《班组长培训内容》.ppt

,如何当好班组长,Yunnancopper,铜业高级技工学校编制2007年5月,通过学习本课程，您将实现以下转变认知基层人员应该做好的事情掌握培育受企业欢迎的基层员工的方法掌握提升基层员工计划与执行能力的要领掌握缔造坚实基层团队的要领及方法,第一讲优秀班组长的标准第二讲熟知并运用先进管理方法第三讲班组长现场作业管理第四讲保证生产设备正常运行第五讲现场安全管理实务,第一讲优秀班组长的标准,【本讲重点】班组长在职场中的定位优秀班组长的能力标准优秀班组长的职能标准优秀班组长的职责标准,一、班组长定义,（一）、班组及班组长的定义、地位和作用,1、什么是班组，班组在企业的作用与地位,班组的定义:班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业的基础生产管理组织。班组的作用:企业的各项工作任务和目标都要通过班组的生产活动来落实。班组的地位：班组工作的好坏，关系着企业经营的成败，在激烈的市场竞争中能否立于不败之地。,2、班组长的定义与作用：,班组长的定义:班组长是班组管理的直接指挥者和组织者。班组长的作用:肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和较大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。,班组长的地位:班组中的领导者就是班组长，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,（二）、班组长的产生,班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经上级主管批准产生。,（三）、班组长的任务。,1、指挥工作2、领导人员对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，确认这些控制点经常处于被执行状态，并通过提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。,（四）、班组长应有的心智准备,发现问题挑战、创新、管理处理问题判断、预见能力“三现原则”处理问题凝聚力和领导力敬业精神、专业知识人格品质,二、班组长在职场中的地位,班组长在职场中扮演什么样的角色，该做些什么。而不能出现角色错位和越位。,（一）了解生产组织结构.,每个企业根据其规模和组织形式有：1）直线式生产组织结构模式；2）扁平制生产组织结构模式；3）职能式生产组织结构模式；4）垂直式生产组织结构模式；,典型的生产组织模式是：,典型生产模式：了解了组织结构，便于了解与其他部门和员工的相互关系，也便于更清晰的把握自己在企业中的地位与作用。,(二)、了解自己扮演的角色,班组长直接负责产品或劳务（班组工作的直接责任人，落实人）班组长工作更富余操作性和技术性。（班组长属于一线管理）班组长处于管理阶层和工人阶层中间位置,（三）、班组长职位上的主要联系.,班组长代表管理阶层。（下达）班组长代表员工（上传）。同本组织内部同一层次的其他班组长的联系（协作）要考虑到为其他班组长工作的员工的关系（联系）和员工个人的关系影响员工的态度（情感）,处理班组长职位上的主要联系的技能，可以从以下五个方面进行：,同其他人的关系必须是客观的和建设性的。尊重他人的创意和能力。明确你在整个工作过程中的正确作用以及你的总体义务，尤其是你对于你的上司的义务。在和其他部门的员工打交道时小心谨慎。能意识到你对整个组织的影响,（四）、对自己角色的规范，权利和义务的精确把握：,班组长的三个立场和两个期望值：对下代表经营者的立场；对上代表生产者的立场；对待直接上司即代表员工的立场又代表上司的辅助人员的立场。,了解上司的期望值了解上司的指示，以及上司指示的背景、环境和上司的风格。了解下属对你的期望值办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉,三、问题班组长与优秀班组长的区别,（一）问题班组长的管理水平管理现状，主要有以下类型：1、生产技术型对人与机器方法了类同2、盲目执行型比较官僚主义3、大撒把型无为而治、没有责任心,4、劳动模范型缺乏领导能力5、哥们义气型普遍存在：缺乏一定的管理能力和处理突发事件及解决问题的能力。,（二）优秀班组长的特质：,清楚了解自己的出发点；具有处理有关人的问题的技能；具有概念方面的技能；具有影响力；能权衡上下级的利益，不偏不倚；具备良好处理事件的能力；具备开发性的而不是应急的处理事态；弄清公司的目标；具有坚定的价值观和企业使命。,做一个班组长的行为应是要做到这些方面：对待：错误认错、改进；成绩幸运、大家努力的结果；挫折努力不够、方法不对；问题又得到一次进步的机会；工作不够好、继续努力；做事站高一层、为他人服务；同事降低身份、看到优点；上司认真负责；时间每天进步一点；先进尊敬、学习、超越；利益团队优先；目标做立高目标。,四、优秀班组长的能力标准,专业能力做为一名兵头将尾，一定要是业务尖子、行家里手。在所辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）要娴熟，能够指导下级并向上级提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐步丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,管理能力（）目标管理能力在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识。（）解决问题能力。具有发现问题的意识和志向，并善于全方位思考提出对策，指明解决问题的方法。（）组织能力为达到设定的目标，充分发挥班组每一个成员的特点进行任务分担，发挥全体人员的能力。,容短在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。容长有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人有一种劣根性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。,（4）交流、交际能力为达到沟通，班组长应具备高度的说话、倾听、商谈、疏通、及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气、有助于构筑良好的的信赖关系。（5）倾听能力,（6）幽默的能力幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。（7）激励的能力、使员工的“要我做”变成“我要做”，恰如其分的运用激励手段。、班组长的自我激励。缓解压力，变压力为动力。（8）指导员工的能力传授必要的知识和方法，指出员工在意识和行动上的不足。（9）培养能力熟悉每一位员工的欲求，提供员工自由发挥自己长处的机会，使他们不断的成长和成熟。,（10）控制情绪的能力班组长的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工。（11）自我约束能力（自律）（12）概念化能力把握事物的本质，发现问题、了解问题时不应具备的高度归纳、概括及判断能力。,五、优秀班组长的职能标准,计划职能标准组织职能标准指挥职能标准控制职能标准,（一）、计划职能标准。,计划本部门工作，进行人事安排，并对落实到本部门的上一级计划进行解释。进行本部门预算对人、财、物等方面进行预算和落实，以应付未来事态的变化。进行决策具体执行组织计划对未来需要和如何实现等问题，组织讨论。,（二）、组织职能标准,人员安排建设班组资源整合创造工作气氛明确员工的位置和作用,（三）、指挥职能标准,修正误解；发布指令、安排工作；解释方针政策；协助员工工作；保持沟通；激励员工；创造性工作；消除障碍、促进目标的实现。,（四）、控制职能标准,正确评价员工；落实工作标准；核对和检查；惩戒违纪；工作进步答复（肯定）；公正惩戒制度；报告问题；控制成本；安全落实；协作信息；倾听员工呼声；（抱怨、不满）广开言路、处理问；记录工作、准备上报。,六、优秀班组长的职责标准,一、班组长工作职责1、劳务管理。人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等。2、生产管理。包括：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等。3、辅助上司。及时向上司反映情况、提出建议等。二、班组长职责标准对于不同班组有不同的职责标准,第二讲熟知并运用先进管理方法,【本讲重点】1如何推进5S(6S)活动2如何进行目视看板定置管理3如何推进PDCA循环4如何进行目标管理,一、如何推进5S活动,1、5S活动的基本内容5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikesu)、素养(Shitsuke)。6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（海尔集团已经创造性地把5S发展成6S，即把安全Safety加进）海尔将6非常醒目的贴在工作现场。6又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,2、5S活动的作用提升企业形象营造团队精神能够减少浪费能够保证品质改善情绪有安全上的保障提高效率,3、5S活动的推行步骤了解5S的一般程序成立推行组织（主任、推行、执行）拟订5S活动计划设计5S活动计划宣传与培训5S活动实施5S活动检查监督s活动,5S活动实施图,4、5S活动的实施方法,实施方法主要有:目视管理法;检查表法;颜色管理法。,、检查表法根据不同的场所确定不同的检查表如：车间检查表、工段检查表货仓检查表等。通过检查表进行定期与不定期的检查，及时发现问题，及时采取纠正措施。2、目视管理法就是把企业中、班组中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就知道异常情况的存在，而且知道其水准究竟达到什么程度的现场管理。、颜色管理法就是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色外衣，使任何管理方法都利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，使员工一目了然，以促进全员共识、共鸣、共行，而达到管理的目的。,二、如何进行目视管理,1、目视管理的定义目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。目视管理的三个要点（）无论是谁都能判断是好是坏。（）能迅速判断，精度高。（）判断结果不会因人而异。目视管理的三个水准（）初级：有表示，能明白现在的状态。（）中级：谁都能判断良否。（）高级：管理方法（异常处理方法等）都列明。,2、目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理,3、目视管理的实施原则：发挥全员的智能，下工夫使大家都能用、都好用。,三、如何进行看板管理1.看板管理定义看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。2.看板的形式和分类（1）工序看板：取货看板、送货看板、加工看板、信号看板、材料看板、特殊看板、临时看板（2）外协件看板：3.看板的编制（1）内容齐全（2）识别标记醒目（3）便于制作（4）便于保管、处理，做到耐油、耐蚀，不容易破损。（5）注意看板内容与实物相符,4、看板的使用规则是领货、运送和生产指令防止“过量制造”、“过量运送”是贯彻“目视管理”的工具5、班组看板的使用按照责任主管分看板为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。设备计划保全日历区域分担图（责任看板）安全无灾害板班组管理现况板定期更换板QC（质量管理）工具TPM（全员生产维修）诊断现况板,6、使用看板的作用展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感营造竞争的氛围营造现场活力的强有力的手段明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进树立良好的企业形象展示改善的过程，让大家都能学到好的方法和技巧,四、如何进行定置管理,定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。定置管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境等有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。做到人定岗、物定位、危险工序定等级、危险品定存量、材料定区域，促进人、机、料、法、环的有机结合。,1、人、物、场所三者之间的关系人与物的关系（是构成生产工序要素中最重要的）人与物的结合方式：直接结合（有效结合），间接结合人与物的结合状态：A状态是有效结合状态；B状态是间接结合状态，有一定缺陷；C状态是物与现场生产活动无关。场所与物的关系人、物、场所与信息的关系,2、定置管理的内容工厂区域定置现场区域定置现场中可移动物定置3、定置管理的对象和范围对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文件柜等。,4、定置物定置物的内容生产现场、库房、办公室等各有不同。定置物的分类A类：人与物外部紧密结合状态。B类：待用或待加工类。此类物品可随时转化为A类。C类：人与物处于待联系的状态。D类：人与物已失去联系的物品。都处于待清理的状态。按分类摆放，经常整理A类，及时转运B类，清除C、D类。,5、定置管理的程序步骤1：对生产现场和生产任务进行分析、平衡。步骤2：根据定置管理的原则进行定置设计，确定定置物的摆放位置，各类区域的划分因地制宜。步骤3：绘制定置管理平面图步骤4：对生产现场进行清理、整顿、清洗、定置、验收工作步骤5：验收分为自验、厂验、上级机关验三级6、定置管理工作定置管理工作必然要提高产品质量，减少产品的报废和返工，减少废品损失，,五、如何推进PDCA循环,PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。P（Plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划。D（Do）执行，实地去做，实现计划中的内容C（Check）检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题A（Action）行动（调整），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循,APCD,1、PDCA循环的特点：周而复始大环带小环阶梯式上升,2、科学管理方法的综合应用PDCA循环的四个阶段可细分为八个步骤：步骤1：分析现状，发现问题步骤2：分析质量问题中各种影响因素步骤3：分析影响质量问题的主要原因步骤4：针对主要原因，采取解决的措施（回答5W2H）步骤5：执行，按措施计划的要求去做步骤6：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比步骤7：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准步骤8：把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决,3、现场PDCA循环说明：P计划决定基准（基准计划）；拟定达成基准的方法（方法计划）；作业标准书D执行通过各种手段使作业者遵守标准进行作业或工作，并提高品质意识。C检查经常巡视作业现场、定期检查产品、利用各种数据的统计分析方法、利用管制图管理现场作业A行动应急措施、再发防止措施4、现场PDCA循环案例（略）,六、如何应用QC七大手法,1、旧QC七大手法五图一表一法：五图：柏拉图、散布图、直方图、控制图、因果图（鱼骨图）一表：查检表一法：分层法2、新QC七大手法关联图法、系统图法、箭条图法、PDPC法、KJ法、矩阵图法、矩阵数据分析法.所谓关联图，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。关联图法的主要用途：略关联图法解决问题的一般步骤：略基本特征：能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。,（1）系统图法（也称树形图）系统图法就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。系统图法的主要用途：略系统图法解决问题的一般步骤：略,（2）箭条图法又称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效的实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。（3）PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具是PDPC法。,（4）KJ法又称为KJ法A形图解（也称亲和图法）（5）矩阵图法矩阵图法包括L形、X形、Y形、T形、C形。（6）矩阵数据分析法是唯一一种利用数据分析问题的方法。,七、如何进行目标管理,1、目标管理的意义、目的目标是在一定时期内必须要达成的成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理就是对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达到下个目标时借鉴。目标管理能够激励员工集中资源，使任务、责任明确化，能使部门进行自主的弹性运营。2、目标管理的基本程序目标的设置：这是目标管理最重要的阶段。步骤1：高层管理预定目标步骤2：重新审议组织结构和职责分工步骤3：确立下属的目标步骤4：上下级达成协定实现目标过程的管理总结和评估,2、管理项目管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。3、管理项目与目标的关系决定开展某项工作明确管理项目现状分析明确问题点提出达到的目标,八、如何推进TPM活动,TPM（全面生产维护）1、特点以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础以总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组形式活动以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系2、TPM活动的内容主要内容包括两个基石和八个活动支柱。3、TPM的主要手段（OEE）TPM使用的主要手段是设备综合效率。,4、实行TPM的效果有形效果无形效果5、自主保养的展开步骤步骤1：初期清扫步骤2：污染源及难点问题对策步骤3：制定自主保养临时基准书步骤4：总点检步骤5：自主点检步骤6：整理、整顿步骤7：自主管理的彻底化,第三讲；班组长现场作业管理,【本讲重点】1如何实施有效的现场管理方法和措施2推行日常工作QCDS3班组推行质量.成本.交货期.安全的日常管理工作.4、班组推行生产现场的标准作业.,班组长高效管理的十大法则,1）做好表帅；表率是指班长的“自治”行为。表率作用好，才能善治。2）以多管少；让多数人管理少数人，要让每一个组员都有具体的事情管。3）班务公开：公开是管理遵循的基本法则，工资.奖罚.材料成本公开才能公证。清白的做人，员工参与和信任。4）责任清楚：本组员工清楚自己上一个班的责任，则是8小时工作.5）奖罚分明:组员担心的不时制度奖罚的幅度,而是处理问题时能不能一碗水端平。,班组长高效管理的十大法则,6）管理民主：一个民主意识强的班组长，应该接受员工的监督，让被管理者具有管理的职能，让每一位员工参与班组管理。班组长总是想办法变堵塞为疏通。7）热情助人：对组员要求解决的问题和困难，以热心换诚心。这会收到滴水之恩涌泉相报的效果。8）善于检查:检查是管理的必要的手段,生产要如期的完成,需要班长去做大量的协调和服务工作。9）留心记录:成功的班组长是勤记录.善分析.不断总结经验和教训。10）说服为上：说服方法，是主动工作的方法之一，说服工作与物质激励是高层次的管理方法。,一、班组长现场管理的有效方法和措施：1有效现场管理的基本内容（1）建立良好的工作环境消除不利因素解决现场问题建立合理的组织机构,2、运用正确的现场管理方法生产现场作业标准化（p207）要进行训练要有规范约束要制定作业标准生产现场作业书面化（例：P251表6-5）(作业指导书的5w1H)指导员工作业开展5s活动抓住工作重点,3、现场日常管理的有效实施：(1)基础工作要扎实(2)重视所有管理项目(3)决定重点管理项目,二、推行日常工作QCDS现场的质量（Q）管理现场的成本（C）管理交货期（D）安全管理（S）,三、如何编制班组计划,班组计划特点（1）具体（2）工作任务时间跨度短（不超过一周）（3）准确（4）计划提前3天或12小时完成（5）无重大变化，不作改动,班组计划编制程序（1）调查研究，收集资料（2）综合平衡，确定班组计划指标,四、如何召开班前会,1.推行班前会的益处2.班前会的内容3.班前会的主持人,五、班组长如何做好生产准备,生产准备工作的定义生产准备工作的内容班组长在生产准备中的任务,六、生产班组如何执行标准化作业,标准的特征（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法。（2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法。（3）是衡量绩效的基准和依据。（4）表现出因果之间的关系。（5）提供维持及改善的基础（6）作为目标及训练的依据和目的（7）现场工作检查和判断的依据（）防止问题发生及变异最小化的方法,标准的种类（）程序类标准：规定工作方法的标准（）规范类标准：规定工作结果的标准标准化的定义包括制定、执行、完善标准三步骤实行标准化可以达到：减少次品和缺陷，节约原材料费用。提高成品率节省劳力，能源和资源,七、如何进行班组生产派工,生产派工内容生产派工方式生产派工实施：,八、班组生产进度的控制,生产进度的动态控制生产进度的静态控制,九、班组长进行日常作业检查与巡查,作业检查要做得井井有条作业巡视巡回检查（1）内容（2）要求（3）方法（p289）,十、如何进行交接班管理,交班的内容1.交班前生产工艺情况介绍；2.设备运行正常和完好；3.生产原始记录、设备仪表使用、事故和异常、材料消耗情况等。做到三不交班.接班人不到和没有签字以及事故处理不完不交班。接班的要求（班长提前15分钟岗位）1.到岗位检查生产.工艺指标.设备记录.消耗物品等.2.接班的要求,接班的职责,三不接班.以及召开班前会的内容.等等。,第四讲保证生产设备正常运行,【本讲重点】1如何进行设备管理2如何进行设备点检与巡视3如何进行设备维护保养4如何进行仪器仪表管理5如何进行班组工具管理6设备发生不良时如何处理7如何进行设备的目视管理,一、如何进行设备管理,现场设备的定义现场设备是为了保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表、试验、检测、控制等设施的总称，是企业现场生产设施的主体部分。现场设备主要包括：（1）、生产工艺设备：（2）、试验检测设备；（3）、环境保护设备（4）、辅助生产设备,现场设备管理内容现场设备管理是指对所使用的设备，从正式移交生产现场到设备的操作、运行、维护、保养、直至报废或调出为止的全过程所进行的一系列组织管理工作。主要内容包括：（1）、根据设备的性能，正确的使用设备。（2）、及时经常做设备的维护，保养工作。（3）、建立和执行设备管理规程，安全操作规程与岗位责任制等。（4）、及时向主管部门提出并报送设备维修计划的议，配合检测部门执行色被计划预防检修制度。（5）、合理安排运行和停歇，做好设备运行使用记录，不断提高设备和效率和生产能力,设备管理的重要性因设备管理不善造成的浪费：机械故障造成的浪费。机械设备经常停机造成的浪费。未能充分发挥机械设备的性能而造成的浪费。修理机械设备费用的浪费。机械设备性能不良导致质量的不良，因而造成浪费。到处寻找工具造成时间，人力浪费。花费在设备调配作业上的时间浪费。,现场设备管理的程序设备管理的程序，是指运行过程的顺次管理，它包括设备的安装调试，使用，点检、维护保养，修理，改造，更新等。,班组设备管理方法班组设备管理方法的主要内容：制定目标建立管理内容（包括班组台帐，原始凭证，信息传递等）建立岗位责任制合理安排生产，调整任务和负荷。针对操作规程进行检查和监督。设备的工作环境，隐患和发展进行监督。经常进行爱护机器设备的宣传和教育。,二、如何进行设备点检和巡检,点检是指为了能准确评价设备的能用程度，磨损程度等情况而按一定周期进行的检查，是设备管理的重要部分。巡检是指对现场设备的巡视检查。,1设备点检分类与作业内容（1）设备点检分类：设备点检通常分日常点检查，定期点检，精密点检三种。（2）点检的作业内容A、日常点检：侧重于发现异常现象，应在交接班或中间停歇时间内进行。B、定期点检：侧重于检查设备或零部件的劣化趋势，故检查项目比日常点检深入细致，但基本上是不解体检查。C、精密点检：侧重于精确测量设备或零部件的劣化程度，检查项目包括测定设备所有零部件的技术参数。,2设备点检的实施步骤,（1）日常点检的实施步骤1、参照设备操作说明书和维修手册，结合本企业的管理经验和操作员工技术水平，确定日常点检的检查范围，检查项目，检查方法。2、制定日常点检技术标准，工作规程和流程。有条件的单位还要编制故障征兆，原因和处理措施对照表。3、设计日常点检记录表。4、建立日常点检工作指导监督体系，由专职人员定期抽查和辅导5、开办日常点检培训班，实行技术考核，持证上岗。6、制定并实行日常点检经济考核方案。,（2）定期点检的实施步骤1、根据点检的目的，确定定期点检的检查范围，检查项目，检查方法。2、细化检查项目、内容、周期和鉴定标准。3、细化检查方法。4、建立点检站（点），配备检测仪器。5、制定定期点检工作规程和流程。6、建立定期点检工作指导监督体系。7、开办定期点检查培训班颁证上岗。8、制定，实行定期点检经济考核方案。,3设备点检程序与方法（1）点检程序1）点检方法2）点检周期3）点检记录4）报告途径5）点检记录的保管（2）点检方法1）确立设备点检的概念、类型、范围及标准。2）确立主观状态监测和维修实践的关系。3）搜集数据，为设备的状态管理维修提供可靠的依据。,4设备点检事项及要点注意事项点检对象是什么。什么是应有状态？点检位置的机能构造。处理异常情况的方法等等点检设备中的管理要点有关润滑油的事项有关机械的螺栓、螺帽的事项有关油压、气压的事项,5.设备日常巡检车间现场巡检内容：设备情况（润滑，密封，腐蚀）;建筑物状况有无泄露状;况检修质量及进展状况;在巡检中发现问题时,由相关人员填写设备检查记录表设备日常巡检的实施(生产班组长以及其他基层生产管理者为负责人)：1、当值人员和各系统技术人员根据系统的运转情况制定出巡检路线，内容及巡检要求，并落实到班次人员。2、巡检人员严格按时间和巡检内容进行巡检，发现问题应及时解决或上报处理。3、保证各系统的正常运行和重点设备的正常运转。4、填巡检记录表，月终整理汇集报工程部经理，档案管理人员收存备查。,三、如何进行设备维护保养,设备维护保养的目的在于提高设备运行率，保证生产安全，稳定，优质，高产，低耗。班组设备维护保养人员主要为设备使用人员,主要对设备进行清洁、补给、润滑、紧固和安全检视，班组长负责检查。1设备保养分级,2、操作人员的责任爱护、正确使用、精心维护；经过培训合格后上岗、做到四懂三会。3、设备维护保养方法台台设备都有人管；定期检查维护、保持清洁、无尘、无腐蚀；配合维修工检修好设备。4操作合乎规程严格按规程进行正常操作和事故处理；严格控制工艺指标；严格执行巡回检查制度；设备润滑要求做到定和三级过虑。,5正常维护及时加油、消除跑、冒、滴、漏、排除故障、允许擦洗部位，每班至少擦洗一次、按期进行大，中修。6排除故障发现不正常情况，立即检查原因及时消除。紧急情况下头脑要清楚，判断要准确。必须停车时，要立即停车并发信号。停车后，原因不清，故障不排除不开车。各类故障及原因，排除方法要汇编成册熟练掌握，以便准确判断和及时处理。,四、如何进行设备运行管理,1设备运行管理要点（1）做好交接班（2）建立随机档案（3）记录运行工时（4）设备管理员履行职责（5）设置班组员工设备员2对操作员工的要求（五项纪律）：1凭操作证使用设备，遵守安全操作规程。2经常保持设备整洁，并按规定加油。3遵守交接班制度。4管好工具，附件，不得遗失。5发现故障立即停车检查，自己不能处理的及时通知修检部门。,五、如何进行仪器仪表管理,1仪器仪表的含义2班组仪器仪表管理的任务执行仪器仪表管理方面的制度。合理使用仪器仪表，保证仪器仪表正常工作和数据的可靠、准确。做好维护、存放、检验、鉴定报废、记帐、立卡、统计等工作。保管好技术资料（包括合格证）。处理好仪器仪表事故。,3班组仪器仪表管理的具体工作,（1）仪器仪表的领用与建帐（2）正确使用仪器仪表（3）遵守周期检查制度（4）搞好仪器仪表的维护和保养工作（5）做好精密仪器仪表的管理工作（严格实行“四定”，“五不”的管理维护制度）（6）做好其他管理工作,六、如何进行班组工具管理,班组工具管理是对班组使用的工具，辅助工具和检验、测试用具等进行领用、使用、保管、修复而进行的有关组织管理工作。班组工具管理的任务班组工具管理的基本任务是指及时地申请领用生产中所必要的工具，做好工具的成套性工作，并合理使用和保管，在保证生产正常进行的条件下，延长工具使用寿命，搞好工具的修复、回收工作，使消耗降低。,班组工具管理的内容（1）建立健全工具领用制度（2）合理使用工具（3）妥善保管工具（4）做好工具的清点和校验工作（5）做好工具的修复和报废工作,七、设备发生不良时如何处理,发现不良报告途径：点检者班组长部门主管人员。设备的处理使用备品代替。可自行修复或排除故障的、在部门人员认可后由班组长处理。不能修复的设备，班组长应填写“设备修理申请”，经主管人员认可后交由相关部门处理。对产品的处理对使用了不合格设备生产出来的产品，必须重新评价其品质。,八、如何进行设备的目视管理,设备的目视管理手法充分揭示设备的正异常状态和参数提示和监督将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起的工作失误。使作业简单化,目视管理的设备管理要点要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位。方法：使用颜色区别加油标贴，管道、阀门用不同颜色区别。要点2：能迅速发现发热异常方法：在电动机、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：是否正常供给、运转清楚明了。方法：在旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车。,要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方法：特别是驱动部分，下工夫使其容易“看见”。要点5：标识出计量仪器的正常和异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围）。要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。方法：揭示出应有周期、频率。,第五讲：现场安全管理实务,【本讲重点】如何进行安全规范管理如何进行班组安全培训如何消除与改善安全隐患如何进行消防管理如何进行安全作业改善,引言,班组长既是现场安全的指挥者，又是各项安全的实施者，责任十分重大，而要实现班组的安全生产，班组长必须抓好现场的安全管理。班组长肩负的使命：就是提高产品质量；提高生产效率；降低成本；防止工伤和重大事故。,（一）、不安全状态及不安全行为,1、不安全状态2不安全行为,（二）、现场文明生产的基本要求,1.文明的人，即文明的生产者和管理者。2.文明的管理。3.文明的环境，包括文明的现场、安全生产等。,现场的布局和保持是班组长的重要工作。,（三）、如何进行安全规范管理,1班组安全管理要点2班组安全规范管理（1）安全组织（2）安全培训（3）安全检查(4)安全生产（5）班前会（6）安全活动可见在这几个方面中班组安全规范管理一定要做到a.严格执行各项规章制度b.执行规章制度时应遵循的原则,“四不放过”-要按照事故原因未查清不放过，责任人员未处理不放过，整改措施未落实不放过，有关人员未受到教育不放过。“安全确认制”-操作确认制，联系呼应确认制，行走确认制，开停车确认制。“三定三不淮”-定解决隐患日期，定解决隐患负责人，定解决事故隐患措施。不准擅自拖延，不准推卸责任，不准消极应付。,（四）、如何进行班组安全培训,1安全培训内容（1）班组概况（2）岗位情况（3）规章制度（4）个人防护用品的正确使用和保管（5）事故预防（6）岗位间的工作衔接配合及安全注意事项（7）实际安全操作示范（8）公司及本单位安全生产动态,2新进员工的安全培训（1）制定安全目标和职责（2）师傅带徒弟（3）指定一名“安全伙伴”（4）确保监督（5）不要对任何事情作假定（6）制定期望事项,五、如何消除与改善安全隐患,1预防安全隐患设定工作计划，并加以实施。决定作业程序（包括异常时的措施标准）。分配作业。依作业程序，实施作业者的新培训训练。命令、指示作业者，事前与之磋商。促进设备的安全化并维护。促进环境的安全化并维护。实行作业前的检验工作。提高作业者的安全卫生观念，促其遵守安全规则及作业程序。,五、如何消除与改善安全隐患,2发现安全隐患(1).分析、评价作业计划的实施状况。(2).择定应改善的作业，并分析其作业法。(3).检讨作业程序。(4).知悉作业者身心的缺陷。(5).检验巡视工作现场，借以发现不安全状态、行动或异常事态。(6).依灾害统计与事例，分析其灾害。(7).确认对策的施行情形。,五