文化环境、宗教信仰、风俗习惯等。项目经理带队，项目经理部主要人员参加，根据分工进行考察。必要时公司派员参加。,中交第一航务工程局,要点：这是施工阶段的现场考察，局对经营投标阶段的现场另有规定（2011局工字603号，工程投标技术管理标准中有现场调查的内容）项目经理部主要负责同志要参加现场考察，必要时请公司投标阶段的人和生产管理部门的人一起参与考察。考察报告要有考察人、起草人和信息来源等。一航工字2011354号文；工程项目现场调查管理标准也有很具体的规定：主要关注：地形、地貌、交通、通讯、供水、供电征地（海）、航道及弃泥、避风、拆迁材料市场、船机设备市场、构件加工市场相邻建筑物的结构、性能项目的隶属关系现状：现场考察不全面或在经营投标阶段就比较粗放。有的项目没有考察报告案例2、3（1福建某工程、2船闸）,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,2.2项目管理规划大纲（文件）编制责任人：项目经理负责组织编制。编制内容：（1）项目管理目标：进度、质量、职业健康安全环境保护、成本、文明施工、科技进步等（2）项目主要风险辨识业主（初次合作）合同（不平等、闭口）施工（前期手续、资金、干扰）质量（特殊要求）安全、环保（重大危险源）、工期（强制节点、项目复杂）、分包商（已指定）（3）主要工序与工艺安排（4）资源配置计划,中交第一航务工程局,上报时间：项目交接10日内，项目管理规划书报公司。项目管理规划书的审查公司接到项目管理规划书5日内，公司主管领导和相关部门审查或会签审查意见。现状：大部分项目部都在积极推进、规范项目管理并形成书面材料，但也存在应付检查的现象。案例4黄骅港三期工程项目实施策划书从编制说明，工程简介，特点、难点分析，主要管理目标，组织机构和管理职责，施工管理总体要求，过程管理策划七大方面37个子项加质量创优、物资集中采购、财务管理三个附件，较完整的明确了项目的管理思路、方法。在局的项目管理工作会上做了典型发言。公司出台工程项目前期策划管理办法。公司制订项目策划实施细则。公司对项目部上报的前期策划书也以红头文件正式批复下达。,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,2.3项目管理目标责任书为明确责任、权限、利益及项目管理目标。标后预算下达7日内，公司法定代表人或总经理与项目经理签订项目管理目标责任书。主要内容工程基本情况。项目管理目标。项目经理的责任、权限和利益。公司为项目提供的资源和条件。对项目经理部的考核与激励。项目经理解聘和项目部撤销的条件及方式。其它委托事项。每年年终对当年完成情况进行预考核。项目终结时，进行审计和项目全面考核。现状：目标责任书普遍下的较晚,中交第一航务工程局,3、施工组织设计施工组织设计是项目实施的纲领性文件，经批准的施工组织设计具有强制性。编制与审批(局标准化手册)项目经理部负责组织编制；两个以上单位实施的项目，由总项目部或公司指定汇总单位，进行内部审核后报公司审批。施工组织设计报送采用电子版和书面方式；项目交接30日内报公司。公司收到施工组织设计7日内审查批复；施工组织设计需要修改时，项目经理部5日内完成修改，并重新办理审批手续。施工组织设计内部审批后方可送交外部审查,中交第一航务工程局,2011局工字353号文对施工组织设计的审批时限有不同的规定“施工组织设计一般应在工程开工前编制完成。对施工组织设计的审批，应在收到之日15日内完成”。但编制内容是基本一致,中交第一航务工程局,要点：关于施工组织设计的编制及审批，局2011353号文，施工组织设计管理标准有明确的规定。局的文件中对单位工程的施工组织设计编制内容有24项。（依据、说明、概况、特点、主要目标、总体布置、施工总体安排、总平面布置、施工方法、进度计划、施工测量、试验控制、施工监测、施工技术及质量计划、质量保证措措施、进度保证措施、安全保证措施、环保保证措施、施工风险措施、文明施工、材料、设备计划、船机计划、劳动力计划、成本控制措施、附图、附件）,中交第一航务工程局,标准化手册对几项进行了归并为19项（特点与风险，安全与环保）内容基本一致。但标准化手册中少成本控制措施计划，建议在上报公司内部的文件中应纳入。在施工组织组织设计中，应重点突出方案，做到减少投入、降低成本。强调三结合：主管领导、工程技术人员和施工作业层的三结合,中交第一航务工程局,局2011353号文中说，在施工总体安排中，根据工程的特点、难点，明确施工顺序及确保工期采取的措施、总体部署，要对施工强度、资源配置进行分析，质量创优计划纳入施工组织设计中，合同另有明确要求的，应单独编制。施工用电安全措施；对大、中型工程应单独编制施工用电施工组织设计，当工程规模大，结构复杂，施工图纸分阶段出图的可编制专项施工方案，批复程序与施工组织设计类同。例：港珠澳大桥工区已编制专项方案28项，工区的外海沉管隧道施工也须编制专项方案30多项。,中交第一航务工程局,现状：1、从检查的项目看，绝大部分项目部均按照公司规定编制了内容全面、流程合理、可操作性较强的施工组织设计。四公司杭州萧山机场项目的施工组织设计，除内容符合要求外，项目部还对施工组织设计进行了内部交底、学习，每月召开一次评审会，根据现场实际，及时调整相应资源,对现场施工起到了很好的指导作用。,中交第一航务工程局,2、问题：（1）部分施工组织设计从编制到批复过程远超过规定。（2）粘帖投标阶段的标书文件，错误引用。（3）有的工程因业主或其他原因工期变动很大，没有补充编制施工组织计划。（4）少数施工组织设计没有体现公司的总体实力，没有关键部分的计算书。（5）没有体现（公司管理层、项目管理层、施工操作层）、（主管领导、工程技术人员和施工作业层）的三结合(提倡到现场指导编制),中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,4.临建规划管理编制项目临建规划应包括项目名称、临建位置、临建规模、主要结构、生活住房面积、办公房屋面积、生产设施面积、预计造价以及相应的图纸等内容；项目临建规划由主办技术员编制，项目总工程师审核，项目经理批准后办理申报手续。报审施工组织设计批复10日内，将项目临建规划报公司，公司3日内审批；项目临建规划发生变化时重新办理报批手续。现状：(未单独报批、滞后、临建超标),中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,5、工程开工当单位工程或首先开工的分项工程达到合同约定的开工条件时，向监理报送开工报告开条件检查由项目经理负责检查重点是工程正式开工及施工初期所必须的生产要素和技术组织措施的准备与落实情况（工艺技术准备、关键船机设备情况和主要材料的检验结果及安全措施落实情况）。业主提供的开工条件不满足合同约定时，应及时作好记录，向业主或监理提交工程联系单。现状：企业上报的开工报告（三无：无批准的开工报告、施工组织设计和未进行技术交底）业主或监理签发的开工令请各单位按管理标准中的表5.2.5.3执行,中交第一航务工程局,6、进度管理原则：科学制定计划，根据工程实际进度及时调整。统筹平衡资源，控制关键线路，确保节点工期，实现合同履约。进度计划：进度计划包括：项目进度总计划、年度进度计划、月（季）度进度计划。项目进度总计划按照施工组织设计的要求，随同施工组织设计编制、上报。年度进度计划由主办技术员负责编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准，于上年12月30日报公司，公司3日内审批月（季）度进度计划由主办技术员负责编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准，于上月（季）末30日前报公司备案,中交第一航务工程局,计划调整项目经理部应定期对进度计划和控制目标进行评价，出现业主（设计），不可抗力的影响原因时要求调整时，可进行调整。需要调整年计划时须报公司，公司3日内批复；计划调整应及时向业主和监理办理相关书面手续。生产例会建立“日、周、月生产例会”制度，例会应定时召开(现状)例：兄弟单位的例会情况统计报表重大项目、重点工程的统计报表，除台帐外，应建立日报制度,中交第一航务工程局,进度计划至少应包括形象进度安排、工作量计划、关键的节点目标网络控制计划及相应的保证措施、（年、季、月计划中应有详细的文字说明、形象进度计划表、计划完成的风险及应对措施)；对执行情况有奖罚。从全局看，目前对完不成计划或工期延误情况的原因分析少，拟采取的措施不具体，奖惩力度轻；对业主以正式文件形式往来的文件的证据少；周、月度例会的纪要不全；工程设计用量与实际用量大多没有对比资料或记录。,中交第一航务工程局,案例5（长江口、东海大桥日报制度），动态管理进度、设备图目前在进度管理上存在三种情况（计划经济模式、市场经济或计划经济与市场经济相结合模式、长官意志模式），第三种模式给我们施工组织带来极大困难。现状：因各种原因造成的工期延误证据办理不及时，有的证据牵强牵强。案例6（铁路抢工）,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,7.3测量控制局工字2011106号对测量控制也有详细的规定，这里强调三点：（1）工程原始控制点的提供与复核该文件规定工程原始基点（平面位置和高程控制点）由业主监理单位以正式文件形式通知项目部，项目部文件接收后，项目技术负责人组织有人员会同业主监理共同踏勘现场进行确认，并办理接收手续（2）基线、基站测设后，先进行项目部内部验收，重点工程应请上级单位工程部门派人参加，内部复测验收后再报请监理、业主单位核查验收.（3）施工基线、基站一般每半年校核一次沉降位移观测按施工设计的计划办理案例9（港珠澳大桥钢圆筒振沉、隧道）（沉降量计量变更的重要依据）,中交第一航务工程局,7、技术管理现场补充考察、现场取样、施工准备、设计交底、图纸会审等略7.1技术交底：局2011工字82号在施工技术管理标准中，对单位、分项工程的技术交底做了详细的规定。职责：单位工程的技术交底由项目经理主持，项目技术负责人向有关人员进行书面交底；分项工程由主办技术员向相关人员交底，项目技术负责人主持目的：让所有参与管理与实施的人员掌握所承担工程的内容、施工工艺、方法、质量要求及保证措施等。,中交第一航务工程局,要求：单位工程、分项工程和典型施工开工前采用新工艺、新技术、新材料和新设备时施工班组从事新的作业时必须进行书面技术交底，交底人和接受交底人在相应记录上签字。安全技术交底，要求交底到每个操作者。操作人员达不到交底要求、人员更换、现场工况与实际有矛盾时，应修正或重新进行技术交底。每道工序的首次施工、项目技术负责人、技术主办、质量员、安全员必须到现场监督指导，督促作业人员按交底的要求认真执行。技术交底通知书由主办技术员、质量员、安全员和作业班组各保存一份。交底内容：（施工范围、工期、施工方法、工艺流程、质量标准、岗位分工、简图等）关键明确交底人，交换人和被交底人分栏签字。,中交第一航务工程局,7.2典型施工：一航局工字2010201号文，对典型施工做了详细的规定，其中下列情况必须进行典型施工7.2.1范围：采用新结构、新技术、新材料、新设备、新工艺时有重大工艺变更要通过试验确定施工工艺、参数原有施工条件、施工要素有重大变化处于特殊环境条件下或环境条件发生重大变化另外：对观感质量另有特殊要求和通过施工来验证质量标准或要求时，也要做典型施工。一般典型施工由项目部负责人主持，重点典型施工由上级单位总工程师主持。,中交第一航务工程局,7.2.2方案一般典型施工由项目部主办编制，项目总工审核，重点典型施工方案由项目总工编制，上级单位总工审核施工组织设计规定的重点典型施工方案开工前15日报公司，公司3日内批复;典型施工技术交底同上典型施工总结：典型施工完成后，应由典型施工总结典型施工结束后3日内完成典型施工总结报公司备案；分项工程的典型施工总结，经批复后方可转入全面施工典型施工总结由确定典型施工的技术负责人进行批复，必要时报监理根据批复意见，确定施工工艺与方法，必要时应重新进行交底要点：典型施工的要点是目的和结论案例（标准）局长江口工程、一公司第十六项目部箱筒结构、港珠澳大桥钢圆筒振沉。,中交第一航务工程局,对于一个企业能够保持百年辉煌，靠的技术领先，不断创新，和一支能不断开发新工艺的团队，这样企业才能充满活力。创新是企业发展的不竭动力。案例：新技术、新工艺投入与产出胶囊、台车沉箱出运、深水整平船等,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,方案变更,中交第一航务工程局,双侧壁导坑,中交第一航务工程局,7.4试验检测：工地试验室的规定一航局技字2011635号对工地试验室有详细的规定7.4.1人员：配备不少于3人，有检测工程师或检测员证书，配备的临时工必须经过有关安全技术知识培训7.4.2检测能力：砂、石级配、含水率，含泥量、堆积密度、表观密度、针片状含量,压碎指标等钢筋拉伸、冷弯.C30F200以下普通砼配合比设计砼拌合物指标测试砼抗折、抗压等软科学试验7.4.3环境基本条件：办公室、成型室、养护室、力学室且设置合理7.4.4试验室授权文件7.4.5试验室负责人、技术负责人的任职文件。,中交第一航务工程局,7.5过程检验与资料按照施工安排及时做好工序检验和隐蔽工程验收；主办技术员主持自检，经质量员检验合格后填写项目班组质量自检记录，2009版水运工程质量检验标准采用自检与专检程序。需要报验的，按规定完成报验手续，需要监理签认的，及时办理签字手续。指定专人负责内业资料的收集与整理。项目成本管理的基础来自于主办技术员的原始资料，提供完整、符合要求的过程控制资料是项目效益的源头。,中交第一航务工程局,一航局工字201184号对工程资料的整理标准有明确的要求：施工前，公司及所属单位的工程、质量、档案管理部门会同项目负责人、技术负责人、按照标准、业主单位及所在地档案部门的要求，制定竣工资料整理计划。工程竣工资料应伴随着施工过程和管理环节产生并及时收集整理。落实责任部门和人员。大中型工程项目部应配备资料员，负责督促资料形成并及时收集、整理和保管。案例（东营、铁路）,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,8.安全、质量与进度、效益的关系8.1安全、质量是项目管理永恒的主题没有安全就谈不上企业的稳定发展，没有安全也就更谈不上职工的幸福生活。安全管理首要是严格管理，执行工艺纪律。例：目前有关项目部对安全、质量管理的做法和安全指标的分解有误。将局下达给公司或公司下达给项目部的指标不经分解直接下达。,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,模板支立防护标准化,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,5.6质量、安全与进度效益的关系,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,中交第一航务工程局,8.2质量工作是一项严细的良心工作，精心组织，精细管理，创建精品。关健时候看项目经理的决心。质量工作要深入到讲政治的高度，体现一航人的核心价值观：“干一流的，做最好的”。有政治效应，从而带来经济效益。作为一个项目部的质量员，最基本报表有项目工程质量指标完成情况月报单位工程、分部工程、分项工程划分台账；项目质量检验台帐；预制构件质量检验台帐，技术交底台帐、隐蔽验收(批次)台帐、原材料检验台帐。,中交第一航务工程局,现状：项目质量员的基础资料不全，推行质量通病治理难度较大，部份项目部一般少消除质量通病、成品保护计划、措施、小预制构件局统一要求用钢底胎执行的不好。2009年1月1日起执行的水运工程质量检验标准与98版的港口工程质量检验评定标准的最大差别是取消了质量（优良）等级的评定，分项工程按检验批来检验，其中允许偏差的抽查合格率由以前的70%提高到80%公司管理层对基层单位的检查留下的痕迹不充分或不足。,中交第一航务工程局,6.6质量、安全与进度效益的关系,中交第一航务工程局,6.6质量、安全与进度效益的关系,中交第一航务工程局,中交一航第二工程有限公司,中交第一航务工程局,绑扎完成的钢筋骨架采用彩条布苫盖,采用外伸筋定位架，外伸筋间距得到有效的保证,9、资源管理9.1船机设备资源需用计划需用计划按照施工组织设计的要求编制，纳入施工组织设计中；每年年底前编制下年度项目年度船机设备需用计划，每月（季）末编制下月（季）度项目月（季）度船机设备需用计划。,中交第一航务工程局,租赁按照项目管理规划书施工组织设计批准的内容租赁船机设备，超出或临时需要租赁时，应提前15日填报项目船机设备租赁申请表，重新办理审批手续；船机设备租赁应按照合同管理程序签订租赁合同；船机设备租赁应在公司合格供应商名录中选择；船机设备进场应进行性能、安全等方面的检验，并填写项目外租船舶进场检验表和项目外租机械设备进场检验表现状：案例,中交第一航务工程局,10.分包与管理10.1分包范围按照项目管理规划批准的项目、范围和内容进行分包。超出项目管理规划批准的项目和范围时，应于开工20日前编制项目分包计划申请表向公司专题报告，办理审批手续，公司5日内批复后执行。分包内容应满足经平衡后人力、物力、船机设备等方面能力确实不足；合同工期紧，不分包无法履约；特殊专业必须分包的工程；发包方指定分包的项目。,中交第一航务工程局,10.2协作队伍的选择：选择3家以上分包商，通过招标形式，择优选择。公司年度合格分包商名录中的级别择优选择；取得法人营业执照、资格符合要求且营业执照、纳税证明、资质证书、安全生产许可证、法人资格证书等齐全有效；分包内容与分包资质相符；有类似工程业绩；拥有分包施工足够的资源；没有不良记录；基本要求分包商必须满足工程进度、质量、安全、环境、管理等方面的要求；,中交第一航务工程局,评标工作确定中标分包商的理由分包合同交底分包合同签订确定；分包商应于开工前5日签订分包合同、分包商安全生产协议，按约定缴纳安全生产风险抵押金等10.3协作队伍的管理：协作队伍是项目部的有机组成部分，是施工的主体；在互相遵守合同的前提下，总的思路应是沟通、协调、引导、服务。一般的做法是：,中交第一航务工程局,双方共同遵守合同的约定，当有签证索赔、或量差时可另协商。与分包队伍在管理体系上对接用一航文化延伸到协作队伍中把协作队伍的事当作自己的事采用月度评比、奖优罚劣等方法公开、公平的月度计量、预结算、资金支付。当经考核二、三个周期，发现合作队伍不能胜任承但的任务时，当机立断切除部分任务，或将其解除合同。把协作队伍的管理作为项目管理的重点之一，协作队伍人员进场后按进场人员统计名单、身份证号，并在3日内对其进行入场三级教育与职业健康安全交底、企业文化交底、制度规定交底等。,中交第一航务工程局,加强对分包单位材料领用后的跟踪管理，对领用甲方材料从结算款中扣除。在分包合同中规定损耗系数，甲供材料领用超过损耗的部分从乙方工程款中扣除，使协作单位从主观上提高节约材料的意识，主动降耗、节约。只要坚持以人为本的文化建设管理思路，充分利用他们的长处，就能达到和协共赢目的。现状：（1）分包合同、采购、租赁等合同普遍存在使用在先，合同批准在后的现象。个别合同的批准时间滞后使用达半年。（2）对于混编做法的评价：,中交第一航务工程局,11、成本管理建立成本管理体系，制定成本管理制度，分解成本指标，落实成本责任1