绩效管理的1-2-3法则

业绩管理如何促进企业更好的业绩是困扰企业家和职业经理的一大课题。 我们花了两年多时间，对5000多名职业经理(80%是人才干部，20%是其他管理者进行了开放的调查。 调查结果显示，最棘手的是：第一，业绩评价第二，制定激励报酬方案第三，各部门经理不做业绩管理，不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门，所以很难开展人力资源管理工作。我们进行的另一项对数百家企业雇主的调查显示，上司最大的烦恼首先是对员工缺乏忠诚。 第二，工资奖金如何支付，能发挥最大的激励性？ 第三，如何评价员工的业绩/贡献度？这两项调查都表明，绩效管理非常困难。 我想每个人都深深理解自己经历过的事情。那么，是不是没办法呢？或者，如何才能成功地进行性能管理呢？总结长年为企业做管理顾问和培训指导的经验，总结“成功业绩管理的1-2-3规则”，在此与读者共享。“成功绩效管理的1-2-3法则”是一个核心、两个前提、三个要点。 下面分别描述：核心：的性能评价指标在绩效管理的全过程中，大部分工作都是以评价指标为中心展开的。 绩效评价指标是核心的。 在企业中，业绩管理是一项很基础的工作，其目的是让各部门做好或更好地做好自己原来的工作。 有些公司制定了业绩管理方案，但方案完美先进，结果比以前差。 其实，管理书没有优劣的区别，必须评价绩效计划。 看哪种技术先进，哪种方案不完美，而是有什么效果，它适合这家企业。业绩评价指标的核心是我们的老手、我们各部门的经理和所有员工，为了切实贯彻公司的目标，使工作更有效，我们把指标体系分为“三级指标体系”社长的指标、部门的指标、职场的指标。三级指标体系是一个逻辑体系，分层分解，部门指标根据部门指标分解，部门指标从社长指标分解，社长承担公司指标，承担公司整体任务，这个任务需要各部门和员工完成。 否则，公司需要这些部门，为什么要养活他们？干脆上司一个人就能闯进天下，必须把老总的任务分配给个人，他们才能完成。 分解旧的总指标，逻辑上是三级，当然具体是三级或五级。在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标决定的。 老总我今年的重点是什么，公司的战略要看什么，比如，公司做财务软件，财务软件成功了，管理软件看到了新的商机。 于是今年公司的战略开始发展为管理软件。 公司制定战略目标后，我们除了以前的工作，还必须开发管理软件的产品。 作为另一个例子，公司在北京，决定在济南设立分公司。 济南公司刚成立时，要先招团团队要建设团队，抓住品牌，建设渠道。 所以根据战略，我这个老总今年的重点决定抓住什么，根据战略目标决定老总的指标。有案例：家我的客户企业是集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的张放是公认的销售天才，在2001年，为了开拓新的市场，集团在重庆设立了分公司，并派遣了他。 他责任重大，决心不辱使命。 他在工作中带头，注意对部下的激励和培养，形成了一个好的团队。 一年后，他一天也没休息。 但是，销售成绩在公司最低。 老总说，你看，评价的真的是没办法，整个公司最重视你，最信任你，但没办法，在评价面前人人平等，先说，要免职。 他之后，又有三位社长因同样的理由被调任，成为第四人(2004年，重庆分公司的业绩开始好转)。你们是来评价他的，张受了冤枉吗？ 受冤枉。 到了重庆后，他马带头，带领士兵买了马，组成了一个好队伍，但是销售没有很高的业绩。 总公司说，我不能给你特例。 我对给你特例的人有意见。 评价之前每个人都必须平等。 还是要免职。 此后，连续3期的男女老少被免除，直到2004年才逐渐发生。 是的，现在老了，可以继续留任。 我后来才知道。 集体老人对这些被免除的干部，其实很痛心。 到底问题在哪里这个重庆的第一个老总被免除了，还是有问题的。 问题是，所有分公司的老总都是统一指标的销售额。不知道大家有没有注意到细节吗？ “张放招兵买了马，成为先头的士兵，组成了好的队伍，造了一条水路。 ”从这一点来看，这个社长觉得不错。 但是，家公司为什么免职？因为公司觉得他的成绩不好。 其实，我们刚才觉得他很好是因为用我们的指标评价了他，如果用团队建设这个指标评价这个分公司的经理，他的业绩就好了。 所以，如果绩效指标不同，就不擅长用销售业绩评价他，用团队建设评价他就好。因此，第一个结论是，评价指标是什么，对评价的成绩和结果有很大的影响。 那么，被问到那家公司为什么会用别的金额来评价他。 那是错的。 你觉得怎么办？根据目标制定指标。 重庆分公司成立的时候，其阶段目标是什么？设立分公司的第一个目标是成立团队，开拓渠道，形成品牌，开拓重要客户。 在这个阶段，我们必须根据这个目标决定指标。 当然，利润仍然是重要的指标。 毕竟，对某些企业来说，企业是不可盈利的，总是有缺点的，是慈善组织。 但是，在这种情况下，利润这一指标在现在阶段并没有体现公司的战略意图。 也就是说，社长的指标是根据公司的战略目标决定的。第二，社长为各级干部自己制定指标，或指导部下制定指标，人事部和其他部门不能代替工作，所以他们做不到。 老总自己制定目标的过程，既是整理构想的过程，也是集中任务、传达业绩的过程，也是修改战略目标的过程，所以别人是无法替代的。 指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续的改善，必须大力建设，所以在我们制定指标时，必须根据新的情况继续制定新的指标。 以上论述是绩效管理的“核心”。两个大前提：并不是每个企业都可以进行绩效管理。客人来电话、发邮件，说：“曹博士，我们公司要建立一个表演管理系统，帮助我们，和我们合作吧。”:“好吧。 但是，首先，我有个问题。 你们现在的战略目标不清楚吗？有书面化吗？大家/公司全体达成一致吗？ ”“好吧，这是我的错。”他回答说： “这个目标，有，总是告诉过我们，但好像不太清楚，我们知道，有不知道的地方”:“先不要急于制定业绩管理体系。 公司必须首先明确战略目标，建立适当的体系。 我的第二个问题是，你们现在各职场的责任不明确吗？ ”“好的。”:回答说“不明确”。那么，请先告诉我组织结构。 传达后，我说你再次传达了你职场的责任，“我们现在没有职场的责任。 大家都知道这个概念。 人事部负责人事部，财务部负责会计部，营业部负责销售”。实际上，企业必须明确责任。 有工具和模板并不那么简单。 此外，企业必须建立流程，特别是主要和核心工作流程。性能评价，要测试什么？ 考生是在这个过程中做的吗？ 只要看他的责任，这就很清楚了。 这也不难。 另外，如刚才的案例所示，如果不明确重庆分公司的目标，我们的业务部门、事业部、分公司、子公司、目标没有确立的话，可以说是评价，你能评价什么？ 这是两个前提，没有前提就进行表演管理，很多情况下，辛苦不高兴，和预期的结果相差很大。三个重要的：我有集团公司。 总公司在美国。 在欧洲、加拿大、台北、上海和深圳有分公司。 东莞有三个工厂。 这家企业的业绩管理很好。 他们的诀窍在哪里呢？ 其实没有什么窍门，会长非常重视，非常明确制定了公司战略目标的：为了国际全球经济、中国制造而振兴。 太好了。 根据这个目标，公司社长必须在此基础上制定个人目标。因此，第一重要的：领导人(会长/社长直接参加和推进)。 总是直接参加者，根据战略目标给下一个人制定指标的不是旁观者，而是看人事部门和其他部门在推进。 老总的目的是：说明你们做你们的销售，业绩管理能大大促进你们的销售，两者不矛盾。 各部门的指标，大家一起制定，老人亲自参加是第一要点。第二重要的：个各部门的经理，不能把业绩管理看作是负担，当然，把本来的工作当做是内在的事情。不是外部的事。有个案例：家家具集团，主要建立了欧美市场，公司的老人总是重视人才，而台湾部门的经理不重视业绩管理，他觉得那是多馀的事，很麻烦，我们训练的时候，有40多人是干部，一起分析，训练开始我们训练的地方很好，教室里能听到波浪的声音(地方是海边，刮着海风，才能休息，能坐在后面睡觉)。 “好的，看看你睡得怎么样。 ”“我心里想。 训练的第一天，平安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他总是想不出主意来，那是我指导也没办法的第二天，有非常重要的问题，他发言，没必要提到点子，我指导，他就不接受我说了，你的意思不清楚。 于是，我马上让三个人回答问题，回答得非常好，他很生气。 我让他站起来了。 “曹操先生，什么事？ ”他问道。 “再回答一个问题，为什么另外三个人能这么全面地回答，这样就回答不出来了？” 他解释了很长时间。 “没有必要辩解。 昨天来的话，听你在说什么，说来这里的话就能睡觉，是你说的吧。” 他说：“我什么也没说，我不是故意说的。”他说：“我不是故意说的，他怎么能回答问题，你回答不出来，作为企业高层，不要这样做。 表演管理不是上司一个人的事。 否则，上司为什么重视这件事，为什么这里要花十几万美元？”上司很重视，但我不这么认为，“他说了实话。 问问：”你怎么想？“我说了：”我不知道。 现在人事管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。 “作为中层干部，这是你的责任，上司不想花钱睡觉。 “曹老师，这么一说，我就不能在公司了。 “”，这不是我的意图。 我这样对你最好的是让你明白绩效管理、目标管理是你的工作。 明白了吗？ 所以，在三个方面，部门经理是否参加，是关键。 特别是在企业中，如果没有较强的部门参与，就无法进行性能管理。 所谓优势部门，例如在营销类公司中，销售部门是优势部门。 如果他为你开始的话，“我很忙，没有时间接受你，你的人事部没有找工作，表演管理是做什么的？ ”“好