多项目组合管理五大要素(ppt 149页).ppt

1,三峡工程项目管理,三峡工程概况三峡工程大坝坝址位于宜昌市三斗坪，在葛洲坝水利枢纽上游约40公里处；枢纽主要建筑物由大坝、水电站、通航建筑物等3大部分组成；主要效益在于防洪、发电和航运,.,2,.,3,.,4,.,5,.,6,.,7,.,8,.,9,.,10,.,11,.,12,世界之最三峡水电站总装机1820万千瓦.建筑规模最大施工难度最大施工导流最大洪峰流量79000立方米/秒，施工期流量最大.三峡工程泄洪闸最大泄洪能力10.25万立方米/秒，是世界上泄洪能力最大的泄洪闸.总水头113米的船闸，是世界上级数最多、总水头最高的内河船闸升船机过船吨位3000吨，是世界上规模最大、难度最高移民113万，是世界上水库移民最多,.,13,.,14,宝钢多项目管理的思考,项目成败的三个关键因素,项目的可行性相关环境和条件管理方式如果前两项正确，项目要顺利完成，管理方式就是关键因素，需要管理组织形式、管理手段、管理方法及工具的结合。,.,15,宝钢项目管理的思考（续1）,存在的主要问题缺乏系统策划,.,16,宝钢项目管理的思考（续2）,存在的主要问题缺乏系统策划,目标分解,引进项目管理，实施项目经理制可以解决的问题,.,17,宝钢项目管理的思考（续3）,存在的主要问题“重”过程轻目标（结果）,重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查完成情况，而不是项目执行过程权力的集中；过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有教深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目的进展；实行“目标管理”并不是淡化“过程”，而是使职能部门真正管住也有能力管住的“核心过程”。,.,18,宝钢项目管理的思考（续4）,存在的主要问题实施过程责任不清,项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作业绩，从而也难以形成正确的激励导向；需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人负责制。,.,19,宝钢项目管理的思考（续5）,宝钢项目管理组织形式探索,执行主管,研发主管,职员,职员,职员,生产主管,职员,职员,职员,科技主管,职员,职员,职员,项目经理主管,项目经理,项目经理,项目经理,.,20,宝钢项目管理的思考（续6）,多项目的组合管理,将多个关联度大、可以系统成组的“分项”归类为大项，实施大项的项目经理负责制；明确大项目标（大项的分解有项目经理负责），过程充分授权；归口管理部门只负责目标管理和专业服务支撑。,.,21,宝钢项目管理的思考（续7）,大项目经理制,公司主管,职能部门,职员,职员,职员,生产厂部,职员,职员,职员,产品、设备所,职员,职员,职员,科技部主管,项目经理,项目经理,汽车板项目经理,.,22,宝钢项目管理的思考（续8）,大项项目经理制,实行项目经理个人负责制项目执行过程中的权利下移到项目经理业务管理部门在项目执行过程中主要提供专业服务和支撑,承担项目OFFICE的职能。,.,23,宝钢项目管理的思考（续9）,例:世界铁矿石”市场”的影响?,项目可行性与环境条件对项目管理的影响,.,24,铁矿石谈判大事表2006年：6月20日，宝钢集团代表中国钢厂与铁矿石主要生产商必和必拓公司达成价格协议，精粉矿和块矿价格比上个年度上涨19%。2007年：宝钢与世界上最大的铁矿石生产商巴西淡水河谷公司就2007年度国际铁矿石基准价格达成了一致，粉矿价格上涨9.5%。也是宝钢作为谈判代表的唯一一次好的成绩。2008年：全球最大铁矿石生产商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已与日本最大钢厂新日铁公司和韩国浦项公司确定了2008年度海运铁矿石涨幅为65%至71%的“首发基准价”。至6月底，宝钢宣布与澳矿达成价格协议，涨幅在79.88%至96.5%之间。2009年5月：日本新日铁与力拓达成降幅近33%的年度“首发价”，但中国钢厂表示拒绝跟随，长协机制摇摇欲坠。2010年：现货矿价已超过长协矿价一倍左右。三大矿分别明确宣布，以基于现货市场变化的季度定价方式取代传统的年度定价，以更有效地反映”市场“变化。,.,25,尴尬的事实在国际贸易中，中国企业似乎一直面临着“中国买什么，国际市场就涨什么；中国卖什么，国际市场就跌什么”的尴尬怪圈。(真的奇怪吗?)“钢厂理论上是可以选择少进货，但其实我们作为需方，却没有话语权。”有钢企人士一针见血描述铁矿石贸易中中国钢企的困境。(我们有庞大的需求,却没有话语权?)据了解，日前就在力拓高调表示把原材料定期定价从年度体系转成季度体系的同时，淡水河谷则已经提议将第三季度面向中国钢铁厂商的铁矿石价格（包括运费）较第二季度提高23%，至每吨160美元。,.,26,“铁矿石谈判由年度定价转为季度定价后，以现价结算，中国钢企按去年进口量全年要多付700多亿美元。”据介绍，从2002年至今，进口铁矿石价格已经由不足30美元涨到150美元，而钢材价格仅由2000元左右涨至目前的4400多元。“在国际市场中，虽然我国占65%的铁矿石进口量，但是没有发言权。”,不仅是铁矿石，石油、铜、粮食等大宗商品的进口也面临类似局面，供需矛盾突出，对外依存度不断增加，海外收购遭遇阻力，对市场的非理性波动只能被动适应。而在出口方面，以稀土为例，我国拥有超过全球50%的稀土资源储量，并占据全球90%的市场份额，但1990年-2005年，中国稀土出口量增长近10倍，平均价格却跌至1990年时的一半。,.,27,导致上述局面的因素非常复杂，归纳主要有以下几个方面：首先，国际大宗商品交易市场供应商的垄断地位，使其获得了交易中的定价主导权，而中国企业则不得不居于被动地位。其次，中国企业普遍缺乏参与国际大宗商品交易市场的经验，因而没有足够的议价实力。再次，当前中国针对国际大宗商品贸易所采取的解决方案主要是联合采购、集体谈判的方式，但这种方式一方面存在较大的组织成本；另一方面由于各方参与主体的利益诉求各不相同，很容易由于利益分配和“搭便车”等因素而导致成效不显著。中国的铁矿石进口就是这方面的一个典型例证。,.,28,谁在操控铁矿石?,运作高手“冷铁鳄”自述,.,29,破解这一困局则有三大途径:一、以市场手段整合国内市场，在企业间建立更稳固的协调与合作关系，不致被“分而治之”；二、有效利用反垄断法及WTO规则，对国际矿石生产商利用垄断地位操纵市场的行为进行反制；三、利用我国的大市场地位，采取多种金融手段，通过在国内建立期货市场、与国外联合协作等方式，增强我国企业对市场价格的影响力。,.,30,当涉及多项目管理时,我们要考虑更多因素,具有更多知识!,.,31,一、多项目管理(大型项目群项目组合),.,32,32,项目、项目群和项目组合,项目（Project）是指创造指定范围的一个独特产品或服务。项目是项目群和项目组合的构成基础。项目群（Program）一个项目群由具有共同特性的多个项目所构成，通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目独自难以得到的控制和收益，一般实施周期较长。项目组合（ProjectPortfolio）一个项目组合由多个项目或项目群构成，它使用各种规划技术，统一对多个项目或项目群实施集约管理，包括优化和平衡投资组合、统一控制项目或项群执行等。其目的是为了达到预期的商业战略目标。项目组合中可能会包含提案、项目或项目群，统称它们为项目组合元素。,.,33,.,34,34,项目、项目群和项目组合,.,35,35,项目组合管理？,由JohnThorp在TheInformationParadox上发表文章指出：组合管理常被用来进行风险管理，也可以用来获取投资的最大回报。近几年，随着信息技术和项目管理技术的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理（ProjectPortfolioManagement，PPM）。,.,36,36,项目组合管理？,PMI对组合管理的定义为“ProjectPortfoliomanagementreferstotheselectionandsupportofprojectsorprograminvestments.Theseinvestmentsinprojectsandprogramsareguidedbytheorganizationsstrategicplanandavailableresources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。,.,37,项目组合管理？,项目组合管理（PortfolioManagement）：就是使用各种规划和分析决策技术，对多个提案、项目或大型项目进行集约化管理、分析、监控和决策，其中包括优化和平衡投资组合、统一监控提案、项目或大型项目的执行、基于业务目标对项目组合进行优化等工作，其目的是为了达到预期的商业战略目标。（IBM）,.,38,38,项目组合管理？,.,39,39,项目组合管理的目的和意义,目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。,.,40,40,项目组合管理的目的和意义,通过项目组合管理能够实现以下目标：能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目；在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险；通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；能够识别项目群和项目之间的依赖关系；改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。,.,41,41,项目组合管理的主要框架内容,项目战略定位,项目分析选择,项目组合优化,项目组合决策,项目实施与跟踪管理,.,42,42,项目组合管理的主要框架内容,PPM的生命周期,back,.,43,从图中我们可以看到：项目组合管理的生命周期包括：识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。管理组织的资源需求、容量、能力。度量绩效以保证项目/计划共同地符合组合策略。根据组合目标和承诺，识别并校正项目/计划中与投资组合不一致的地方。建立有效的交流和报告机制确保对项目、计划和整体组合，进行及时、准确的决策。实现一个过程能够持续的改进投资组合。至少，任一个综合的PPM方法都应该包括几个通用过程：项目选择项目优先级排序/再排序组合监控组合评估校正措施管理项目终止和删除,.,44,44,组织所需要的能力,项目组合管理、组织的策略，及组织的治理,项目组合管理和需求管理,项目组合管理和企业项目管理,back,.,45,项目组合管理路线图,IBMRational的一般化的项目组合管理采用路线图,.,46,项目组合管理准备调查,项目组合管理准备调查（PortfolioManagementReadinessSurvey）使用许多载体来定义并收集输入数据。这些包括：客户端完成的数据收集模板访谈指导和现场的个人及小组访谈对管理团队的问卷关于组织能力的信息可以通过许多方式来收集。首先，有书面证明，它是通过对工作产品、工件、组织政策和过程，及角色和职责定义的采样来收集的。还有在个人和小组访谈中收集的轶事证据，以及在管理的问卷中收集的信息。所有收集上来的信息是完全相互参照的。根据每个组织能力维度中的权重和值，来指导调查团队，以确保对数据收集的全面覆盖。,.,47,项目组合管理准备调查,准备调查（ReadinessSurvey）有三个逻辑阶段：前期工作现场调查结论的展示前期工作阶段是对客户部分的自指导的数据收集工作。现场调查阶段是涉及当场的、面对面的访谈，以及问卷管理的工作。结论的展示阶段包括分析所收集的数据、完成记分卡，以及起草并展示结构报告。结论阶段确认出当前的组织能力和技能（在其他空间域之中），并提供对它们展示程度的估算。准备的评估属于三类中的一类：充实的准备贡献（对于具体的能力或技能）好的或有用的准备贡献小的到没有准备贡献,.,48,项目组合管理准备调查,IBMRational已经开发了一个确认（其中）一组基本能力的准备模型，用于将项目组合管理用作组织的规程。此外，它将该准备模型封装在一个过程中，以调查组织对项目组合管理的准备：项目组合管理准备调查（PortfolioManagementReadinessSurvey）。准备模式是专有的，它不像我先前提到的各种成熟度模型那样。它与那些模型还有些不同，因为它加入了带有对反馈数据的各种值和权重的记分卡。这帮助形成了对于跨多个维度的项目组合管理的组织能力和准备的全景。准备模型构建于五个主要的维度域之上，它们是：目标、需求和成功期望发起组织（基本）能力变更工作历史环境因素每个维度域进一步分解为多个维度。每个维度有其自己的量度集，以及其计分组件。,.,49,IBMPPM解决方案框架,.,50,.,51,作为企业级项目组合管理，必须要能够管理多项目，而管理多项目则首先要为项目管理提供统一的项目管理方法。例如如果一个企业有二十个项目经理，一年要完成一百个项目场景如果没有统一的、规范的项目管理方法，每个项目经理都会按照自己的习惯和方法管理项目，项目的质量和进度在很大程度上依赖于项目经理的水平。项目经理的水平高低和责任心大小将大大影响项目管理的绩效，使得企业项目群的管理者无法保证项目的质量，也没有办法评测项目的绩效和对项目经理进行考核,企业级项目组合管理面临的问题,.,52,企业级项目组合管理面临的问题,.,53,因此，企业要建立项目组合管理能力，必须首先建立标准的项目管理方法流程，建立统一的项目立项判断标准、项目管理过程执行、监控程序和项目结果验收标准，以保证所有的项目都按照标准的、统一的项目管理方法执行,为了保证项目管理团队能够很好的基于统一的项目管理方法，执行项目管理活动，企业还必须构建统一的项目管理平台。在统一的管理平台上，辅助推行标准化的项目管理方法，完成项目的启动、规划、执行和监控和项目收尾过程，实现项目的时间、成本、人力资源、风险、沟通、采购、综合等方面的具体管理工作,.,54,为了实现项目组合管理，企业还必须在统一的项目管理平台基础上，建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够在对整个企业的项目管理综合了解的基础上，根据业务发展要求，在多项目间进行很好的投资组合分析。,.,55,建立企业规范地项目组合管理过程首先通过企业内部过程改进，建立规范且具备推广能力的企业项目组合管理方法，同时，通过在项目管理平台上创建易于使用的项目管理方法模板，建立起可执行的项目组合管理方法流程，帮助企业实现项目组合管理过程的持续改进建立起可视化的项目管理过程建立企业多项目管理软件平台,为项目团队的具体管理流程提供支撑建立起可执行的项目组合管理过程以规范且具备推广能力的企业项目组合管理方法流程为基础，企业就可以利用项目组合管理平台工具，快速搭建高效的项目组合管理平台，逐步建立起项目群和项目组合规划、执行和监控的能力，最终实现企业级项目组合管理,项目组合管理实施的三个步骤,.,56,所谓的方法，既可以是企业内部经过多年的积累所形成的各种工作流程的管理方法，也可以是业界通用的方法,基于统一方法架构,建立企业规范地项目组合管理过程,.,57,每种方法都可以由两个主要部分组成：方法内容和流程方法内容主要用来描述那些独立于流程、可重用的方法构造块，其中包括角色、任务、工作产品和指导信息四个主要部分。所有的方法最后都可以用一个端到端的流程表示，其基本组成部分就是由某一角色，基于指定的输入工作产品，通过执行一系列的任务，产生出所期望的输出工作产品。指导信息提供对任务和工作产品的相关说明和最佳实践经验。,.,58,流程部分用来描述方法内容如何构建成可执行的流程，由活动、功能模式和交付流程三个核心概念组成。交付流程代表一个方法应用于某一领域的一个端到端的流程实例，它为某类方法的执行提供完整的，覆盖整个生命周期管理流程模板，它回答在整个生命周期中，谁、在什么时间、做什么和怎么做等问题功能模式则代表了关于某一受关注的关键领域的流程知识，它是可重用的流程片断定义或最佳经验子集，它可以被其它的功能模式或交付流程所引用“活动”是用于定义流程的基本概念。活动定义可以互相嵌套以定义工作分解结构，或者活动可定义与其他活动的先行作业关系以定义活动图中所展示的流程。活动还可包含对任务、角色和工作产品的引用。多个活动或功能模式关联在一起则构成了交付流程,.,59,.,60,建立起可视化的项目管理过程,概念范围基准：批准的详细项目范围说明书与对应的工作分解结构和工作分解结构词汇表都是项目的范围基准产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。产品范围是否完成，则以产品要求作为衡量标准项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结果词汇表作为衡量标准,.,61,各种范围要素之间的相互影响关系,通过范围规划、范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等范围管理流程，完成以上项目范围元素的定义，分解、跟踪、核实和控制，同时完成范围元素的变更管理,.,62,企业项目范围管理的要求和解决方案的实现方法对应关系,.,63,项目范围管理流程定义,.,64,项目范围管理流程定义,.,65,举例说明组织项目管理流程模板定制,.,66,使用项目范围规划流程模板指导项目规划工作,.,67,在范围管理窗口中定义项目需求,.,68,使用工作流完成项目范围核实工作,.,69,在需求的描述窗口中完成需求定义,.,70,工作分解结构样板及其重用,.,71,在项目中直接建立工作分解结构,.,72,在项目的范围管理中的需求下面建立工作分解结构,.,73,使用工作流完成项目范围核实工作,.,74,统一管理各种范围元素及其变更,.,75,建立统一变更管理工作流,.,76,我的快速入口中统一监控各种范围元素,.,77,各种范围元素图表代表的具体变更元素内容,风险管理,.,78,项目组合分析板范围管理分析和报告,.,79,项目全部范围元素报表,.,80,建立起可执行的项目组合管理过程,以多项目费用管理为例,项目组合费用管理知识领域包括涉及费用规划、估算、预算和控制的过程，目的是要保证能在已批准的预算内完成项目,建立可执行的费用管理流程,定义的项目费用管理流程,.,81,通过以上工作，我们就在RPM的项目费用管理流程模板中，按照组织预定义的标准项目费用管理流程，在过程模板中指定了对应的角色、活动和标准输出工件的模板、指南。,.,82,项目管理流程模板使用模型,.,83,费用管理窗口,其中费用、资本和收益三个页面，每个页面中又包含了工作表、工作分解结构和财务总计三个不同区域。工作表区域用于进行项目估算和在项目执行过程中记录项目实际发生的费用；工作分解结构区域用于自动汇总从事项目计划活动所需人力资源成本的估算值和实际值；财务总计区域用于显示工作表和工作分解结构的综合信息,.,84,费用管理概念模型,.,85,进行项目的费用管理时，费用管理人员可以根据需要选用合适的财务科目代码，在进行费用估算时，费用估算人员首先可以根据具体的工作分解结构内容和项目费用需求情况分别对工作组合的费用、资本和收益情况进行估算，并将具体的估算结果分别输入费用、资本和收益的工作表的相应“估算”栏位，进行自上而下的费用估算；同时，在项目经理完成工作分解结构资源预留和分配时，RPM会自动将完成工作分解结构中的任务所需的人力资源费用，汇聚到财务窗口工作分解结构（WBS）区域的估算值栏中，完成自下而上的费用估算；然后，项目经理可以根据公司的财务要求，对各种项目费用进行划时段的分解，逐步形成按时段划分的项目资金使用计划，产生项目预算基准；最后在整个项目的执行过程，项目团队成员可以根据项目费用的实际花销情况，记录实际费用使用值，同时根据项目预算基准，对整个项目的财务状况进行跟踪控制。,.,86,定义科目代码,.,87,企业项估算过程在RPM中的实现目费用,.,88,资源经理可以根据职务设置资源单价,资源经理可以根据技能设置资源单价,.,89,资源经理可以为每个人设置单价,设置资产的费用信息,.,90,自动生成和展现人力资源和资产成本,自上而下的估算和自下而上估算的有机结合,.,91,项目风险概率成本分析,企业项目费用预算过程,.,92,费用控制基准的S曲线,.,93,按时段划分的费用基准,.,94,企业项目费用控制过程,统一展示估算费用、实际费用和费用偏差,.,95,挣值技术分析图表,.,96,绩效分析图表,.,97,偏差分析图表,.,98,投资分析图,.,99,投资分析图又被称为“气泡图”，如图所示，它将我们选择的多个项目或者项目组合包含的所有项目组合元素显示在一张5维的图中进行比较，每个气泡代表一个项目组合元素。这五个维度分别是：气泡的大小、气泡的颜色、纵坐标、以及两个横坐标。每个维度代表的内容可以根据需要，设置成项目组合管理者关心的各种业务决策准则,1)气泡的大小：可以代表项目组合元素的成本大小、利润大小、平衡记分卡得分的高低等；2)气泡的颜色：代表项目组合元素的健康状况；而健康代表的具体含义也是可以定制的，它可以代表平衡记分卡的评分等级、进度或成本的偏差范围、当前出现问题的严重程度等等；3)纵坐标：可以是投资回报率（ROI）、项目组合元素优先级、成本或利润的高低等等；4)横坐标：如项目组合元素的状态、类别、当前出现问题的数量、项目组合元素属性等等。,.,100,投资分析图的相关设置,.,101,按项目实施单位分类的项目预计投资和实际投资图,.,102,企业财务报表举例,.,103,多项目管理的核心问题,与单项目的可用资源无限假设不同，多项目管理的资源是竞争的多项目管理中要引进项目对资源的优先权的问题，优先权如何确定？企业战略管理，投资组合理论,多项目管理将项目和项目群的管理上升到实现企业发展战略目标的高度，使企业能够用经营业务的方式来管理项目组合,.,104,多项目管理,组织行为学管理平台，,心理学行为、气质、性格、沟通、激励,科学技术技术平台,管理学组织结构、冲突、发展,人类学中西文化的异同,政治学宪法、法律、法规,经济学经济平台、法律平台金融、会计,管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流,工程技术设计、施工、数理统计,.,105,二、企业战略管理、投资组合与多项目管理,.,106,多项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,使命Mission,价值观Values,前景Vision,方向/目标Goals/Objectives,策略/方法Strategies,项目Projects,（企业为何存在？）,（行为指南）,（我们想要成为什么？）,（我们想要办成什么事情？）,.,107,.,108,.,109,.,110,.,111,.,112,.,113,.,114,.,115,.,116,.,117,.,118,.,119,.,120,.,121,.,122,项目组合管理理论-投资组合,如果您有多于一个股票，您就有一个项目组合。您通过购买额外的股票、公债、共有基金，或者其他投资来建立项目组合。您的目标是通过选择您认为会升值的投资来增加项目组合的价值。依照现代项目组合理论，您可以通过创建包含足够不同的类型，或类的安全措施的多种项目组合来减小投资风险，以便至少其中一些会在任何经济环境中产生丰盈的回报。,.,123,在非金融业务的环境中，项目和计划是投资的手段,从最简单的意义上讲计划是处理所需结果或工作产品的具体（且受限）的集合，负责执行计划和使用资源，如资金的一组人，已定义的开端和终端，,管理人员可以将许多计划分组成为支持业务片断、产品，或产品线的项目组合,这些工作是目标驱动的，换句话说，它们支持企业商业策略的主要目标,.,124,管理人员必须不断地在竞争的计划（也就是，管理组织的投资）中选择、选择能最好地支持并启用多种商业目标（也就是，他们使投资的风险变化）的计划。他们还必须管理他们的投资，提供持续的洞察，并制定关于采取何种计划、继续何种计划，及拒绝或停止何种计划的决策。,.,125,三、多项目管理与优化技术,.,126,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,项目的概念,.,127,一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。,.,128,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目的定义,.,129,项目定义涉及的因素,.,130,目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,项目特性,.,131,项目全团队管理的模型,.,132,.,133,.,134,案例,美国新药开发项目生命周期描述,.,135,.,136,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,.,