总经理全面运营管理培训教程one.ppt

社长全面的运营管理培训课程包括高兴和喜悦，团队合作按时参加，共享知识，尊重每个人的存在，尊重积极行动和勇敢的发言，禁烟通信工具，禁止吸烟，保持清洁，方法，课题， 企业和企业家的社长的角色和企业的生命周期定位企业经营战略企业文化流程和组织设计，市场营销管理人才财务管理10 .管理平台11 .成功开始12 .个人修炼，企业目前面临的课题，埃里克霍弗哲学家企业家？ 技术专家？ 职业经理？ 社长的困惑、经营环境的把握、经营要素的把握、市场经济的特性、a、b、企业存在的目的、客户创造、拥有核心能力、财务指标、内部管理、客户满意、管理体系是生命力企业文化为团结力人才，持续力营销计划是爆炸力， 通过影响企业发展的五种力量，明确你希望的结果，找出达到结果的必然过程，将这个过程分解结果化，分别实现。 MFR、管理、管理的文化背景差异、日本、美国、中国、a、b、企业的生命周期和管理重点、稳定期、壮年期、死亡期、青春期、官僚初期、学步期、官僚期、追求期、贵族期、婴儿期、企业经营管理系统、 企业发展战略计划、营销、人才、产品开发、财务员工素质、使命、愿景、公司文化、公司目标、企业管理模式、生产、MI、BI、VI、管理平台高度、学习型组织、无为之治、文、文化管理、法、目标管理、制度化、管理、日常管理、标准化、情、情作为传统企业高科技企业干部骨干干部的骨干干部的普通员工，目标管理是伙伴关系指导、训练、激励指导指挥、训练、激励指挥赏罚、5%、15%、30%、50%、50%、30%， 15%，5%，为了优秀的现代管理文化MFR-结果进行管理，MFR-业务流程的再构筑，MFR-组织设计， 目标设定p、由下而上战略保证、由上而下目标分解、企业经营战略计划、社长年度目标综合记分卡、目标执行和控制(为了实现目标的日常管理) d、目标成果激励a、目标评价(业绩评价) c、绩效管理系统、职务说明书、基于技能、 综合计分卡主要力量内部管理学习创新、主要结果客户满意财务表现、内部管理、核心能力、客户满意、财务表现、产品/服务、流程建立、市场表现、战略投资、总经理角色和地位，一军成功处于统帅地位，企业兴衰商业奥运会上的英雄人物：通用电气的杰克威尔奇、北欧航空的吉姆卡森、克莱斯勒的埃克卡他们是如何建立丰碑的？ 让我们来看看你应该发挥的作用和你实现自我超越的几个方法。 掌握了、，上级主管的任务，中层主管的任务，1.2.3.4 .基层员工的任务，1.2.3.4 .，成功和约定了吗？ 1.2.3.4 .企业的生命周期，因为企业的成长和个人的成长很相似，所以能看到“企业的生命周期”所熟悉的词语。 幼儿期、学步期、青春期企业发展过程中面临危机。 如何突破企业生命周期中的埋伏？“你知道我的企业什么时候在哪里吗？ 这个单元回答这个问题。企业生命周期的四大动力：效果、效率、短期、长期、企业生命周期的四种情况：自己、外力、短期、长期、管理者风格和企业生命周期的管理点、管理者风格、非结构化、结构化、流程、优先级、结果、全局、集中、速度I人的整合，e的创造性，a的管理，p的行动，企业的生命周期，浪漫，早世，创业者的陷阱，早期老化，稳定期，追求期，正常的现象，兴奋和模式，创业者的承诺很坚定，承诺和风险相当大，产品的指导，创业者如果没有现实的模拟，约定就不确定而不现实，约定不符合风险，利益指导，创立者的控制力不足，管理的重点，婴儿期，正常现象： 约定不会消失在困难中，现金不足，勤奋工作，管理深度不足，制度和许可不足，个人表演接受意见，允许错误，婴儿期， 承诺在遇到困难时消失，长期现金不足，失去目标和意志，早期认可和制度化，创立者失去控制，傲慢不能接受意见，不允许错误，管理重点，学步期，正常现象，计划不完全，被动的销售指导，缺乏一贯性，学步不正常的现象、过早的角化、过早的分权、落入创业者陷阱的计划的不完善导致危机，管理重点、青春期、正常的现象、伙伴冲突、创业与管理冲突、暂时失去远景，创业者根据公司的需要，奖励处罚制度不完善，权力时接受，政策落实不正常的现象，企业家回到学校，落入创业者的陷阱，创业者被开除，亏损了，拿到奖金，日常事情瘫痪，失去相互信赖，管理的重点，壮年期，特性，正常现象，人员素质差，训练不足，异常现象，傲慢自满，管理的重点，稳定期，管理的重点不希望增长，不希望发展，不希望变化，鼓励，重视，管理的重点，贵族期，特性，、投资，重视，重视，害怕，管理的重点，官僚的早期，、谁应该负责，管理重点，官僚期，特性，、制度完善，效果不好，对结果没有自信， 客户必须自己开检查站，管理重点、生命周期诊断表、总部、团队、统一、生产、营销、追求期、婴儿期、学习期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、对策生命周期诊断表 ，人资，研究开发，财务，其他，追求期，婴儿期，学步期，青春期，壮年期，稳定期，贵族期，官僚期，官僚期，对策，企业经营战略，毛主席说了“战略决定全部”，战略是什么？ 战略由什么样的要素组合起来？ 战略是科学分析结果还是经营者的心灵灵感？ 战略有模型吗？ 可以学习战略吗？ 如何设定取胜的战略？ 在这个单元中，我们将深入分析战略计划的重要概念和环节，和你一起探讨战略组合的方案和工具。 战略的定义、企业环境关系、战略规划流程、内外分析、企业愿望、企业生存三个要素、外部变迁、大环境、小环境、客户、大环境、小环境、成功的大企业只能继续开发新产品，赶不上别人的公司。 -比尔盖茨、客户、客户、类别、现象、意思、对策、s、w、o、t、应该去的地方、使命宣言、远景计划、战略目标、使命宣言的复盖区域、1.2.3.4.5.6、争论战略目标、1 .方向性目标、2 .业绩目标、3 .内部目标、4 .外部目标、战略构成要素、1.2.3.4 .核心能力、1.2.3 .网络关系、1.2.3 .战略本质、1.2.3.4-亨利明茨博格、战略工具、内部成长、外部成长、处置、企业文化、企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原动力。 在世界上最受称赞的明星公司，成为了产品和服务的差异和附加价值的一部分。 在这个单元中，企业文化的意义、作用、要素，以及如何形成成功的企业文化，企业文化的意义，1.2.3 .文化本身是非教育的，是非立法的。 那是气氛和继承。 -亨利.麦肯打火机，企业文化的作用，1.2.3 .企业文化的要素，1.2.3.4 .企业首先是员工的企业，其次是股东的企业。 稻盛和夫日本经营的圣域，成功的企业文化，1.2.3.4.5 .和企业文化是决定企业在接下来的十年内兴亡的关键。 -基尔布朗哈佛大学教授，经营者对企业文化的影响，1.2.3.4.5.6.7 .如果有什么意见，谢谢您的谦虚地接受，企业文化的成果，1.2.3.4.5.6.7 .对国家好-查尔斯威尔逊社长，过程制定的组织设计，可以解释以什么样的方式和形式设计组织框架，使企业在竞争中坚固而不灵活，稳健而不失去速度。 如何在优化的组织框架下适应竞争环境的变化？ 在回答这个问题之前，我们先了解一下在这个单元的很多情况下，有哪些组织形态，以及组织设计中有哪些因素。 这是使企业组织个性化的前提。 组织的意义，1.2.3 .组织的关联性，1.2.3.4.5.6 .最后的分析显示，组织是人与人之间的相互关系。 -理查德.帕斯卡管理作家，常见的组织形态比较、形态、优点、缺点、金字塔、事业部、行列式、形态、优点、缺点、项目型、卫星系统、阿米巴，在研究组织结构时，错误的结构大大削弱和破坏了经营业绩。 组织结构的设计要确保组织能以最佳方式实现经营目标。 彼得德鲁克管理大师：战略，重要的进程，作用和责任，组织结构，组织系统的四个要素，战略，重要的进程，作用和责任，组织结构。 组织系统的四要素，战略是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和公司内部能力和资源等各种信息的反应。 这个反应包括制定明确目标的重要战略方法的选择和资源配置，包括制定企业的愿景和任务。 重要的过程是相互关联实现经营目标的价值链。 在连续变化的状态中，不断适应控制和无法控制的事件。 信息传递方法、知识管理方法、客户管理方法影响流程决策质量、创新能力和组织绩效。 角色和责任取决于主要过程的需要。 最有价值的是特殊能力和能与别人合作解决各种复杂问题的个人。 组织结构反映了组织的预期战略和过程方向。 新的组织结构最重要的特征是强调了流程团队之间的组织合作，作为结构的重要要素的功能，其影响减少了。 建立以结果为导向的企业系统，旧的、基于任务的指令和控制系统：战略、结构、流程任务、角色、新的、基于流程结果的系统：战略、流程、角色、结构、1、1、2、2、3、4、3 1 )、任务战略和流程职能间流程团队的建立4 )、业务流程的重建5 )、业务流程的重建BPR、业务流程的重建BPR不是流行的语言和流行的做法，建立强大的组织的根据是识别问题并提高运营质量的工具。其中包括五项内容：1 )、任务战略和流程战略，任务战略是、整体解决方法是很多个人任务的总和。 发展流程战略、新业务，满足客户需求，推出新产品，以一个集团实现整个解决方法。 2 )、核心业务流程、识别常规核心业务流程的Q质量管理(包括业务质量管理和客户响应) C成本管理D新产品上市方式I学习和创新管理S销售管理M伦理士气管理E竞争管理， 例如： xerox公司面向客户的四个核心流程： 1销售到订单2，完成订单3一体化的供应系统4客户服务3 )，成立跨职能的流程团队：建立跨职能的流程团队并不意味着职务不明确，而是使组织更加灵活、基于任务的管理和基于关系的管理、线性、有很多管理员、基于任务的管理(相互反应受到控制)、非线性、有领导的基于关系的团队(每个人都可以自由地与别人建立关系)，例如惠普公司流程的分层结构，4 )，流程的分层业务流程的重建过程：识别有、有、有、有、有、有、无、1 .识别用户；3 .识别用户的请求；4 .将请求转换为规范；5 .识别工作流程；6 .选择测量方法；7 .确定工序能力提供输出，8 .提供评价结果，监视，是否有问题，9 .回收，问题解决程序图F-1平衡得分评价法和各种性能评价指标的关联图，平衡得分法利用客户、内部程序和创新和活动的绩效评价指标(参见图F-1 )平衡评分法不是单纯的评价体系，而是以在产品、方案、顾客和市场开发等重要领域有助于企业飞跃发展的管理体系为开端，使高级管理者们能够迅速且全面地考察企业。 把公司战略和使命变成具体目标和评价指标。 (参见图F-2 )，f :平衡得分评价法，图F-2通过将评价方法和战略结合起来开始行动，对我的未来的设想是什么？ 远景的陈述1 .经营单位战略的定义2 .使命陈述3 .远景的陈述、如果我的远景成功了，我有什