上海交大EMBA人力资本管理王重鸣2班全部.ppt

人力资本管理,zmwang2003年11月,EMBA,主要教材与参考书,诺伊等:2000人力资源管理：赢得竞争优势3rdEd.,中国人民大学出版社克雷曼:1999人力资源管理：获取竞争优势的工具机械工业出版社小舍曼等:2001人力资源管理11thed东北财大出版社王重鸣:1988劳动人事心理学浙江教育出版社王重鸣:2000管理心理学人民教育出版社王重鸣:2003战略性人力资源管理(待出版),人力资本管理王重鸣2003,课程聚焦和课程考核要求,课程聚焦：结合本单位创业、经营、发展实际和本人的工作经历，提出人力资源管理方面：（1）本单位遇到的最难问题；（2）本人所面临的最大挑战。课程报告：运用人力资本管理理论原理，结合实际加以实证分析和讨论，提出本单位人力资本管理与创业策略的设计方案。课后提交：3周时间：12月2日。,人力资本管理王重鸣2003,2班小结：人力资源管理的难题,招聘选拔：国企中的用工机制，分配机制，对企业管理带来的制约；员工招收时暗箱操作，导致本机关小团体化严重，部门运作已呈“家族化”倾向,人员流动性相当低。公司经大规模裁员后，人心浮动，大家把目前工作作为一份暂时工作，没有归属感。员工人力资源的开发及找寻适当职务；国有企业减员增效；核心人员如何选用，是以才为主，还是以德为主；职业经理的代理风险问题；外派主管任何能够选对胜任的人；中层管理人员选拔困难；核心人员不断提高;高层管理者有共同愿景，同心协力问题；中高层领导人心不齐;缺乏得力的中层干部激励机制：对新整合的各市分部（下属分支机构）的考核激励核心员工的持续激励（薪酬、培训、职位设计）；如何留住核心员工，同时妥善解决老员工的安排；对骨干员工的持续激励；过了创业期，员工不再有创业期的干劲，不知该怎样去激励他们，以使他们仍然有激情去工作。用人政策的不灵活，以及薪酬制度不到位；完善薪酬体系以调动员工持续长久的积极性、创造性;特大型国有企业中薪酬机制建立；曾经有良好业绩的老员工，如何保持他们的工作热情；如何设计一套连续有效的激励机制来保证高管人员的稳定和最大价值的发挥；如何留驻核心员工，尤其是掌握了公司主要信息（销售方面）的员工？如何激励他们长期为公司服务？人力成本的有效性判断;薪金（中、高级）制度管理；高层管理人员的激励问题。,2班小结：人力资源管理的难题,职业发展：在WTO框架下，政府部门缺乏有研究能力的人（政治、经济、国际关系方面的研究）；国有企业人员无法流动，带来升职无望，工作不好也不坏。老职员管理问题；技术人才流动性大；有用的人留不住，无用的人无处去;高层管理人员素质，人才流出去，流不住，庸才出不去，走不了;接班人的选择与培养，外贸业务员的流失，大学毕业生经公司培训发展后，跳槽现象比较严重；随着职位提高，忠诚度反而下降;员工潜力发挥；照明部在GE虽然是创始业务，但销售和赢利能力都是最差的。照明部员工往往希望跳槽到其他业务单位去。优秀人才离失。文化绩效：国企中的用工机制，分配机制等方面文化上的冲突，对价值观的认定存在很大的差异；核心管理人员的理念与能力更新；台湾与本地人的文化差异；组织内部的文化整合与绩效管理（针对国有单位的落后意识以及与之而来的低效率）；杂志主编与多个工作室是何种关系？如何考核？技能或观念不能跟上整个公司前进的员工调整；本单位采用事业部制，人员相对较多，企业面临效率低下，如何整合人力资源？核心团队的绩效考核。,2班小结：个人面临的挑战,职业发展：人际观与专业技术；在某一岗位十余年，已成为本企业权威，但如何转型。上升空间小，如有升，必须离开自己适应的、喜欢的环境，不太愿意；未来总公司在自己的职业发展设计中，没有较好的发展空间。职业生涯的制高点；第二次职业的生涯选择；企业对外扩张时，关键岗位的人员培训；职责定位是更上一层楼还是在自己的能力特长范围做好一个助手;小公司经理到大公司经理递升时，更需要在哪方面的能力提高？责任心的建立，自主性地对本地员工的培训;适应变革，确立自身定位，适应改革变化;行业技术发展迅速，本人知识老化，但事务缠身，无法系统学习;跨业经营的挑战和自身能力不足的问题;转换行业过程中，自己角色的转换;从政府行政官员岗位转换到企业经营CEO，角色的变化面临的挑战;从长期在外资从事销售工作的角色转换到自己创办公司的角色，应注意什么？如何成为一个优秀的创业者？企业核心岗位用人原则,2班小结：个人面临的挑战,激励协调：怎样用好的机制激励员工；如何协调各工作室采编与广告、联动的矛盾；如何与不讲理的上司进行沟通;创新能力缺乏;如何以恰当的方式在组织内部展示自己的才干;如何引进更先进更有持续激励作用的人本管理理念或方法，建立一套激励机制;沟通中如何让下属讲真话，以便发现存在的问题.公司发展：公司在完成原始积累后该如何发展；公司核心领导层对公司的发展、战略管理缺少认识，阻碍了公司参与国际间竞争。原来是国企CEO，现自己创业，面临选人用人、组织框架等问题。设计公司的合理机制，保持公司的稳定和发展；如何保持一个团队的稳定性且具活力;从产品经营转向资产资本经营;更好融入企业的宏观战略决策，跨行业知识的拓展;面对中国工作文化的了解及融入;企业文化的组织与设计;面对兼并整合并入的不同品牌部门人员，如何整合;行业的转变（入销售转内部管理）,EMBA课程报告要求,围绕问题加以组织运用理论建立框架基于事例数据论证批判分析理论提升,人力资本管理王重鸣2003,人力资源管理课程计划,第一讲绪论：人力资本战略与竞争优势第二讲职位：人力资本规划分析及设计第三讲配置：法规思路与招选裁员策略第四讲培训：培训方案与职业生涯发展第五讲绩效：工作绩效评估与管理策略第六讲激励：多重激励理论与薪酬管理第七讲文化：全球化人力资本管理策略第八讲综合：公司文化与人职组织匹配,人力资本管理王重鸣2003,参与课程讨论和互动的重要性,原理方法案例分析思考研讨方法学习罗素：什么是教育？教育就是当你把死记硬背的东西都忘掉以后所剩下的,人力资本管理王重鸣2003,人力资本管理案例,史玉柱失败与HRM策略青啤跨区发展职位设计家庭用品公司佣工法规西安杨森的培训与发展强生360绩效评估反馈福特公司长期激励方案韦尔奇的人才激励策略TI人才策略和联想文化,人力资本管理王重鸣2003,人力资本管理研讨,创业难点与能力要素中国企业家精神演进公司伦理与组织信任公司战略与培训需求职业锚职业生涯发展经理人激励困境策略跨文化人员配置途径平衡计分卡战略整合,人力资本管理王重鸣2003,人力资本管理方法,人力资源概念演进框架工作分析表和步骤流程面试法和人员甄选方法薪酬因素和工作评估法绩效考核的方法和策略跨文化事件管理评价法平衡计分卡与组织文化人力资本管理研究进展,人力资本管理王重鸣2003,绪论：HRM战略与组织竞争优势,1、人力资本管理作为综合竞争能力2、人力资源面临的挑战与总体框架3、公司面临危机和企业家创业精神,1、人力资本管理作为核心竞争能力,人力资本管理与其他学科的关系注重理论应用与管理实务强调最佳实践与战略思路选任、培训、绩效、薪酬,组织行为理论支撑,生产运作战略物流交叉职能团队,战略管理并购重组、学习型组织,市场营销消费行为、市场策略,国际商务跨文化管理国际人员配置,财务管理投资决策行为金融,电子商务虚拟团队客户关系管理,人力资本管理王重鸣2003,方法之一：人力资源概念演进框架,人力资本的概念和价值,人力资本对组织具有经济价值的个体知识、技能和能力人力资本价值业务领域专门技能长期经营经验积累培训开发培养成长,2、人力资源面临挑战与总体框架,1-4,公司竞争优势,技术,社会、人口,经济,法律,全球化,伦理,人力资本管理王重鸣2003,相关利益挑战,股东-客户-员工-社会财务管理的模式重点客户对整体质量需求劳动力市场成本经济技术短缺与员工契约多样化员工价值管理组织伦理与法律诉讼,1-13,高绩效系统挑战,高新技术与网络团队工作角色和技能变化团队管理与管理性质组织结构与变革再造知识员工与组织学习服务-速度-裁员外包,1-14,人力资源管理的总体框架,竞争与挑战全球经济高新技术变革管理人力资本多元利益管理成本市场反应交叉文化,人力资源管理人力资源规划岗位分析设计人员招聘选拔培训生涯发展绩效评估管理薪酬激励奖励劳工关系管理跨文化HRM,员工因素文化多样价值观念教育程度员工权利保护私密工作态度家庭关系胜任能力多样职业,通过人力资本获取竞争优势,核心胜任力模型使组织区别于竞争对手并为客户传递价值的整合知识要素人力资源获取持续竞争优势的条件人力资本具有价值竞争对手难以获得其他组织难以模仿具有组织和协同性,3、公司面临危机和企业家创业精神,人力资本管理案例史玉柱失败与HRM策略史玉住有哪些关键失误？累积了风险？再出山后，如何面对？从人力资本管理角度，忽视了哪些问题？如果你给他重新设计，该怎么做？,从史玉柱的沉浮看人力资源管理问题史玉柱经营哪些阶段应强化人力资源,人力资本管理王重鸣2003,小组讨论:从史玉柱的沉浮看人力资源管理的问题1984年，史玉柱毕业于浙大数学系，到深圳大学攻读硕士后，分配到安徽省统计局。随即下海创业。1989年退出中文电脑软件，4个月营业收入超百万元，又推汉卡。1991年成立巨人公司，推出新版中文电脑软件。1992年巨人总部从前往珠海，汉卡销量居全国之首。评为广东十大优秀科技企业家，中央领导视察巨人。1992年巨人大厦设计方案出台后，又从38层改至54、64、70层。1993年巨人成为四通之后的全国第二大民营高科技企业。1994年巨人大厦一期工程动土。史玉柱剖析巨人集团隐患，提出二次创业。当选中国十大改革风云人物。1995年一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新产品，广告1个亿。子公司从38家发展到228家，200人到2000人，福布斯大陆第81996年巨人大厦资金告急，保健品公司资金填补而衰竭。1997年大滑坡，二次创业失败。,2班讨论（1）,史是一个做生意的天才，对外应该以客户为导向，内部应该以财务为导向长期战略没有明确核心业务HR系统性有问题：配备不足预算失控思维逻辑性强，行动上跳跃冒险,2班讨论（2）,人力资源管理上好的很，并没有问题决策上的失误现金为王一人决策机制的缺陷管理史的队伍是保健行业的黄浦军校，人数增长不能说明人力资源有问题,2班讨论（3）,权力高度集中，一人决策机制在成长期，企业短期内发展过快，无计划盲目发展，企业人力资源尤其人员的专业化、团队作业较差表面上看是多元化失败，实际上是人力资源管理的失败。文化与组织框架是一个积累的过程，人力资源准备不充分，缺乏具备足够多专业背景人才，高中低一线人才没有发挥组织的作用个人英雄主义，决策的随意性经营者的个人反省，今天的成功建立在昨天的失败上学习毛泽东，军事化管理,2班讨论（4）,关键失误人才策略与企业多元化及高速发展不匹配忽视核心团队的建设与作用东山再起的设计新头衔：首席战略家，董事长必须高度重视团队,2班讨论（5）,一人决策机制人力资源管理与公司发展不匹配初创期与成长期分水岭二次创业,2班讨论（6）,企业的组织结构与发展战略不匹配38-288家200-2000人简单复制PM一人决策，缺乏团队决策功能，科学性缺乏应急管理能力,王老师点评,史的案例戏剧性，有许多可以吸取教训的地方理念导向：小，大，（联想柳总，第一年赚了15万，做了一块牌子，第二年发现流动资金不够），决策上盲目扩充运作逻辑，忽视了高层管理的艺术性，灵活性，组合，系统思维没有团队，缺乏决策团队，个体运作模式文化：浮躁，盲目求发展，有很多潜在风险战略：重新设计：管理团队组建非常重要，,王老师小结,理念：规模与效益决策：个体与团队业务：单一与组合队伍：专业与管理战略：文化与结构,人力资本管理研究的进展：CEO失败的普遍原因,六大类行业的调研表明航空、电信、建筑、交通、零售、能源等六项普遍失败因素：1.形成“CEO明星系统”：弱化公司治理信用2.没有识别主导性趋势：技术竞争政府3.缺乏核心胜任力模型：忽视业务模型演进4.无计划盲目成长发展：增加人员财务风险5.为短期得益牺牲长远：忽视战略决策文化6.忽视HRM管理配套：选任激励培训团队,人力资本管理研讨：创业难点与能力要素,为什么1997年海尔面临更大的风险？1984年12月26日1997年12月26日（一招出错，满盘皆输）,人力资本管理研讨：企业家创业难点与能力要素,危机难点创业能力要素初创期：成长期：高原期：转换期：,联想案例：高科技企业成长的四道关口,观念：成果水平市场环节机制：政策风险产权机制环境：风险投资创业环境管理：“班子战略队伍”,中国企业家创业精神的要素,人力资本管理研讨：中国企业家精神演进什么是中国企业家精神？当前的侧重点有何变化？,中国企业家创业精神的要素,1970-80s2000s,企业家创业精神的要素,个人责任适度风险成功能力反馈寻求精力投入机会导向创业承诺模糊容忍,内创业精神：,我国企业转型发展策略的主线,人员策略:综合胜任力系统策略:多业务网络组织策略:高绩效文化,转型期中国企业家精神的主线,柳传志：海图行船论战略做企业要学会看海图而行船张瑞敏：速度资源论速度靠速度学习和应对跨国竞争张维迎：企业领袖论团队企业家团队行为与社会责任,第一讲课程小结,人力资本管理通过各个领域形成综合竞争优势PM,HRM,HCM,SHRM表现发展，在不同创业阶段分布式演进，总体趋势强调SHRM的途径从理念、决策、团队、文化和战略角度，剖析企业家的成功与失败，提出人力资本管理策略中国企业家精神围绕机会与资源强调战略、速度、团队和信用，人力资本管理注重创业特征和内创业要素人力资本管理的三策略模型：人员（综合胜任力）、系统（多业务网络）、组织（高绩效文化）,职位：HRM规划与工作分析设计,1、新世纪组织特征和SWOT分析2、HRM的战略规划与管理的角色3、工作分析流程方法和工作设计,人力资本管理研讨：21世纪组织的特征与工作要求？,结构任务目标传统组织21世纪组织,1、新世纪的组织特征和SWOT分析,人力资本管理王重鸣2003,组织结构对工作分析与设计的要求,CEO,总监,副总监,总经理,副总经理,部门经理,主管,员工,层峰式组织结构,组织结构对工作分析与设计的要求,总经理,副总经理,项目1,扁平式组织结构,项目2,组织结构对工作分析与设计的要求,A公司,B公司,C公司,无边界式组织结构（虚拟组织）,人力资本管理研讨：三种组织结构局限与人力资本管理焦点,层峰结构扁平结构无边界结构局限焦点,人力资本管理研讨：不同企业人力资源的SWOT分析,HRM特点强项弱点机会威胁胜任模型国有企业民营企业外资企业影响企业人力资源规划的关键因素,2、HRM的战略规划与管理角色,战略管理：分析公司环境，发展公司战略目标、设计行动和资源分配计划增加目标实现的可能性.SHRM：人力资源展开的模式增加战略实现.,2-2,人力资本管理王重鸣2003,人力资源战略规划的步骤,第一步：确定总体使命，构建胜任模型第二步：审视内外环境，确定HRM举措第三步：整合各种能力，审定战略目标第四步：设计战略规划，实施评估方案,创业阶段、危机难点和人才策略,高绩效,亏损,创业起步,快速成长,成熟稳定（高原期）,发展或衰退,时间,差异化战略,成长战略,集中化战略,裁员战略,预测需求,人力资源规划模型,需要考虑的关键因素产品服务需求技术变化和提升财务资源的条件缺勤与离职情况组织发展与成长领导层管理哲学,常用方法技术人力资源趋势分析管理部门研讨估计Delphi专家组预测,常用方法技术人员配置表Markov分析工作技能库管理人才库职位安排图继承人计划,需要考虑的外部因素人口统计状况劳动力教育水平劳动力流动趋势政府劳动人事政策社会失业率,预测供给,供求平衡,(短缺)招聘策略全日制员工部分工作制员工临时佣工,(冗余)裁员策略系统裁员终止合同降级使用提前退休,3、工作分析流程方法和工作设计,4-6,工作分析,绩效评估,选拔程序,培训发展,岗位评估,职业计划,工作设计,HR规划,招聘标准,人力资本管理王重鸣2003,工作分析对直线经理的重要性,4-9,工作分析信息,理解工作流程,准确的人员决策,评估绩效,工作分析的过程,资料来源职务描述需要哪些资料、数据和其他信息？职务资料需要哪些任务人力资源职能作为工作目标？招聘、选拔需要哪些KSAOs培训、发展才能完成任务？绩效评估收集资料方法薪酬管理需要哪些设备、工具任职要求和评价系统？,流程分析与结构分析,工作流程分析：投入、设备、HR资源、活动、产出组织结构分析：两大维度集中度-分散度部门化-职能化,工作信息的特征,工作描述：工作、任务、责任工作要求：知识、技术、能力(KSAOs),4-10,工作分析方法,职能工作分析(FJA)职位分析问卷(PAQ)关键事件分析(CIA),工作分析方法,职能工作分析(FJA)：数据人员事例职位分析问卷(PAQ)：信息加工流程要素关键事件分析(CIA)：两难事例处理途径,职能工作分析（FJA）,职能导向数据、人员、事例资料细致，多用于操作与实务层面适合培训与绩效评估用途,职能工作分析应用,某公司为加强公司的人力资源开发力度，拟增设并对外招聘培训专员。为此，需要对该职位做出职能工作分析，以便决定招聘选拔的条件和薪酬安排。请运用职能工作分析的方法，就“数据-事例-人员”三要素做出分析，并提出简单职位说明和任职条件建议。职位层面责任层面,PAQ例采用行为资料的工作分析表：信息输入、思维过程、工作结果、人际关系、职业背景、其他职位特性等。,关键事件分析：总经理的工作描述,4-11,1.主要职责(40%):基于主要目标与难点2.主要职责(40%):基于关键人员与部门3.基本职责(10%):日常职责4.基本职责(10%):额外任务其他职能:两难问题,CIA例,公司扩展，资金链不足，但营业额要增加，资源不足。计划定好，改变困难一般情况会怎么解决？涉及哪些人员和部门？作出什么决策和举措？处理结果的效果如何？,工作特征理论,核心工作特征,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性任务整体性任务意义,工作自主性,任务反馈,体验任务的意义,体验工作结果责任,了解工作活动的结果,高内在工作激励,高工作绩效质量,高工作满意度,低离职与缺勤率,员工成长需要强度所决定的关系紧密程度,工作特征理论,核心工作特征,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性任务整体性任务意义,工作自主性,任务反馈,体验任务的意义,体验工作结果责任,了解工作活动的结果,高内在工作激励,高工作绩效质量,高工作满意度,低离职与缺勤率,员工成长需要强度所决定的关系紧密程度,职位设计小结,4-17,满意维度,绩效维度,机械设计思路,工作满意度工作动机水平岗位投入度,工作岗位绩效工作缺勤率,培训代价差错机会任务压力管理层次,工作压力机会,工作满意度工作动机水平,培训时间差错机会管理层次,工作缺勤率,正面效应,负面效应,激励设计思路,设计方法,4-18,工作满意度,体力要求工作疲劳缺勤率得病机会,培训时间差错机会管理层次,财务成本,工作压力机会,工作满意度工作动机水平,生物设计思路,知觉设计思路,职位设计小结,设计方法,满意维度,绩效维度,正面效应,负面效应,人力资源在战略管理中的角色,Morris:公司战略规划委员会成员?AT&T:公司的枢纽机构?DowC:HRP与资本规划及BSM紧密结合?ShellO:以HR为中心召开战略评价会议?Amoco:以财务-经营信息确定HR整合功能？Chrysler:提供行动计划和参与型工作环境？,人力资源在战略管理中的角色,联想:公司人力资源部与大区平台海尔:公司人力资源管理与发展中心华为:公司人力资源部与专题职能系统正泰:公司人力资源管理委员会娃哈哈:公司人力资源部我们公司的HR角色模式？如何与战略衔接？,人力资本管理案例：青啤跨区发展的职位设计,集团公司决定实施跨区域多业务发展战略，并希望采取措施对以下职位进行组合式重新设计：人力资源经理市场部经理请分组讨论设计思路并提出职位设计方案,设计思路,新的业务要求：饮料集团跨区域发展,文化业务队伍市场,副总,项目式HR、市场,大区项目项目经理、副经理,新的业务要求,设计思路和可能方案,职能职责/任职要求,如何推进变革,方案一,方案二,第二讲课程小结,组织结构和体制对于人力资本管理的问题聚焦、战略匹配方式具有显著影响：交叉职能、组合方式注意各类企业的强项、弱点、机会和制约因素，确定发展阶段、围绕变革与创新要求人力资源规划注重问题导向和与经营阶段-战略相配套工作分析注重目的、流程、结构和程序：FJA,PAQ,CIA工作设计强调围绕业务战略综合运用激励、机械、生物、知觉等思路，注重结构、组合、职能创新,配置：HRM法规招聘选拔与裁员,1、人力资源法规与招选的策略2、综合胜任力模型与人员测评3、HRM的配置模式与裁员策略,1、人力资源法规与招选的策略我国人力资源管理法规建设,建国初期与中期的法规状况改革开放以来的HR法规建设劳动法企业法合资企业法,人力资本管理王重鸣2003,人力资源管理法规,公平就业机会劳动权益与工作安全行政与企业的人力资源法规选拔、考核、培训、薪酬等方面的法规问题,就业歧视分析的理论观点,差异待遇理论（DisparateTreatment）差异影响理论（DisparateImpact）理性适应理论（Reasonableaccommodation）,人力资本管理案例：家庭用品公司佣工法规,零售（百货、专营）排名第一；100,000员工，504销售行；优质客户服务策略（家庭用品维修）；商业员工70%男性，操作员工70%女性：是否性别歧视？如何处理？请用加以理论分析，并设计新的选拔考核制度。,人才招聘与互联网招选策略,招聘概念：组织寻找或吸引求职者填补岗位的管理过程。主要目的：取得成本效益吸引高质应聘留住核心员工创建多样队伍,人员招聘选拔过程,人与职位的匹配：基于胜任力招聘选拔人员-职位-组织匹配求职人员信息的来源：申请表：经历与背景诚信度测验体格检查,录用测验与面试：录用测验与结构面试情景面试与行为面试选拔决策：评价信息总结选拔决策策略,人员招聘选拔过程,人与职位的匹配：工作分析与选拔过程可靠有效的人职信息基于胜任力招聘选拔人员-职位-组织匹配求职人员信息的来源：申请表：经历与背景诚信度测验体格检查,录用测验与面试：录用测验分类面试与结构化面试情景面试与行为面试选拔决策：面试问题分析评价信息总结选拔决策策略,内外招聘的比较,内部招聘有针对性熟悉适应代价数量发展机会激励措施生涯规划,外部招聘创新活力交叉风格选择余地培训费用时间周期承诺稳定,选任难点：,Cisco互联网招聘策略,思科公司学校网公司网主页互联网招聘利弊与可能问题不同行业规模层次的适用性,人力资本胜任力模型,业务能力商务素质客户导向关系构建,个人信用信任价值个人关系勇气精神,2、综合胜任力模型与人员测评,人力资本管理王重鸣2003,领导力的三要素模型,职业品德职业动机职业个性职业能力职业知识,战略决策组织协调激励指挥过程监控开拓创新,领导力素质技能思路,商务敏锐诚信成熟结果导向愿景战略创业创新,情景模拟,面试,测验,综合素质的理论框架,职业品德职业性格职业动机管理能力业务知识,人力资本管理进展：综合素质：中国背景组织承诺要素,持续承诺有限选择情感承诺认同目标管理绩效社会压力规范承诺,最关键，目标认同度,开放经验外向交往情绪稳定职能绩效协同相容满意绩效责任意识关系绩效,人力资本管理进展：综合素质：“大五”个性模型实证分析,全国已经测量3000多管理人员，取得良好效果,人力资本管理研究进展：综合素质：外资企业经理人能力模型,交叉文化管理能力成就管理能力任务管理能力任务决策能力战略决策能力团队管理能力,微软课题,人力资本管理研究进展：综合素质：什么是关键的领导力特征？,1600多家国际公司招聘经理对进入公司的管理专业毕业生的评价：人际沟通技能创新愿景思维领导力潜能团队工作技能分析解题技能,国际视野战略思维结果导向职能专长创业技能,人力资本管理研讨：公司伦理与组织信任,2001年12月，能源业航母级巨头”安然公司”ENRON（世界500强16位）宣布破产。2002年7月，世界通信公司提请破产保护申请，成为美国有史以来最大的一宗企业破产案。讨论：什么是公司伦理和组织信任？讨论并列举若干项所观察到的公司组织中的伦理、非伦理行为、信任与不信任事例小组讨论：提出公司伦理与组织信任的三种重要标准，并由一人担任报告人,人力资本管理进展：CEO伦理态度和新经济下的公司责任,加拿大WilfridLaurier大学商学院和国家邮报对361名CEO的面谈调查表明：伦理代表一种公正公平标准和法制要求，而不只是避免公关危机的道德约束最重要的伦理行为是环境保护问题最困难的决策是可能引发伦理道德风险的决策最令人关注人力资源管理中的员工歧视问题最易引发不道德行为的行业是金融、投资业最不能容忍员工在上班时利用内部电子邮件抱怨公司或处理私事,人力资本管理进展：商业伦理行为知觉和诚实性测验,对66项有关商业伦理行为的研究(包括20000名员工)的分析表明，一般而言，女性员工有56的可能性比男性员工知觉到更高的伦理标准；年龄和工作经验的增长会减少这种性别差异。这种差异会导致对薪酬公平、收受贿赂等问题产生不同伦理知觉。另一对305项员工诚实性测验预测力的研究(包括349623员工)的分析表明，诚实性测验高分的员工有72可能性更少作出非伦理行为(偷窃、不法行为、工作暴力等)，他们的工作绩效更高。,招聘选拔中的测评方法类型,前期：生理-心理测验测量能力与个性中期：问卷评价经历态度价值观需要后期：结构化面试评价管理技能思路高层：情景模拟与小组讨论测领导力,测验的可靠性和有效性,测量信度重测信度：两次或多次测量结果之间的一致性；内部一致信度：测验题目和测评分数的同质性。测量效度构思效度与内容效度：测验测到目标构思与内容；预测效度：测验得分与工作绩效之间关系；效用评价：招聘选拔程序方法的直接效益。,面试方法,面试分类：一般面试-结构面试面试导向：基于经验-基于未来面试模式：情景面试-行为面试,结构化面试,情景面试例题：在即将一早出差的前一晚，你已整装待发。就在你入睡前，公司值班人员来电话说，公司发生一件紧急而又必须由你解决的问题，请你去处理此事。在这种情况下，你会怎么做？回答：请问：测什么？如何评分？有何偏差？,结构化面试,面试题型：行为描述题着重于真实的工作事例（不是假设）“请谈一下上次你是怎样处理有同事不参加群体活动的问题的？”关键行为事件的表现是最好的预测指标,人事评价中心,纸笔心理测验公文筐测验无领导小组讨论情景判断测验案例分析测验商务对策,测量偏差与投射测验,常见测验偏差:宽大、趋中、晕轮、焦虑社会称许性：自欺拔高、印象操纵投射测验罗夏克墨迹测验与专家分析成就故事测验与结构分析,HermannRorschach1884-1922,测验的预测效度,6-11,工作绩效,合格要求,接受,测验分数,成功,失败,错误,.,.,.,.,.,.,拒绝,错误,合格要求,3、HRM的配置模式与裁员策略,预测指标生产率缺勤率事故率晋级评级销售额智力测验LSSMLS能力倾向LMSSLS兴趣测量SSSMMS个性指标MMSMML面试成绩SSSMMM工作样本MSSSMS情景实习SSSLLM简历材料MLLMLM同事评估SSSLLM,人员配备的策略,按照“最大潜力预计”配备工作职位（职业生涯下一步发展，研发团队比较适合）按照“积极性与多种能力”分配工作（综合性岗位，办公室主任，或者强调综合能力，如内创业）按照“技能同质性”配备工作岗位（专业化程度高）按照“人际相容性”安排工作任务（项目管理）实施“人员-职务-组织匹配”的策略,裁员与变革发展策略,裁员前期,实际经营绩效,经营绩效,发展阶段,理论预计趋势,整合策略效应,问题：跨区发展职位的招聘方案设计,某公司拟招聘跨地区发展计划的两位经理：人力资源部经理市场部经理请思考如何设计招聘方案？招聘程序：经历资格、内外招聘胜任模型：能力要素、领导特征招聘方法：测验面试、组织考察录用决策：配置原则、团队组建,培训：人员培训与职业生涯发展,1、人力资源培训需求分析方法2、培训设计和培训效能的评价3、创业阶段职业生涯发展策略,1、人力资源培训需求分析方法,组织分析：确定培训重点经营环境与竞争态势管理战略与总体目标组织资源与发展潜力任务分析：制订培训内容工作职责与任务要求工作程序与作业标准行为特征与综合能力,人员分析：决定受训对象工作评价与绩效考核知识、技能与态度诊断职业生涯发展规划,人力资本管理王重鸣2003,资源/潜力分析,人员结构层次,职业发展/核心员工,组织分析,任务分析,人员分析,人力资本管理研讨：公司战略与培训需求,战略识别：战略链接：培训聚焦：迁移策略：方案设计：培训方法：,案例1,出版社：战略识别：集中化战略战略连接：市场拓展、渠道构建培训聚焦：营销团队建设（广告、公关技能）；销售管理（客户管理、分层职能）迁移策略：衔接训练，跟踪辅导，业绩考核（达标），晋升文化建设措施,案例2,风险投资基金1999年4月成立，目前有100名员工。1/4销售人员，博士比例高。投资，研究，销售：集中战略，扩大销售规模，渠道建设，公关能力，伙伴关系，员工授权。迁移策略：配套：考核，激励，总体，细化,培训的战略分析,7-9,集中战略,内部成长战略,外部成长战略,投资紧缩战略,增加市场份额降低运作成本创设市场地位,-技术先进型-劳动力培养,-团队建设-跨职能培训-专业培训-人际技能培训,-产品营销渠道-全球市场拓展修正现有产品创造新型产品合资公司拓展,-创设新工作-创新,-高质价值沟通文化培训创造性培训-技术能力培训反馈沟通培训冲突谈判培训,收购连锁公司兼并供购业务并购无关企业,-整合-冗余-重组,-确定员工能力-整合培训系统并后方法程序团队建设,-减少成本财产产生收益重新规定目标出售所有资产-,-效率,激励、目标管理时间与压力管理交叉培训任务人际沟通领导力,战略类型,目标重点,关键问题,培训意义,达成途径,改进产品质量提高工作效率技术流程创新定制产品服务,-市场开发-产品开发技术创新合资企业,水平整合垂直整合集中多样,精简规模转向剥离结算-,培训方法,在职培训：工作技能为导向：学习实习反馈面授培训：以陈述性知识为目标，注重教师选择案例培训：现实典型案例，注重分析思路与策略角色扮演：人际互动、亲验式学习、问题解决式行为模仿：注意行为规范，反馈矫正，奖惩原则网上培训：通过互动、辅导、对策、模拟、卷入,中国企业培训存在的问题,领导不重视培训费用问题培训万能化平时不重视岗位技能培训，救火时用，出问题时用，针对性不强策略配套，虽然要求每年培训多少小时，却没有真正从员工发展需要入手，方式方法单一策划中存在问题，简单讲授型缺乏评估缺乏对效果的评估，这是培训中存在的最大问题,需要改进,扇型图分析,培训效果评估流程,需求分析，暂定评估目标建立基本的数据库选择评估方法决定评估策略评估项目达到的目的成本/收益评估手段和工具收集评估数据对数据分析解释调整培训项目反馈,中国企业培训存在的问题,情景领导培训,注重培训效果评估,事先做了解,事后做追踪.培训完后,马上让其和下属沟通,360度反馈,6个月后还有一次,来看是否有改进.,培训要遵从培训规律,而且必须花时间,企业培训和义务教育不同方法教材都不同,每年花二三千万,分层次系统性目的性针对性“缺什么补什么”针对性很强,总部人力资源负责培训设计:“会干事,肯干事,干成事,”(中组部标准),培训好走了很多人,现在珠海有很多财会人员都是我们以前培训过的中国南北各有一个培训中心,三亚和北京,投资5亿.,公司各个部门设立培训干事,如果有培训需要,可以让干事分析,传达,专业培训:不一定契合,INTEL注重公司每一层级领导都要为下属培训20小时,而且是跨国的,时间上考虑.GE有全球培训库,员工可以上网互动,随时可以上网学习.,小结,根据企业实际制定培训制度培训需求分析，培训方法的选择、规划和预算培训管理（培训供应商、课程、教材、培训师）效果评估,中国企业培训存在的问题,培训方法,7-13,讲授课堂培训多媒体培训亲验培训在职培训自我学习学徒式学习模拟商务游戏、案例学习行为模型小组培训拓展培训团队培训，行动学习,e-学习,灵活弹性高效运作成本经济裁剪定制情绪卷入,评价标准反映标准学习标准工作标准结果标准,培训效度训练效度成绩效度组织内效度组织间效度,培训评价作为一种设计,2、培训设计和培训效能的评价,培训效果的迁移,7-12,培训迁移文化自我管理能力技能发挥机会上级同事支持HR配套支撑,人力资本管理案例：西安杨森公司的培训与发展,西安杨森公司面临的挑战：地处西部如何培养新观念？通过革命传统式培训，提高新观念的接受度如何按绩效要求培养团队？医药行业竞争激烈，重点放在销售团队上如何适应变革和文化环境？总部搬迁,管理模式在变化,建设创新文化如何成为职业生涯的策略?,3、创业阶段职业生涯发展策略,工作准备阶段（0-25）：建立职业映象，评价备择职业，确定初步选择，接受必要教育组织进入阶段（18-25）：选择职业方向，应聘录用就业，正式进入组织早期职业阶段（25-40）：学习要求掌握规范，适应职业增长才能，设置目标追求发展中期职业阶段（40-55）：重新估价早期职业，确认修订职业目标，中年选择保持进程后期职业阶段（55-退休）：维持工作节奏，保持自尊自信，准备有效退休(二次职业),人力资本管理王重鸣2003,人力资本管理研讨职业发展中的问题与策略,职业不同时期面临的主要问题与应对策略？职业生涯阶段规划重点？,课堂练习：企业家创业危机难点与胜任力要素,课堂练习2班小结：企业家创业危机难点与胜任力要素,职业锚理论与诊断方法,职业锚的概念才干与能力动机与需要态度与价值观经历与选择,职业锚的类型,管理型锚位：基于责任与挑战技术-职能型锚位：基于专长与任务安全-稳定型锚位：基于依赖与家庭创造型锚位：基于尝试与风险自主-独立型锚位：基于自主与兴趣,职业锚评价练习,管理责任技术职能安全心态创造尝试自主独立大学期间注意力第一次工作职业长期抱负与目标工作变动（流动、提升、拒绝或追求）职业回顾（特别愉快与不愉快时期）职业的主过渡点进一步职业意向,发展与职业生涯,员工所需的知识不断需要更新，“怎么工作”“为什么这么干”“谁最适合干”职业生涯模式：线性层次螺旋式“无边界”职业生涯,9-3,员工发展经历,9-7,工作转变,换岗,横向变动-工作转变-横向换岗,晋升,降级,纵向变动承担更多的任务,临时结合到其他组织,当前工作经历扩大,职业生涯管理流程,9-14,自我评估,检查现实,目标设置,行动计划,-决定职业生涯兴趣,价值,态度,-反馈技术、知识,设计发展计划,职业生涯计划,职业生涯计划的定义：员工了解兴趣、价值取向、长处、弱点和工作机会的过程，确认职业生涯目标，并建立相应行动计划。职业生涯计划的成分：自我评估：职业兴趣、价值取向、职业锚、影响因素现实检查：职业成效、长处弱点、可能发展机会目标设置：近期远期、难点挑战、职业策略行动计划：”三步走”、具体措施（学习、转岗、创业）,职业发展策略对于培训的涵义,战略重点途径要点培训涵义职业专长领域知识课程质量技能先进交叉技能培训项目技能参与项目基于专业团队技能培训内部成长内隐知识多种任务压力挑战压力管理培训职能扩展轮岗机会工作创新技能创新培训外部拓展纵横提升兼并任务重组专长文化价值培训多域创业新型业务创业能力创业管理培训二次职业充电转职重设目标更新能力目标管理培训搜索机会合作创业老树新芽职业发展培训,培训开发的趋势,后备计划：关键职位选拔与发展指导计划：针对战略诊断与配备学习组织：学习机制与知识共享,后备计划的准备,爱立信实践：选拔发展总监层人员首先确立候选人库，确立标准考察现职业绩选拔100个中层经理性格测验/推理测验无领导小组讨论结构化深度面谈胜任力评价轮廓100个人中选出32个人，做后备计划职业计划：结合其职业发展反馈面谈：,指导人计划,互动特点：不以行政关系作为指导关系，而是以业务专长，互为指导人，这样不同背景的人既为指导人，又受到别人指导。联想实践：文化推进比较适合,成功指导计划特征.,9-9,主动参与过程灵活指导者有高能力，自愿参加目标明确计划具体明确接触范围鼓励接触计划可评估有偿发展,学习型组织的特征,持续学习机制知识产生共享系统批判思考学习文化建设鼓励实验创新重视员工价值,7-3,培训模块职业发展学习创新文化,公司创业发展,网络化管理,请在下列选项中选择最能反映您在所在团队中主导作用的四项行为,设置群体目标推动工作开展尝试新型领域保持群体目标检查问题细节增进外部联系作出量化分析协调群体角色,带入竞争动力寻求外向资源促进群体和谐分解决策任务跟踪实施项目倾听他人意见提出创新思想实施群体目标,角色培训法1：角色搭配与团队学习,协调员角色1,8塑造者角色2,9资源家角色6,10苦干家角色5,13,探索者角色3,15监控者角色4,7领导者角色11,14贯彻者角色12,16,培训流程：诊断反馈研讨组合行动常用于项目团队培训、跨文化培训和生涯规划设计,角色培训法2：管理方格模型基于领导角色理论在两个坐标轴分成9个等级，形成81种不同的领导角色类型。用于评价和训练领导者使用，先找出差距，然后反馈和提出改进方案。,低任务导向高,高员工导向低,贫乏型管理,任务型管理,中庸型管理,俱乐部管理,团队型管理,角色培训法：管理方格模型,团队型管理的工作效果最佳训练程序:阶段1：集中研讨阶段2：建立小组阶段3：互动交流阶段4：改进目标阶段5：实现措施阶段6：巩固角色,专题研讨：构建人员流动与发展机制,面临难题：留任问题：某电信公司在高速成长中专注于业务拓展，公司急需补充管理与业务骨干，却出现核心员工的流失和高管跳槽流动机制：某国企在转制中急需解决人员流动困境，低业绩员工升职无望、无法流动，高绩效员工缺乏动力跳槽现象：某饮料集团招聘的大学毕业生经公司培训发展后，跳槽现象严重：内部转岗，向外流失,专题研讨：构建人员流动与发展机制,可选对策：纵横交叉、螺旋成长、流动增值发展原则：新业务培训、职业锚识别、生涯计划后备原则：高绩效者、能力评价、轮岗晋升计划淘汰原则：2+3%原则、15原则、30原则选用激励原则：专长激励计划、组合激励方案,发展原则：职业生涯的锚位,对美国麻省理工大学斯隆管理学院1960年的44名毕业生跟踪研究10-12年后，得出结论：1、影响一个人职业生涯的主要特性是“需要动机、才能、价值观”等三大因素；2、经过多项职业经历之后，才可能逐步澄清职业理念，从而找到自己职业生涯的锚位；3、职业锚对人的职业生涯起到限制与指导的作用，这是人们选择职业时最恪守的东西，包含着一个人相对稳定的需要动机、才能和价值观。,淘汰原则：建立末端淘汰机制,23原则15原则30原则动态达标线,分布特征,第四讲课程小结,培训需求分析分为组织、任务和员工三种层面，需要通过战略定位、目标重点、达成途径、关键问题和培训内容实现战略分析。培训设计以战略联接、培训聚焦、迁移策略、方案设计和培训方法等步骤展开，针对公司关键问题和人员差距，提出整体培训计划。根据培训目标选择培训方法，公司培训常用模块化、亲验式、电子化培训课程，并注重以反映、学习、工作和结果标准评估培训效果。针对职业生涯关键阶段难点、职业锚、胜任力要求和发展策略优化职业发展，开展职业生涯设计和规划。近期培训开发围绕效能评价、后备计划和指导人计划，通过持续学习机制和知识共享，实现学习型组织目标。,绩效：工作绩效评估与管理策略,1、工作绩效概念与绩效管理战略2、工作绩效维度与绩效评估方法3、绩效评估问题与绩效管理趋势,1、工作绩效概念与绩效管理战略工作绩效的决定因素,M：激励工作丰富化职位晋升教练指导信息反馈薪酬奖励,E：工作环境授权参与团队合作领导支持文化导向,A：能力招聘标准选拔程序培训开发职业生涯,绩效=f(A,M,E),人力资本管理王重鸣2003,战略性绩效管理模型,组织战略（长期-短期目标与竞争优势）员工特征任务行为综合绩效胜任力/态度组织情景条件（业务发展,核心价值,组织文化）,工作绩效评估的目的,战略发展：战略规划，目标协同，反馈沟通。行政管理：确定成绩，奖惩依据，调迁标准。培训发展：识别绩效，潜力不足，培训计划。,工作绩效评估流程特征,订立绩效的标准准确记录综合绩效按标准考察绩效反馈与改进行动,2、工作绩效维度与绩效评估方法工作绩效的分类,任务绩效：与完成工作任务直接的成效结果-工作导向的绩效,周边绩效：从事职务外任务和持续努力过程-组织导向的绩效,适应绩效：适应经营与工作环境变化的成效发展-愿景导向的绩效,人力资本管理王重鸣2003,绩效评估系统的效度：评估工具,拥有正式、结构化工具评估包含成功绩效维度与待晋升职位绩效关联对绩效有明确具体界定具有适当权重（区分性）具有客观性（效度、信度）,案例：百特医疗（Baxter),4B系统公民：BESTCITIZENSHIP投资：BESTINVESTMENT伙伴：BESTPARTNERSHIP团队：BESTTEAMBSC方法：目标分解，从总部到中国区，到每个部门，到个人。年中、年底考核反馈与绩效薪酬挂钩,绩效评估系统的效度：评估者,了解所评估的工作职位熟悉被评估员工的绩效接受评估方法培训指导有多位评估者参与评估员工评价、申诉的机会奖励、升迁机会透明度,绩效评估主要方法的特点与应用,成本实用性指导行为监控行为录用决策合法性/效度员工比较系统+-+/-图解评定量表+-行为锚定量表-+-行为观察量表-+行为样本评价-+目标管理系统+/-+/-+/-+/-关键事件分析-+面谈考核评价-+,3、绩效评估问题与绩效管理趋势,多层综合评估反馈运用绩效淘汰机制建立高绩效的文化,人力资本管理王重鸣2003,多层评估：360评估与反馈系统,上级同事本人同事下级内部客户外部客户,人力资本管理案例：强生公司360度绩效评估案例分析,目的：提供绩效信息、鼓励员工发展方式：自评与上级、同事、下级和外部客户评价作比较最重要是选择适当的评级人，列出交往密切的内外客户名单，推荐5-1