绩效管理的卓越工具——绩效管理飞轮

卓越的绩效管理工具性能管理飞轮管理意味着管理人，而管理人意味着有一种工作方式。企业有企业风格，团队有团队风格，企业战斗力取决于企业风格问题。在汤姆的公司，李健总是坚持任何员工都应该进来，第一是培训风格，并始终坚持三种风格：第一是认真。严肃意味着不断提高，全力以赴，集中注意力。严肃就是质量。不管你的条件有多好，你的企业、你的条件和你的系统都不能取代你的员工的严肃态度。第二个是快速，即高效率。第三是诚实，这意味着坚持承诺。李健认为这三篇文章是不可或缺的。“性能飞轮”让管理飞起来每个企业必须首先建立规则。李健认为，仅仅有一个系统是不够的，不能成为一个系统。在系统的背后，必须有一个过程和标准化，本质上是表格化的。如果一个企业想要建立一个系统，它必须遵循这个方法。一旦系统建立，它将形成一个轨道，这样每个人都知道如何去做，在每一步做什么，并最终达到预期的最终目标。因此，李健在公司大力推行性能飞轮的系统管理，并为汤姆的管理安装了超级引擎。数字量化让人有绩效在汤姆的公司里有一句谚语：一万个人背负着沉重的负担，每个人的头上都有一个指示器。只要有人，就会有积极或消极的表现。李健认为，员工“背负成千上万人的沉重负担”的关键在于数字量化的表现。数字量化实际上是如何实现的？在TOM的性能飞轮中，第一步是一层一层地分解它。公司将把总收入、成本、利润和其他经济指标一个一个地分解给下面的经理，然后经理再一个一个地分解它们，直到它们分解到每个员工的头上。把这些数字分解是不够的。我们需要进行时间扭曲，我们需要一个完整的年度到月度的分解。李健表示，该公司2007年的数据早在2006年12月就已经完全分解。他们在做之前就知道目标和数量。他们会准确地把所有的数字分解成每月、每周甚至每天。在逐层分解数字后，应执行第二步，即时间对接。每个人的年指数、月指数、周指数和日指数都要分解。因为，只有通过分解数字，我们才能评估他做得对还是错。没有无效的数字。简化性能首先，“存活率”评价人力资源管理学中有一句名言：招聘比培训更重要。李健非常同意这一点。他认为招聘合适的人是人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“存活率”作为人力资源工作者的评价标准。公司将在半年后查看结果。只要招聘员工的“存活率”没有达到70%，即公司有10名员工，无论什么原因离职的人数超过3人，招聘负责人就会受到影响，并直接与薪酬挂钩。如果“存活率”达到70%，他可以得到100%的奖金。如果所有的10名新兵都留下来，招募者的奖金将会增加，并且“存活率”越高，他的奖金将会增加得越高。如果存活率下降，这意味着他没有招到合适的人，相应的奖金也会下降。第二，共享学习系统，促进价值转化。人力资源部的一项重要职责是培训。李健认为，培训实际上是一种价值转换，它关系到员工的个人收费和创新能力的提高。TOM中有一条规定，无论有多少人参加培训，公司都将拿总工资的10%作为培训基金，每人每年有5000元的培训基金分配给人力资源部。这是平均5000元。有些人可能花得更多，有些人可能花得更少。李健认为，如果50万元用于培训，公司将获得500万元的转换率。在性能飞轮中，有一系列系统。所有参加培训的员工必须回来，称为1: 0.1，称为共享学习系统。如果你在外面上三天课，回来后你需要1.5天来培训你的员工和下属。如果你不接受任何培训，你将自己承担所有的培训费、生活费和差旅费。第三，1: 1共享和改进系统每次培训后，公司将组织市场研究。学习的目的是提高。每个人都必须找到自己的路。今天课后对我有帮助吗？李健要求每位员工在每次学习后填写一份表格。在一个月结束的时候你参加了什么课程，然后公司会在每个星期三组织两个小时的培训。创建一家公司和一个学习型组织部门是总经理的事，但李健仍要求所有员工参与。在他看来，学习型组织就像教师，即培训、风格、培训等。每个员工下来一个月后，公司会发出一份表格，列出每个月参加的课程，无论是外部的还是内部的，列出参加课程后给公司的改进值，用数字而不是形容词来表达。听了这一课，我不能说我非常感动和受益。中国人在公司的管理方面非常薄弱，所以我不得不用数字说话。这样，相应的数字被计数。这个数字将被转移到财务部，然后由财务部决定公司已经取得了多大的进步。如果财务部门计算出换算值正好是10倍，奖金将达到100%，如果小于10倍，奖金将下降，如果大于10倍，奖金将上升。如果一个员工说他的工作微不足道，没有数据，那么公司会认为他不需要它。创意部和R&D部的绩效评估在李健的管理体系下，公司的创意部门和研发部门也会有业绩，例如，以客户为导向，佣金可能是50%，而另外50%将需要与客户履行合同。第一项规定了基本工资，第二项规定了近50%的预支奖金，其余50%来自绩效。如果我签了合同，那么我会得到一份。如果你没有客户，你总是有项目，公司会用项目来评估你。我没有任何客户，因为客户非常复杂和全面，而且有很多东西。我不能计算客户的收入，所以我会用这个项目来评估。对于财务评估，财务应该与成本挂钩，如果花钱与营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，但是20%的利润已经是巨大的了。此时，公司将要求首席财务官达到70%，无论以前的数字是大是小，整体比例都不会改变。对首席财务官的要求是降低成本和提高质量。如果这个比例超过70%，那么他的奖金就会下降；如果低于70%，那么他的奖金会增加。时间饼图非营利部门绩效评估对于一些与金钱无关的部门员工，如保安和清洁工，李健也有科学的评估工具，被称为“时间饼图”。公司计算出他们的工作时间。你的职位是什么，你的职责是什么，你想完成什么任务，你的配额是多少？从7点钟开始，公司设立了岗位、职责和定额。从7: 00到8: 00，清理客户部门，然后像这样继续下去，在一定时间内做一些事情，量化其中的所有内容，这样管理就简单了。李健实现的性能飞轮就是这样一个原理。无论是哪种类型的员工，您的数据都应该反映在相应的表格中。这样，管理变得非常简单。因为每个人都用数字说话，所以销售团队使用销售数字，工程团队使用工程数字，目标相同。所有员工都知道创造价值，都知道内外兼修。在性能飞轮的数字化量化管理中，数字分为四个方面：财务、客户、产品和管理。这些数字一个接一个地变成了年度指标，然后再分解成月度指标和每日指标。谁负责研发，谁负责大客户开发等。有专门的专职人员，如果到时候拿不到号码，就会受到处罚。李健认为，所有管理的关键在于目标是否明确。在阐明目标方面，他有两个建议：1。设定目标时，不是从上到下。员工应该首先提出一个计划，部门经理应该提出一个计划。李健的经验是，他的员工给他的数字通常高于他自己设定的数字。高可能做不到，但也需要分析，所以要自下而上地工作，不要强迫员工被压制。检查系统化和列表化在旋转性能飞轮时，第一步是列出目标，然后逐一找出方法，第三步是评估和检查。李健认为，领导人是视察员，安排的工作必须接受视察。没有检查，就不会有处决。一切都取决于检查和实施。检验也应形成一个体系，即形成一个表格，并且检验应在不同的层次上进行。在汤姆，有月度检查，季度检查和年度检查。李健要求每个部门经理都要完成检查任务：首先，不管有什么借口和理由，都必须执行“两会制度”。每天早上8: 05的晨会后，部门经理会立即检查每个团队。第二，每个人都应该每天将每件事与目标进行比较，比较过程在中间。第三，比较结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户。王小姐是新员工，不能拜访客户。她必须打40个电话。在晚上的会议上，提交一份你做过的所有事情的清单。丁小姐的10个电话和她拜访两个客户的结果如何？王老师打了40个电话。怎么样？障碍是什么？对于客户姓名、联系人和客户需求，这些材料需要由经理进行评估。李健说他不需要每天都检查，但是他可以做随机检查。如果他想查看两年前员工拜访的客户，他可以立即转移两年前拜访的表格，查看他拜访了多少客户以及他打了多少客户电话。每天完成表格并复制到公司后，公司会保存它。如果公司想检查，可以随时取出。除了日常检查之外，还有领导人的每周评估检查。李健要求首席财务官列出财务收入，以及预算成本和利润。如果不是，那么应该立即提到技术原因。在评估和考试期间，他要求每个人发言，并在五分钟内控制每个人的发言。每个人都完成后，他们将互相讨论。最后，他将做一个总结。摘要的格式是四个问题。第一个是上周找出差距的总结。二是找出改进计划。如果成功，成功的经验是什么？如果失败，失败的教训是什么？第三个是本周拜访几个客户的计划。第四是措施计划。与重奖、重罚和高激励相反的是电网。经过检查和考核，奖惩分明。李健认为，在团队中，一个人应该为获奖而欢欣鼓舞，并害怕受到惩罚。公司制定的战略是：不管公司有多高效，员工都是低薪和高绩效。在三线城市，员工的基本工资是700元。如何降低基本工资？这取决于高性能。李健说，即使在三线城市，他们的销售人员每月也能拿到6000元。这取决于性能！为什么奖惩会带来如此大的权力？李健说，人类总是寻求利益和避免伤害的动物。他认为人类的行为有两个来源：一个是追求幸福，另一个是逃避痛苦。团队管理有什么好处？李是“奖品”。一个好的组织是要重罚的。俗话说，“重奖之下，必有勇士。”虽然精神、思想和文化非常重要，但人们生活在现实生活中，管理方法之一是“以薪换心”。所有的管理者都不应该低估物质的力量。在汤姆的管理中，李健还有许多措施和手段，但总的来说，主要是使奖励措施多样化，奖励各个层次和各个方面的员工，拥抱他，支持他，欣赏他。多样化和多层次化，就是达到一个奖励一次的水平。同时，惩罚到什么程度？害怕！建立电网意味着为每个岗位设定一个最低标准。李健在公司里建了很多电网。每个岗位的每个员工一进来就受到教育。你的工作是什么，你的工作标准是什么，如果你进了公司，你会得到怎样的奖励，如果你没有进公司，你会受到怎样的惩罚？如果你同意，签名；如果你不同意，什么也不要做。不要忘记奖励和鼓励的压力。李健在TOM实施了各种奖励机制，包括骆驼奖、马奖和最可爱的团队。如果员工一起达到目标，他们就能达到经理的待遇。李健说，在公司里，不管订单或教育背景如何，只要它能为公司创造价值，而且是量化的。例如，如果部门经理职位的目标是800万，那么就让每个员工竞争。如果达到800万，他可以成为部门经理。如果超过800万，该员工将从超过800万的那天起担任部门经理。还有许多其他激励项目，包括阅读、福利、晋升和听课。无论谁在名单的顶端，都可以去他想听的课。李健说，公司用这种方式培养了两名从EMBA毕业的总经理，每人支付的学费高达30万元。当然，公司根据员工的级别来承担。承诺后，员工应与公司签订相应的合同。如果在课程期间，你目前的职位是董事，根据公司的比例是50%，你拿50%，但你的表现已经下降，你不能成为董事，那么学费将停止。因此，这位员工会感到压力，他必须及时将所学知识传授给企业。他们会有很大的动力和紧迫感。他们会非常专注，提高课堂效率。电网建设，最后三次退出李健在公司里建立了一个业绩排名表。每个员工都必须在排名表中排名，并且三次将公司排在最后。新员工的绩效要求是在三个月内达到60%。如果没有，他们就会离开。李健的姐姐来公司工作。她来公司时面临考试问题，差点没通过考试。后来，她成为一名经理，但她被迫自愿辞职，因为她的表现不符合标准。李健说，在离任前，他的姐姐要求他再给她五天时间，因为她有一个大订单要签署。然而，李健不同意，因为根据规定，时机已经到来。附言：什么是管理的核心，什么是绩效的核心？李健的回答很简单，即适者生存，内外统一。适者生存意味着行者上升，弱者下降。内部和外部的统一意味着内部和外部市场都不能在制度和绩效面前建