【培训课件】绩效管理(职业经理人版).ppt

SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,学习注意,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,哈佛行为学专家研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的效果也将打折扣。,全心投入端正心态学以致用,SOE020408BJ(GB)-workshop,培训的效用,会不会用,愿不愿用,能不能用,SOE020408BJ(GB)-workshop,现代人力资源管理制度创建目标,动力,激发潜能,规范,规范,压力,SOE020408BJ(GB)-workshop,全面认识绩效管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,现代人力资源系统绩效管理的新重点,传统理念新重点判断式计划式评价表评价过程寻找错处问题解决赢输双赢威胁性激励性,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是绩效管理,绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础:绩效合约绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到明确目标,沟通绩效等目的,明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战,SOE020408BJ(GB)-workshop,组织目标和标准,1.计划业绩,活动与员工一起确立绩效合约,时间新业绩时间开始时,2.管理业绩,活动观察和总结成就;提供反馈,就问题向员工提供指导/建议,时间在整个业绩期间内,3.评估业绩,活动评价员工的成就和技能,时间业绩期间结束时,历史记录,结果利用,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理要素,要素构成,计划,评估,管理,确定业绩指标确定工作规范为行为提供指导和推动,主管和员工汇谈书面记录集中于将来和员工发展,监督行为纠正偏差激励强化,SOE020408BJ(GB)-workshop,有效的绩效管理,绩效管理,战略,工作预期,标准量化,反馈,问题预见性,过程,SOE020408BJ(GB)-workshop,实施绩效管理的意义,绩效管理规范了工作，以利于部门和员工更好地创造工作业绩界定测量分析改进控制,SOE020408BJ(GB)-workshop,实施绩效管理的价值,战略目标,沟通工具,员工参与,问题解决,自主化管理,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效管理的基础,做什么事?,SOE020408BJ(GB)-workshop,部门职能卡片（编制）,公司部门职能编制部门:公司人力资源部编制日期:年月日,SOE020408BJ(GB)-workshop,编制职位说明书,公司岗位说明书编制部门:公司人力资源部编制日期:年月日,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效目标的制订与分解,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是CSF,关键成功要素（CriticalSuccessFactor）影响公司命运的关键方面,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是CSF,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡(BalancedScoreboard),源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长DavidNorton九0年的研究成果平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评价企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)平衡计分卡由四项观点组成的绩效指针来架构组织的愿景,将其转化为精确的目标,并进行系统的绩效评核量度平衡计分卡藉于寻求财务与非财务的衡量之间,短期与长期的目标之间,落后的与领先的指针之间以及外部与内部绩效之间的平衡,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡的四项平衡指针,财务角度目标测评标准,内部业务角度目标测评指标,顾客角度目标测评标准,创建与学习角度目标测评标准,愿景与战略,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,SOE020408BJ(GB)-workshop,平衡计分卡的四项平衡指针,财务角度目标测评标准,内部业务角度目标测评指标,顾客角度目标测评标准,创建与学习角度目标测评标准,必需通过创新和学习，改善运作，获得最大的客户满意，才能获得理想的财务收益,我们怎样满足股东,我们必须擅长什么,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,SOE020408BJ(GB)-workshop,案例T公司基于平衡计分卡的CSF,财务现金流资本报酬率项目盈利性,内部业务中标率质量服务安全/损失控制,顾客顾客排名调查顾客满意度市场份额,创建与学习员工人均培训时数员工建议数员工人均收益,SOE020408BJ(GB)-workshop,案例某电气公司2004年经营计划大纲,财务产品订货产值销售收入货款回笼利润总额,内部业务成品检查合格率产品一次送交合格率质量安全事故,顾客顾客满意度新产品开发新市场拓展老客户占销售比率,创建与学习全员劳动生产率人均培训时数员工跳槽比率企业文化建设,SOE020408BJ(GB)-workshop,什么是KPI(keyPerformanceIndicator),是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI的设计原则,具体可衡量受时间限制可实现以竞争对手为标杆以客户为中心少而精，可控制,SOE020408BJ(GB)-workshop,某公司KPI的分解方法,KPI的源头公司愿景/战略我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业为此，确定CSF人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标的分解,世界领先,技术创新,市场领先,客户服务,制造优秀,利润与成本,人与文化,开发成本,开发周期,产品效能,营销网络,市场份额,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标分解,要素：市场领先,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI指标的分解,主要负责部门,销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司,新的服务模式推广率,抽查中没有执行统一产品和服务行为模式的比率,提高客户关系管理水平,客户关系管理综合指数,提高售后服务的创新性,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,售后服务的延误提供率,大客户售后服务的延误提供率,经销商活动次数,经销商活动质量,客户的意见和建议反映渠道建设进度,客户投诉的延误解决率,月质量报告及时交付率,客户服务中发现的重要质量问题的反馈及时率,提高售后服务的响应速度,加强与经销商主动接触,全面收集客户的意见，及时处理客户投诉,加强客户服务部门与技术部门及制造部门的沟通,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,核心指标,一般指标,SOE020408BJ(GB)-workshop,KPI的分解和管理工具,绩效合约是部门或员工与其主管之间确定的,在一定时间内实现某些具体目标.并就结果进行分析与评价的书面协议,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效合约的主要内容,工作职责目标绩效标准权重潜在障碍行动计划绩效等级绩效分析,SOE020408BJ(GB)-workshop,1企业目标企业绩效衡量标准,2部门目标部门绩效衡量标准,3员工为自己计划目标和衡量标准,3主管为下属列示目标和衡量标准,5b不恰当部分删,5a新增部分加入,签订绩效合约时,4主管与员工之间达成目标和衡量标准一致,5过程监控提供已建立目标完成情况的信息,6按照已建立或修正目标对员工进行绩效评价,7绩效反馈,绩效合约运作程序,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效分析与评估,SOE020408BJ(GB)-workshop,如何做好绩效分析,要做好绩效分析,平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过员工发现问题经常沟通多关注-走动式管理关注外界信息“五个为什么”/换位思考,SOE020408BJ(GB)-workshop,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估的步骤,1、收集并审核有关绩效数据审核绩效报表、记录有关信息，如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成，客户满意度调查报告，大客户流失率重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准2、对每一个KPI在绩效合约上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估3、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正4、与你的下属达成共识,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估的技巧,认可提问倾听给予反馈接受反馈鼓励对方陈述运用沉默不轻易下结论,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效评估常见的问题,不同评估者的尺度不同，造成员工间攀比或争议绩效打分高低的分布过去是出色的，永远是出色的“他很象我”同类欣赏效应近期成果效应最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应个人天生优势“文凭优势”“听话者”与“爱提意见者”,在一个“差团体”中的优秀者以一个人的社交地位影响对绩效的评判随意在评估时改变权重镜象效应要求别人的行为或思维方式与自己一致，而不是看其达成的结果个性上的优缺点成见,SOE020408BJ(GB)-workshop,如何进行绩效评估,绩效评估的基础是企业应该有明确的业务流程，岗位职责和绩效考评体系评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其他人或部门的评估结果相比阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行上司应经常对下属的表现给予经常性的指导和反馈而不是等到年底“一起算帐”正式的评估应填写评估表，一年一次或多次绩效考核的数据应定期收集，如：客户投诉次数生产成本相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同车间的操作工不同部门的秘书,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈,让员工通过分享评价的结果来了解他们自身的工作状况,以达到总结经验,发扬成绩的效果,从而及时调整和指导下月绩效合约的行动计划,促成素质的提高,SOE020408BJ(GB)-workshop,绩效反馈的原则,确保所提供的反馈是与员工的具体表现相关联的考虑提出反馈的形式和时机，可以采用评估建议表的形式，也可以在员工表现有进步后提出表扬站在被评估者的立场上考虑他们的需