2020年铁路货运一口价运输实践的探析论文

铁路货运一口价运输实践的探析论文 根据中国铁路总公司(以下简称总公司)关于试行“一口价新管内”和“一口价新直通”项目的总体要求，北京铁路局自xx年11月开始试行“一口价”运输方式，对“一口价”运输按照项目制进行管理，将每个项目的所有运输费用纳人“一口价”，与客户签订包含服务内容的协议。截至xx年2月，北京铁路局已经启动100个“一口价”项目，包括65个“一口价新管内”项目和35个“一口价新直通”项目。xx年2月，北京铁路局“一口价”项目日均装车数量已经达到2 065车，运量完成373.7万t，收人2.46亿元，占全局总量的16.60/a,货源下滑得到较大缓解，而且初步形成货源回归铁路的良好局面。 铁路货物“一口价”运输是货运组织改革的重要步骤和运输组织创新方式，“一口价”运输政策性较强，在组织实施过程中应具备高效的组织协调能力和科学的运输组织方法。 1.1挖掘潜在货源 目前“一口价”运输实施项目制管理分为2类。一类是“一口价新管内”项目，指铁路承运货物在局管内运输时，铁路局可以根据运输市场情况自主一口报价。另一类是“一口价新直通”项目，指大宗货物跨局运输时按照紧贴公路运输的市场定价方式，进行一口报价。 货运中心在对照学习总公司关于“一口价新管内”和“一口价新直通”相关文件的基础上，营销人员深人企业加强对接，加强铁路“一口价”项目政策和方法的宣传，帮助企业测算采用“一口价”方式的运输费用，梳理潜在货源，并且将条件成熟项目上报，逐步扩大“一口价”项目数量，加快实施形成新增运量。 1.2遵守价格政策 营销人员在“一口价”项目开发过程中，严格遵守项目立项的各项要求。严格按项目组织。每个项目必须有明确的项目号、发(收)货人、发到站、装卸地点、货物品名和一口报价。面向新开发货源。 “一口价”项目只面向新增货源或既有货源的增量部分，既有货源不实施。面向客户的一口报价包含全部费用(含全部运费、杂费、基金等)。报价不得低于运输成本，一口报价后不收取任何价外费用按协议运输。“一口价”项目应按照下发文电内容与客户签订运输协议，遵照协议组织运输。 1.3严格项目费用审核 对于“一口价”项目和相关集装箱项目，各货运中心主管副主任应亲自带领有关人员深人厂矿企业对项目进行测算，货运中心的 _负责组织研究审核和严格把关，确保每个项目数据准确并且能够及时启动，产生预期营销效果。项目经货运中心党政联席会议通过后，按规定时间和内容上报铁路局。铁路局成立价格管理领导小组，成员由货运、运输、财务、收人、路风等部门负责人组成，对货运中心上报项目内容逐项审核，通过后上报总公司。项目经总公司价格联动会通过后，以正式文件和电报下发，货运中心依据文电内容与企业签订运输协议后执行。 1.4培养人才队伍 以铁路局和货运中心为单位，开展多种形式的 “一口价”项目业务墙训。北京铁路局采取全局电视电话会议的方式，请总公司和铁路局专业人员现场解读文件，辅导各货运中心和货运营业部填写“一口价”项目基础调查表等资料的方法，讲解每部分业务环节的注意事项。 为墙养货运中心的业务骨干，铁路局将货运中心负责领导、营销科长和运价人员召集到铁路局进行专门面对面辅导，组织集中墙训，集中讲解和现场答疑，及时解决现场发生的问题。各货运中心组织各货运营业部、营业网点的营销人员和项目负责人进行专门辅导和墙训，迅速形成从铁路局、货运中心到营业部(营业网点)的3级业务骨干队伍。 2.1“一口价”项目管理 (1)实行项目经理责任制。北京铁路局实行项目经理责任制，逐级落实责任，建立考核激励机制。铁路局货运处设立2名项目经理，负责“一口价新管内”和“一口价新直通”项目的日常运输组织，货运中心主管运输副主任为“一口价新管内”和“一口价新直通”项目的总负责人，负责货运中心项目的日常运输组织、协调及管理，对于“一口价”项目实行项目管理制，每个项目均指定项目经理，由铁路局对项目实施情况实行考核。 (2)分析项目实施情况。在掌握每日项目受理和发运组织的基础上，为及时推进“一口价新管内”和“一口价新直通”项目实施，铁路局组织各货运中心每周、每月将项目完成情况及存在问题，以及未启动项目原因分析和预计启动时间汇总报铁路局。铁路局主管局长在全局电话会议上进行分析点评，提出具体工作要求和应重点解决的问题。 (3)建立路企信息互通机制。货运中心、营业部的营销人员和客户经理，每日与发运企业建立信息沟通机制，提前了解企业货源准备情况，掌握发运计划，及时提报运输需求。当受货源波动等因素影响时及时调整发运结构，如企业暂时产生运输困难时，应以受理建议的形式上报铁路局，铁路局营销人员协调企业解决相关问题，确保每日进度。 (4)及时受理需求。铁路局在计算机自动受理程序中设定识别模块，掌握每日需求情况，实现自动受理。对于总公司临时停限装的去向和到站或提报的需求属于卸车能力不足范围时，为减少对受理装车的影响，货运中心于每日10点前与铁路局装车日计划编制人员进行沟通，上报总公司并且协调邻局尽量给予支持，同时与企业沟通进行装车调整，避免影响运量。 (5)落实运力保障。铁路局调度所通过铁路局研发的“一口价”运输信息系统每日提前掌握客户提报的运输需求，根据项目落实车辆，按阶段掌握各项目现场作业进度，在日常配空和挂运作业计划安排上优先组织落实。协调货运中心和站段调度室及时分析、解决装车作业中出现的问题，确保项目需求兑现。如果出现项目未兑现的情况，及时分析原因，责任到人。各调度班组指定专人负责汇总各阶段和实际完成情况，从货票系统提取数据，形成统计报表并且将数据上报总公司。 2.2整合既有信息系统 铁路局货运处、调度所与信息所配合，针对当前信息系统在日常生产组织系统中暂时无法有效识别 “一口价”项目等问题，将电子商务系统、运货五系统和货票系统的信息进行整合，联合开发信息支持系统，满足“一口价”项目日常运输组织的需要。 (1)建立“一口价”项目字典。货运处专人负责将总公司和铁路局新发文件、电报明确的“一口价”项目，按“一口价新管内”“一口价新直通”分别在字典中录人项目号、发收货人、发到站、品名、有效时间、协议数量和协议兑现方式等内容，计算机系统自动收集各项目的需求、受理和阶段装车进度等数据信息。 (2)实现运输统计分析功能。以货票系统为依据，按项目别自动提取发送吨数、运输收人和装车数量，形成日、月、年和阶段运输台账和日常报表，为日常考核和运输决策提供准确的第一手信息，自动生成上报总公司的每日“一口价”运输情况数据。 (3)掌握项目现场作业进度。“一口价”项目从客户通过电商系统上报需求开始，到受理纳人装车日班计划、日常阶段装车(零点、六点、十二点等)的进度情况及十八点的完成情况，实行全流程监控，以便在日常组织过程中及时发现问题并且解决。 (4)自动收集各项目的生产信息。营销部门所受理“一口价”项目的生产信息，自动向调度所调度台等日常生产组织岗位传送，以便在日常运输组织过程中及时掌握各项目需求受理情况，提前准备运输能力，确保项目需求的组织兑现。 通过“一口价”项目的实施，铁路货运以价格优势在货源营销上达到预期效果，但仍然需要在实践探索过程中随时分析、不断改进存在问题，以满足客户需求。 3.1价格决策机制存在问题 (1)项目从测算到签订运输协议时间较长。部分货源由于汽车运输的油价持续下跌，项目批复后的报价已经高于当地汽车运输价格，如某车站钢材项目的批复价格，批复后高于汽运价格，已经不具备价格优势，客户要求再次核定价差系数后才同意发运。 (2)部分方向运输价格不具优势。受宏观经济影响，部分货源的汽运运力出现富余，部分回空方向运输价格受到影响而价格偏低。例如，北京铁路局港口地区到西北方向回空汽车数量增加，造成该方向汽车运输报价大幅降低，铁路测算的报价已经低于运输成本，失去竞争优势。 (3)受到汽运企业恶性价格竞争。部分汽运企业对铁路运输实行价格紧盯策略，开展恶性竞争。在铁路“一口价”项目批复后，汽运企业以略低于铁路价格的方式向企业报价，而铁路企业定价机制灵活性不足，制约货源营销的效果。 (4)“一口价”项目价格灵活性不足。“一口价”项目对到站要求比较严格，企业受市场因素影响，运输品类的到站经常发生变化，如果到站过于严格将不利于货运中心采取“一口价”方式进行物流承包;部分去向运输市场价格有旺、淡季之分，受季节变化影响，铁路制定的“一口价”项目需要增加灵活性，根据客户需求，丰富“一口价”运输内容，通过调整区别其他项目，以适应客户需求。 3.2运输组织管理存在的问题 (1)人才队伍有待充实。由于“一口价”项目发展较快，并且每个项目需要测算的内容较多，铁路局、货运中心工作人员业务量激增，部分营业部每个项目经理需要负责3 4个项目，营销力量有待进一步加强。 (2)运输结构有待进一步优化。例如，北京铁路局xx年2月“一口价”项目日均完成2 065车，其中“一口价新管内”项目完成1 899车，而相对收益较高的“一口价新直通”项目完成1“车”后续应加大“一口价新直通”项目的营销和宣传力度。 (3)运输组织效率和时效性有待加强。由于部分项目“一口价”与汽运价格接近，铁路、公路同时运输，对于铁路自身运输组织效率的要求较高。例如，北京铁路局港口粮食项目虽然签订了“一口价”运输协议，但船舶到港后客户为减少港口费用，通过铁路和公路同时开展运输，市场份额的高低取决于运输效率，因而铁路调度部门、站段、货运中心需要进一步加强组织协调能力。 (4)其他影响因素。项目由原汽运方式向铁路运输方式转变时，需要企业先解除与汽运企业签订的，而且受到法律和人为因素制约。例如，唐山地区某企业向保定地区发运钢材项目，由于货主与汽运企业的解除合同问题尚未解决，造成项目批复后不能启动。部分生产企业与汽运企业形成长期固定的运输方式，铁路“一口价”方式短期内很难打破原有运输格局。 (1)建立灵活的运价机制。进一步简化项目测算内容，逐步过渡到社会物流公司的报价方式，营销人员走访企业时能够在营销现场第一时间报出运价。通过开发简易可移动的运算工具，在现场快速测算出运输价格，营销人员可以迅速录人信息，自动上报项目并且计算项目报价。 (2)建立集中审核机构。为适应未来运输价格市场化的趋势，总公司、铁路局应成立审核机构。货运中心和营业部的工作人员通过信息系统提报项目，铁路局、总公司专业人员在短时间内给予项目是否通过的回复。所有项目向其他铁路局开放，邻局对竞争性项目提出异议时，经协商后再立项。 (3)逐步实现审核过程由人控向机控的转变。为压缩项目立项到形成运量的时间，营销人员向平台录人项目数据，只要符合规定通过计算机程序即可立项，并且开始实施，逐步将审核程序由人控过渡到机控。对于各铁路局间同类货源的项目，以先立项一方为主，负责协调各局间同类货源项目内容，采取局部人机结合方式交互批复，提高工作效率。 (4)进一步整合既有信息系统。在总公司层面整合信息系统，包括各铁路局电子商务系统、运货五系统、货票系统及十八点统计系统，增加“一口价”项目识别模块;各铁路局在此基础上可以二次开发、完善信息支持系统，提高需求、受理和日常装车组织效率。在集成平台、列车日班计划编制系统能够提供 “一口价”项目需求和装车信息的数据，提