员工绩效考核与绩效管理学习资料.ppt

在球赛上球队胜利后如何分配奖金100百万元,球队获得胜利有两个原因：一是不失球，二是多进球。最直接说守门员与射手是球队中最关键的人物。但是足球是多人一起进攻的运动，如果没有大家配合和各个位置的队员的配合，失败是必然的。到底每个位置的球员应该如何分配？如果关键人物的奖金发少了形成不了激励，球队也无法发展。如果进球队员发多了，大家不愿意传球给别人，尽量自己进球，则构不成协调的配合。如果守门员发多了大家防守就会不卖力问题请问应该通过什么方法、以什么考核指标去解决问题？是根据主要业绩还是基础业绩考评？由谁评？,员工绩效管理回报率最高的投资,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,绩效考核帮助企业增加竞争优势？,提高工作绩效作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通,绩效管理人力资源管理基础之一,人力资源系统,绩效管理,职业发展,岗位设计,岗位描述,报酬,招聘与选择,教育与培训,工作环境、劳资关系,培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。,管理语录,一、什么是考核考核的概念和原则二、为什么考核考核的目的和意义三、考核什么考核的内容和标准四、怎么考核考核的方法和程序五、谁考核谁考核的主体与客体六、考核后怎么办考核结果的应用七、建立展升的考核体系形成持续高效的循环,目录,1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？,一、什么是考核考核的概念和原则,一、什么是考核考核的概念和原则,2、什么是绩效？简言之，即企业中员工的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等。,3、什么是绩效考评？绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,4、什么是绩效管理？绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,5、考核原则公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化与制度化原则；可靠性与正确性原则；可行性与实用性的原则；,一、什么是考核考核的概念和原则,二、为什么考核考核的目的和意义,1、考核是企业正常经营运作的必由之路（1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标（2）考核是实施利润分享、奖惩的前提（3）考核是人力资源合理配置的依据和保障（4）考核是能建立适合企业发展的企业文化2、员工需要考核（1）给员工一个客观公正的说法（2）明确个人对企业的贡献（3）员工合理的物质利益回报（4）员工精神上的荣誉感、成就感（5）帮助员工发展自身的技能或管理能力,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,猴子的绩效考评山上住着一群猴子，每个猴子有明确分工。有的负责哺育小猴，有的保护领地，有的外出寻找食物。有一段时间，带回来的食物越来越少。原来一些猴子在偷懒。每次不把找到的食物全部带回来，只是带一部分。因为带多带少都能交差。而不偷懒的猴子觉得干多干少一样也跟着偷懒。于是猴王决定通过评选先进与后进的活动来改变这一状况，但是，采取什么样的方式来评选？1.如果按照勤劳来评价，这方式很难操作。不可能天天看着猴子，导致善于在猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极性。2.如果按照带回的食物数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分工，不是所有猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？,1、由于候子的分工不同，可以采用互相监督，根据不同的评分标准，把猴子们分成两大类：即哺育的和保护领地的为一类，寻找食物的为一类，大家分别对对方评分，得出结果。这样既可以做到公平公正，又可以做到民主。,2、万事要有对比才能显示高低，可以把猴子分成几大组，几组分工程序相同（有哺，有守，有找），让它们做到分工不分家，为小集体谋利益，再根据成果考核。而它们组内又按劳分配，使它们在互相帮助的同时又互相促进，竞争。,3、猴子可采用分工种考核，制定考核标准，按工种实行“代表人物判定法”进行考核，奖勤罚懒，鞭策先进分子。其次实现岗位轮换，并及时解决存在问题，提高工作积极性。,各种意见,3、考核中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？,二、为什么考核考核的目的和意义,为什么需要绩效管理？,功能：诊断功能监测功能导向功能竞争功能激励功能发展功能控制功能规范功能沟通功能,1、考核的人员范围和层次,三、考核什么考核的内容和标准,层次,层级,类别,高层管理,987,中层指导监督,基层操作,654,321,管理,专业,技术,现场管理,现场专业,现场技术,事务,操作,辅助,事务,2、考核的内容要点：（）工作业绩效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容其一体现在基本职责的履行程度其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行协作性：在工作是体现出的团队合作精神积极性：心态、热情投入的程度责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作能力知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力创新力、学习力：现代企业对员工的要求领导力：中、高层管理人员的组织管理能力个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）传统的工作能力结构图,三、考核什么考核的内容和标准,技能和技巧,能力,常识、专业知识,体力,工作经验,2、考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果,三、考核什么考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,3、考核标准的制定（1）量化控制标准生产、销售部门（2）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：A注意不同职级岗位标准的差异性B制定的标准必须具体、明确C制定的标准应该适度、可衡量D制定的标准有时间限制E制定的标准是可以修改的,三、考核什么考核的内容和标准,注：考核中效率与效果的关系,目标实现,资源利用,低浪费,高成就,三、考核什么考核的内容和标准,6、考核权重,5、定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-特优级,100+10分,A-优秀级,B-良好级,C-合格级,D-不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,1、考核表格的设计（1）实用性：这是设计考核表格的第一前提（2）简单化：容易操作才具有实用性（3）数字化：尽量量化工作任务、考核标准（4）标准化：相同职级的标准统一、格式统一2、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）,四、怎么考核考核的方法和程序,附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列出执行责任人、相关检查人,四、怎么考核考核的方法和程序,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备注,1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定,3、确定考核的期限,四、怎么考核考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,4、考核的一般程序,互动沟通,互动沟通,考核反馈,四、怎么考核考核的方法和程序,7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区,四、怎么考核考核的方法和程序,（6）防止考核误区A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）E考核者本身不能以身作则,五、谁考核谁考核的主体与客体,1、360全员考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）？体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查,五、谁考核谁考核的主体与客体,2、关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系,被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,六、考核后怎么办考核结果的应用,1、考核结果的反馈（公开组织评议会）2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上,六、考核后怎么办考核结果的应用,3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖惩兑现企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现（2）人事调整与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想（3）员工再培训根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训,绩效管理循环,持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调,进行绩效反馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。,实施绩效考评检查绩效目标达成的状况,绩效目标的确定战略目标确定各级组织目标的确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备,七、如何建立展升绩效考核体系,企业高层的支持和承诺员工的理解和支持选择适当的考核评估工具进行必要的评估系统的说明和培训保证绩效考核系统的公平和有效系统审核申诉系统的建立,1、绩效管理流程系统包括,明确公司的战略和目标计划确定计划和实现计划的方针绩效的辅导和改进绩效的评估员工培训及发展计划,绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情,2、全员人力资源管理,（1）人力资源部做什么？,建立绩效管理系统。对系统参与人员适当的培训和说明。监督和配合绩效管理系统的实施。参与规划员工的发展。,（2）直线经理/主管做什么？,设定绩效目标。给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。面谈与评估。参与规划员工的发展。反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,C,D,3,关键事件法(CriticalIncidentMethod),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,关键事件法举例1,对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”,不利的关键事件“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”,优,差,行为定点量表法举例2,当组织发生危机时，可以依靠该员工,在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,1,7,6,5,2,3,4,行为观察量表法举例3,评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4代表85%94%都能观察到这一行为；3代表75%84%都能观察到这一行为；2代表65%74%都能观察到这一行为；1代表064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。管理者克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）；（2）解释为什么变革是必须的（）；（3）讨论变革为什么会影响员工（）；（4）倾听员工的意见（）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）。610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；22125分：出色达到标准；2630分：最优秀。,目标管理,目标确定执行目标检查反馈和自我检讨目标评价。,制定目标的原则SMART原则,目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标,在制定目标的过程中需要注意的问题,要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。,跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：,描述员工的工作行为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。,纠正改善员工的绩效的几个步骤：,非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。,反馈的“三明治”原则：,首先给予特定的表扬。员工需要改善的地方。肯定和支持员工成绩。,绩效面谈,绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。,绩效面谈主管要注意的几个问题：,衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。,绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：,要用描述性的语言而不要用判断性语言。应该采取支持性的态度而非权威的态度。应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。,绩效评估系统中要注意的问题：,员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。,除了评估业绩还评估什么？,评估业绩之外还要评估能力。行为能力的评估。业绩评估结果和薪酬奖励联系；能力评估和培训，员工发展相联系。能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。态度、忠