战略转型、把握变革、管理提升

战略变革、掌握变革、提高管理-企业发展的胜利之路中国钢研科技集团有限公司于2012年11月2日，走企业发展的胜利之路、战略变革、企业变革、提高管理、风险管理、企业发展的胜利之路， 企业发展的胜利之路战略变革基业长青的基础变革企业发展永远的主题管理保证竞争获胜的风险管理变革的重点是，国际经济恢复缓慢，中国GDP的增长目标下降，在今后5-10年企业进入微观时代将是非常困难的局面企业生存、发展必须进行战略变革。 一、战略变革是基础产业增长的基础，为了生存和长期发展，提高企业活力，结合本土市场行业结构的戏剧性变化，发现重组扩张和利益的新途径，战略变革的推进因素、战略变革、根本、质、激烈的变革、自我认识方式的彻底转换、企业战略、组织结构、行为方式， 运营机制等全面变革企业的重生，面向未来，即追求最佳效果的努力，存在很大的不确定性，风险巨大。行业切换领域的转换、行业的生命周期和s跳跃、战略转换的时机、TimingtheJump、性能、Time、EarlyJump、GoodJump、LateJump、时机所属的行业已经处于导入期或成长期，掌握战略变革点，减少变革期实现变革期的成长，掌握企业变革期的理想路径，、新的核心竞争力成本是否巨大，行业发展前景、不，维持稳定、 摸索、主力发展、发展，1、2、3、4、战略选择是行业未来和企业自身状况的条件战略变革方案的选择： 精心策划的项目框架的高层大力推进，注重跨功能整合的详细方法和可行方案的项目工作组完善的评价体系，战略转型成功的要素，20世纪90年代：软件和服务，第二次世界大战期间：转向军需生产， 二战结束后的20世纪50年代：军需计算机，20世纪60年代到80年代：电脑时代，创业阶段：集中在穿孔卡上，20世纪末： IT信息服务提供商，适时的战略变革，IBM一直处于世界500强企业的前列。 IBM战略变革的历史、IBM股价趋势图、充分的财力支援、实现变革，以将内外资源环境的正确审视转变为相关业务领域的主要道路引领了技术革新，IBM战略变革的成功之路、资本市场收购、迅速扩大规模，从贸易公司转型为实业化、多样化主要行业相对集中，板块相对独立。 七大战略业务单元电力、房地产、消费品、水泥、金融、医药、煤气。 变革主干道收购，华润多元化战略，华润战略变革，2009年提出了“全产业链”战略变革构想“田间餐桌”。 产业布局：纵向一体型，中粮全产业链战略，中粮全产业链粮食食品企业，战略变革，及时把握业务生死趋势，及时战略变革头，换脸，转世才能火热重生还是破产。 变化是永远的，变化是唯一不变的真理！ 不是“变”还是“不变”，而是去哪里，怎么，变得更快呢！ 及时改变权利，动态调整，才能适应时代的发展。 二、变革是企业发展的永恒主题，变革对于内外环境、条件的变化，企业在组织结构、管理流程、人才配置等方面都有着深入的调整。 转型是企业深入调整、转型时机、重大政策出台、危机爆发、技术突破等企业发展处于重大转型期、合并或分裂的领导变动。 早点发生变革，很难得到很多赞同的时机成熟，行动会推迟，可能会失去时机，造成毁灭性的损失。25、变革的程度和速度、综合成本管理综合质量管理的重新配置、价值链的重新设计企业文化的重新配置、战术、战略、程度、新的管理平台的建立、人治战术胜利直线结构智能管理关系销售经验主义产品中心财务计算劳资管理、 法治战略胜利矩阵结构流程管理品牌经营信息管理客户中心公司资产管理人力资源、苹果公司转型，调整1997年苹果公司陷入困境后措施乔布斯回到苹果的产品线、削减人员、节约运营费用开发苹果特色的销售渠道的同盟力。 三星东方式规制西方式变革，李健熙的“管理革命”合理化机构，面向世界，鼓励员工创新剥离、转卖，集中资金发展未来行情明亮的业务，推进产业转换，全力发展技术密集型产业，三星东方式规制西方式变革培养了”。 李健熙、企业转型、道法术器，因为革相结构合理、组织效率高，所以要趁势最大限度地发挥人才、最大限度地利用东西，基本上要应对复杂严峻的经营形势，要提高企业竞争力，有力的保障改变发展方式， 提高发展质量和利益的迫切需要基础：改善现有组织框架和业务运营的基础：管理方法、管理手段的目标：实现管理和组织效率的整体提高，三、提高管理是竞争胜利的保证，经济扩张时期的成本高低是收入少的问题的紧缩时期3354的成本因素是企业的生死经济在市场、资金、资源相同的竞争环境下，要依靠提高管理，摆脱对方，避免同质化竞争。 管理改进成本、结构和系统改进、管理系统-比赛结构框架-组织结构功能组件-功能管理输出-资源产品控制系统-内部制度运行机构-执行监督、结构和系统改进、管理者-司机上司的尴尬； 管理者资质周边硬件与环境系统-必须共同建设电路政治、政策、法律文化、信用、机制、结构化系统的世代交替、管理系统、管理者、周边硬件和环境系统，才能实现结构化系统的世代交替，形成职业化的管理平台。问题和战略、中央企业改革、国资委成立后，中央企业改革经历了三个阶段：战略整合阶段确定主业，明确战略的主线和战略方向，主辅助剥离制度改革阶段的董事会制度、法人管理结构、干部制度、决策系统管理提高阶段的管理方式从粗放型向集约型、微细化转变， 全面提高企业管理水平，提高中央企业管理的工作、主要目标中央企业管理方式从粗放型向集约型、微细化转变，提高了管理水平。 加强基础管理提高管理现代化水平完善全面管理创新机制的综合业绩。 十三个重点方面投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理、反腐败提倡廉洁管理。、中央企业管理工作提高、中央企业管理工作提高、国家电网公司“创造一流管理”是“深入融合、系统诊断、专业提高、科学评价”华润集团：建立精益价值链、建设精益运营系统的国家开发投资公司：“增强管制能力， “提高专业化管理，执行精细化管理，提高信息化水平，完善管理创新机制，改善综合业绩”中国电信集团：控制开源节流、本插件、本经营，提高管理，管理科学，适当发展健康方法，强调产品质量，提高客户的成本便宜，四、风险管理是战略变革、企业变革和管理提高的关键，风险是可测量的不确定性风险有正负两种影响，正负有收益，可能带来损失的经营企业是经营风险，是控制风险的最佳方法战略变革风险、政策法律风险企业掌握风险变革刚性风险人力资源配置风险、战略变革风险、Performance、Time、战略变革的成功与否决定着企业的生存，企业变革风险、投资风险人事风险制度风险、变革风险失控可能扰乱企业人才变革代价调整中的暂时后退和动摇，要认识形势，把握规则，一定，变革的风险和企业衰退，管理提高的风险，新的管理方法和手段不适合企业自身特征的提高是无效的，如果没有得到预期的效果，劳动和无效，管理提高的有效性是perfor 正确处理Time、Performance、Time、无效、有效三种关系，正确处理风险管理与业务增长的关系风险管理，主要是预期收益能否实现、是否受到重大影响、是否受到重大影响风险管理不会束缚业务的扩大。 只有风险管理能力提高了，企业才能解放手脚在市场上战斗。 正确处理三种关系，正确处理风险管理功能在三个防线的定位，业务管理部门、一线部门、风险管理部门、审计部门、1、2、3、正确处理风险管理与内部控制的关系的全面风险管理对象，不仅是执行级的风险，也是各种各样的无法控制的企业决策风险企业的重大风险也要从外部环境中，建立很多来自企业决策的内部控制体系，提高风险防范和应对能力。 正确处理三个关系，柯达发明的数码相机对数码相机发明后的市场形势战略对胶卷业务的固执和对数字时代的反应变得迟钝导致了柯达百年兴盛后的跌落的情况，柯达战略变革的失败者，科里华的变革， 从教育软件诞生的宋朝弟弟于福布斯年创立了中国IT领导人曾于1999年以阿城钢铁上市的中国民营企业资本市场运营的大经典，从2000年转变为网络业务，教育软件几乎停止了网络泡沫崩溃， 2005年1月至6月的主要营业收入为零，2005年12月31日中止上市，携带54，40亿元巨资进入中国市场，但血本没有恢复。 人力资源配置错误：从生产、管理到销售，都成为美国的职业经理，而不是忽视中方合作者的销售网络，而是高价设立“自己”销售团队和渠道。 对市场差异的认识不足，只照搬本土的经验，会改变时间的权利，结果导致水土不服，兵败如山。 案例、惠尔浦模式在中国，直线功能制，1989年，产品事业部制，2001年8月，地区事业部制，董事会的战略构想不一致，实施几个月后放弃了。 75%的员工换了座位，5名创立者集体退休。案例，乐百氏的组织结构调