大润发超市物流配送分析

目录1.大润发超市及其物流配送现状.22.大云超市物流配送问题分析2.1物流配送管理观念落后.42.2与供应商的合作机制失败.42.3商品配送没有形成规模，统一配送效率低下.42.4流通设施技术落后.42.5物流信息系统落后.53.改善措施和计划3.1提高物流管理意识.53.2加强与供应商的战略合作.53.3确定适当的物流和分配模式.63.4更新送货设施.63.5提高企业物流信息化水平.64.参考文献.7现阶段连锁零售业在我国商业流通领域发挥着越来越重要的作用。连锁零售经营效率的高低大部分取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内大型连锁超市之一，根据企业发展的需要，已经建立了流通中心，建立了物流体系。此外，最近几年大润发超市的流通规模小、统一配送率不高，目前流通方式相对落后，设备设施落后，功能不完善，物流流通信息系统建设滞后，对企业的流通发展有很大影响等几个问题不可避免。从概要角度具体分析大润发超市及物流配送问题及应对方案。1.大云超市及其物流配送现状大润发超市是台湾润标签集团1997年成立的超市品牌，由大润发流通事业股份有限公司经营。大润发2008年在中国大陆开设了101家卖场，实现了年销售额335.67亿元，2008年中国连锁100强排名第7位，在外资连锁零售商中排第2位，仅次于家乐福。但是沃尔玛、家乐福等外资零售商的各子公司为了按照统一的标准接近市场，将大润发经营模式放在美国中央集权体制和欧洲式门店为主模式之间，采用“均权制”。中央集权是本部的中央集权，店铺为驻店的店铺是卖场的拍卖行。例如，商品价格、集中采购在总部集中，但竞争对手到低价时，有权更改价格，迅速做出决策。大润发为了满足各地区连锁超市的物流配送需求，在苏州投资建设了7万平方米规模的华东物流配送中心，配送中心的技术含量高。从以下三个方面突出：第一，三维仓库。流通中心采用高层三维货架和零回收商品挑库货架组合的仓库系统，极大地提高了仓库的空间利用率。在整个货盘商品库存区域，以下两层是存放全部箱送货、快速周转商品的流通区域。前三层是存储库。在零商品分批物清除区，设有包装开封2500种商品。选择零商品：上部搁板用作分解零商品的库存区域。第二，装卸机械化。使用前进电池叉车、电动卡车、电动小卡车和托盘进行装卸工作。第三，消除零商品流通电子化。最近几年，超市连锁店对商品零库存工作的需求越来越强，消除配送中心零库存的配送工作使用电子标签选择系统，使用电子标签设备，将商店的订单输入计算机，将各种适用商品的地点指示灯和品种显示器存放起来，立即从货架上选择产品的特定地点和所需数量，工人将产品收集起来，选择卡车旋转箱，按下按钮，货位指示灯和品种显示器。在追求物流效率的同时，大润发超市配送中心采用了自己的配送方式，以使配送活动能够应对自己的各种地点要求，从而完善了供应商配送模式。指定批发商统一管理和统一运输多家供应商的产品。在这种流通模式下，供应商负责超市连锁店和批发企业的商品协调，超市连锁店自由流通中心负责商品流通的大量，指定的批发商负责多层次流通企业的流通，满足大润发超市的要求。这种模式的缺点是增加一个环节，使企业增加部分费用。与此同时，大润发超市因包括食品日用品、家庭装饰等在内的多种商品而对流通提出了更高的要求。冷冻食品在运输和储存过程中要有严格的卫生和保温措施食品冷链物流。供应商的能力因地区而异，供应商可以提供的配送服务不同，所以有很多服务不能满足超市的要求。据调查，我国第三方物流企业水平参差不齐，物流流通水平低。所以超市也很难选择比较合适的第三方物流企业。选择第三方物流配送方式的超市很少，物流配送标准也不高。总之，无论是供应商直接配送方式还是第三方物流方式，由于企业实力和配送服务水平低，配送效果大部分都不令人满意。大润发超市的流通量波动大，订购频率高，时间要求也比较严格。物流零售商销售额受到随机因素和其他人力因素的巨大影响，卖场流通量发生了很大变化。在储存空间等资源有限的卖场的情况下，大体上依靠增加配送频率满足需求，在小便利店每天可以要求2次送货，送货过程中也有一定期限到达限制等时间窗口。另一方面，目前流通链超市统一流通率低，效率低，物流流通不足，物流成本高，商品物流成本的10%以上占销售额。2.大云超市物流配送问题分析2.1物流配送管理观念落后我国物流管理概念引进时机不长，很多企业对物流流通的认识不深，大润发超市对物流的经营战略和战术水平的综合运营能力不足，对流通中心的概念、功能等的认识模糊。对如何建立符合自身营销战略和发展目标的配送中心没有明确的想法，许多配送中心功能不仅不起作用，而且市场的可变性，因此各企业分布式存储和运输资源的利用率不高，整体物流环节的效率低下，更是导致企业整体物流成本高的原因。2.2与供应商合作机制失败我国零售商和供应商之间的关系紧张，有效的合作体系很难在它们之间形成，目前大润发超市的盈利模式给第二阶段供应商带来了利益。倾向于没完没了地追求自己的单边利益最大化，忽视了与供应商风险的共享、利益共享和“双赢”战略合作关系。另一方面，我尽力降低价格。另一方面，为了拼命积累上游供应商的利润空间，从供应商那里收取各种费用。2.3商品配送规模不大，综合配送效率低现在大润发超市的流通中心还没有100%交付按地点运营的商品，平均流通效率只有60%到70%，这种流通效率仅限于中心城市或一个地区，如果市场范围扩大，流通效率就会降低，海外流通效率一般达80%到90%。大润发超市的仓库和车辆没有有效利用，车辆空载比例一般很高，商品的仓库周转率太长。而且，大润发超市的流通规模很小，已经建设并运营的大部分流通中心也达不到经济流通的规模，其中约有60%处于闲置状态。2.4流通设施技术落后随着高新技术的发展，海外流通中心采用了机械化和自动化工作，处理工作由起重机、电动车、传送带完成。带有高层搁板的三维仓库将存储扩展到空间。大润发超市流通中心的技术含量高，但大部分都是人工操作，没有充分发挥尖端流通设备的功能。2.5物流信息系统落后大润发超市的流通中心已经完成了运营程序的标准化，但只停留在商品的简单处理上，信息处理不足。计算机应用没能采用配送中心业务、交易管理、商品集团分配、运输车辆配送路线计划、最优库存管理、配送中心的物流成本管理。计算机应用只是初期阶段，所以配送中心的现代化程度很低。物流信息是系统内的每个链接都是环环相扣的系统。企业现代物流的优点要通过物流信息系统具体化。因此，目前货物不能解散尖端物流信息系统。企业要根据实际情况制定好企业物流信息系统建设计划，继续符合企业的整体发展计划。3.改善措施和计划3.1提高物流管理意识大润发超市要重新树立物流观念，充分认识物流对企业的战略地位。首先，企业要加强物流的地位，实际放置在企业的“第三收益来源”位置，进行处理。第二，要充分确立服务的概念，建立顾客需求地面主义概念，处理好企业物流和用户之间的关系。第三，增加企业对物流基础设施的合理投入，降低物流成本。第四，要加强对物流新知识、新技术的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，重视物流人才的引进和培养。3.2加强与供应商的战略合作为了提高物流效率，连锁企业的物流管理不再局限于企业内部，而是扩展到整个供应链，与连锁合作伙伴进行战略合作，提高自身的物流管理水平。大润发超市可以建立新的物流供应链战略合作。ECR(效率消费者响应)，ECR是供应链管理系统，需要将营销、物流管理、信息技术和组织创新技术有机地结合在一起，以实现低成本分配、基础架构构建、消除组织间障碍，并协调合作以满足消费者需求。第二个是QR，即快速反应。通过零售商和制造商建立良好的合作伙伴关系，利用ED I等信息技术交换销售点和订单补充等经营信息，是用于最小化销售增长、客户服务优化和库存、商品缺货、商品风险和价格降低的物流管理系统模型。3.3确定适当的物流配送模式物流配送是连锁零售企业物流管理的核心环节，并根据大润发超市企业本身的实际情况，寻找合适的第三方物流。第三方物流是生产和运营企业为专注于主力产业，将原先自己处理的物流活动以合同方式交给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，管理和控制物流全过程的一种物流运营和管理方式。因此，第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以简化交易，实现规模经济下的低成本和高效率。3.4更新配送设施具备比较成熟的计算机管理系统，制定严格的规章制度，具备比较先进的物流设施，在交货过程中，有效地发挥了商品准确、及时、新鲜地提高流通速度、降低流通成本、提高经济效益的作用。现代配送中心工作区域大，配备了自动分拣机、电动电梯、自动传输带等机械设备，能提供快速准确的配送服务。要实现规模效益，配送中心必须能够利用物流作用、商品流通的计算机化和管理、专业化的存储和运输装卸设备以及现代化的信息系统，实现物流运营的自动化和简化。3.5提高企业物流信息化水平以信息技术为核心的现代高新技术改变了现有的物流运营方式，扩大了以时间和空间为基本条件的物流运营类别，为实现现代物流提供了基础。流通中心要做的是建立物流信息系统和应用物流信息技术的准备，即流通中心物流资源的信息化。大润发超市不仅可以使用商品条形码，还可以使用仓库、货位、设备编码等。建立物流信息基础设施后，可以进一步实现流通中心物流信息的高整合，集中和连接流通中心内的各个环节、各部门的物流活动信息。大润发超市和普通消费者所处的环境大不相同，大润发超市的物流配送系统信息化不能追求单一模式。随着我国社会信息化的发展过程，要根据不同的用户环境，逐步实现高、中、低水平(宽带、无线、拨号、电话、传真)的各种信息化手段和技术的物流配送信息化。因此，必须对信息技术进行持续的创新和升级，并保持持续的投资。为此，大润发超市要加强