【培训课件】企业战略管理21.ppt

企业战略管理,第一部分：战略计划制定的背景-全球化竞争格局,一.金融危机来势凶猛华尔街金融风暴,1、环球同此凉热，无人可以幸免,危机损失现状（一个月盘点）,银行破产：贝尔斯登、雷曼兄弟、美林证券等数十家，美国五大投资银行全部垮台；兼并：花旗,摩根,高盛等十多家，交易金额1万多亿美金股票贬值(一个月之内)道琼斯跌幅17.8%以上;纳斯达克跌幅18.4%;日本日经指数跌幅32.2%;英国伦敦金融时报跌幅21.4%;德国DAX指数跌幅18.8%；全球股市一周内共计蒸发市值6万亿美元，一个月内蒸发市值25万亿美元,石油等资源性产品价格下跌：石油：147美元/桶38美元/桶铁矿石：1300元/吨700元/吨钢铁：8300元/吨4000元/吨财富缩水：富人（盖茨15亿美元，阿德尔森40亿美元，米塔尔365亿美元，每小时1200万美元，阿布200亿美元，李嘉诚200亿美元）穷人（节衣缩食，折扣店，免费餐）经济增长放缓：美国3.32.8，明年欧元区0，日本0实体经济受损：通用汽车，波音飞机，M,危机损失现状（一个月盘点）,金融危机对世界经济的影响短期，中期和长期效应,短期救援结果是：,资金流动性增加，银行间和贷款信心缓慢恢复经济下滑速度放缓、也可能会止住次贷债权人转为政府债权（美国国债达万亿美元）银行由商业银行转为部分国有银行企业效率降低、高管收益受限、离职补偿金减少，国家干预银行决策，金融自由变为部分国家垄断终于，西方世界最不愿意看到的一幕发生了美式自由市场机制终结！资本主义的制度基础发生了动摇！,中期可能的结果是：,虚拟经济危机向实体经济扩散，私人消费巨减（的贡献率，是中国的倍），经济衰退可能性增大资贷危机信贷危机企业资金减少股市、楼市下挫居民财富减少、失业消费缩减经济引繁熄火衰退、萧条生产要素短期价格下降（需求减少，投资下降），但长期将会走高（滥发货币，流动性大增），通货膨胀趋势明显美元汇率继续走软，美元强势地位进一步削弱滞后效应进一步显现，金融危机导致的经济衰退将在三至五年内进一步探底,长期导致的结果是:,美国重新检讨金融自由化措施新自由主义破产美国人的负债消费模式发生转变各国金融监管会进一步加强，金融创新受到抑制较长的时间内，世界经济将进入一个下行周期西方国家的经济强势地位进一步削弱，新兴经济体国家地位日趋重要,他们下一步会怎么办：,暂时接手，力挽狂澜等待时机，择机脱手打包外卖，输出国债贸易保护，高筑壁垒美元贬值，通货膨胀,教训：（温家宝语）,正确处理：虚拟经济与实体经济的关系积累与消费的关系金融创新与金融监管的关系,2.变化中的全球竞争环境从多国公司到跨国公司区域性贸易联盟的形成北美自由贸易区欧盟亚太经合组织WTO对中国的影响,3.市场结构的彻底变化人力资源的竞争从产品经营到资本运营资源配置的全球化,4.电子商务的发展电子商务的发展电子数据交换EDI(ElectronicDataInterchange)电子订货系统(ElectronicOrderSystem)商业从POS到MIS再到SIS系统的变化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT业的发展,5企业竞争模式的变化传统模式现代模式等级制度网络结构自给自足相互依靠把合作伙伴当成解决把合作伙伴当作创造问题的最后手段机会的途径围绕产品开展工作围绕客户需求和公司专长开展工作以效率为目标以效果为目标,6、影响战略决策的宏观环境因素政治法律环境国家政策的影响经济法律约束管理体制转变与社会制度的影响,经济环境,文化环境个人主义与集体主义(Individualisms&Collectivism)权力差距（Powerdistance）不确定性规避(Uncertaintyavoidance)生活的数量与质量（Quantity&QualityofLife）,技术环境,产品的三个寿命-物质、经济、技术创造性的毁灭力量替代效应,组织如何走向国际化,出口到国外,雇佣外国代理或与国外制造商签定合同,许可/特许,合资企业,外国子公司,微笑曲线,附加值,产业形态,资本,技术,研发,市场营销,服务业,组装,技术、资本,劳动力,信息与管理,微笑曲线,第二部分企业战略体系的框架,一.战略的特点和地位1.战略的特点全局性长远性竞争性纲领性,2.企业战略的地位麦卡锡的7S结构,价值观,结构,体制,战略,技能,人员,风格,二.战略体系的结构,宗旨/愿景,战略,目标,行动计划,企业存在的价值,企业的发展蓝图,对企业长期总体谋划,长中短期目标,实施战略的措施,(Mission),Vision,Goal,Action,任务,Objective,Strategy,企业肩负的任务,三.战略体系的层次公司层战略事业部层战略职能层战略,职能层,事业部层,公司层,1.公司层战略（Corporate-Levelstrategy）公司层战略回答下述问题例如：-我们应当拥有什么样的事业部组合？-每一个事业部在组织中的地位和相互关系怎样？,2.事业部层战略（Business-Levelstrategy）事业部层战略回答下述问题例如：-在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？-本事业部应提供哪些产品和服务？-向哪些目标顾客提供产品和服务？,3.职能层战略（Strategicbusinessunit）代表一种单一的事业或相关的事业组合，公司可能建立十几个或更多的战略事业单位。他们均按自身能力和竞争需要开发自己的战略。同时与整体能力和需求保持一致。,第三部分企业战略的决策过程,一.战略管理过程1.战略管理过程描述,2.过程解析：步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？它将使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围例：多米诺比萨饼公司（DominosPizza）的宗旨不仅是做比萨饼生意，而且从事的是速递美食的事业，他们不仅提供比萨饼，而且提供滋滋做响的美妙时刻。,步骤2：分析组织所处环境目的：了解环境使组织能准确地把握环境变化和发展趋势对战略制订的影响，成功的企业战略均是与环境相适应的战略.对象：企业活动范围内的有关因素，可以是行业、一个国家，也可能广及全球.,企业外部环境着及战略要素分析,社会环境：技术、经济、社会文化、政治法律,任务环境：对行业、行业结构、资源、市场、竞争对手、顾客、供应商等要素的分析,外部环境中关键战略要素：机会与威胁,行业分析,行业结构行业规模行业趋势,配销体系成本结构生命周期,行业分析,市场分析市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足此欲望和需求的潜在顾客组成市场人口+购买力+购买动机,竞争对手分析成本结构退出壁垒经营目标产业假设现在与过去的战略组织及文化优势与劣势规模、成长及获利能力,顾客分析顾客的价值观顾客对从整体中得到的利益有不同的比重，即受益表现在-心理的（购买动机、知觉、学习、信念、态度等）功能的（使用、品牌与地位）经济的（收入、经济景气情况等）,步骤3：发现机会和威胁根据环境分析，组织需求评估哪些机会可以挖掘，可能面临哪些威胁.切记：即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来讲是机会，面对另一个组织来说却是威胁.,机会顾客增加进入新市场或新区域扩大产品线满足需求产品多样化增加互补性产品垂直整合有能力进入更佳市场高成长市场竞争对手的失败,威胁新竞争者替代性产品低成长市场不利的政府政策竞争者成长的压力受经济状况或业务周期的影响顾客,供应商权利高涨消费者需求改变人口变化,步骤4：分析组织的资源组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况如何？在产品的研发方面是否一贯很成功？公众对组织及产品或服务质量怎么看？切记：战略管理者应深知，无论多么强大的组织都会在资源技术和能力方面受到某些限制，所以要适度分配有限资源.,组织分析人力资源核心技术管理制度组织结构企业文化,经营绩效分析生产力收益率安定力成长力活动力,步骤5：识别优势和劣势找到组织的与众不同的能力（DistinctiveConference）,即独特的技能与资源例如：,潜在内部优势潜在内部劣势产权技术？竞争劣势？成本优势？设备老化？竞争优势？战略方向不明？特殊能力？竞争地位恶化？产品创新能力？产品线范围太窄？学习曲线优势？易受竞争压力影响？具有规模经济性？研究开发工作落后？适当的财务资源？缺少领先技能或实力？良好的竞争技能？营销水平低于一般企业？久经考验的管理人员？管理不善或管理能力较弱？被公认是市场领先者？战略设施的历史记录不佳？有可能回避竞争压力？不明原因导致的利润率低下？客户对企业的印象良好？缺乏改变战略方向所必需的资金？精心设计的职能领域战略？相对于关键竞争对手而言成本较高？其他其他,步骤6:用SWOT分析重新评价组织宗旨和目标,SWOT矩阵：一种战略分析方法,Strength-S列出优势,Weaknesses-W列出劣势,Opportunity-O列出机会,SO战略发挥优势利用机会,WO战略利用有利机会来克服劣势,Threat-T列出风险,ST战略利用机会避免风险,WT战略使劣势最小化，并避免风险,案例:Chrysler的SWOT矩阵,Opportuties-O美元贬值航空/航天工业年增长20%公司年收入增长5%银行利率下降GM新车计划遇到困难Theats-T进口汽车增加石油涨价FORD新建了先进生产线,Strengths-S1985-1987年产品质量提高35%劳动成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空发动机处于领先地位盈亏平衡点从240万辆降到150万辆微面市场占有率达到50%SO战略兼并一个航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST战略增加广告投入50%(S1S5T1T3),Weakness-W兼并AMC使负债率达60%固定资本占42%合资企业比GM,FORD少生产厂只限于美,加,墨WO战略建立航空/航天合资企业(W3,O2)在西欧建生产厂(W4,O2)WT战略,步骤7:制订战略战略需要在公司层，事业部层和职能层设立。其程序要符合以下步骤：,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,步骤8:实施战略无论战略计划