生产经理读本课件

高级生产经理研修班,主讲:,1,PPT学习交流,课程说明,第一讲:生产制造企业形形色色的困境第二讲:生产经理的使命与职责第三讲：生产经理与生产作业管理第四讲：生产经理与质量管理第五讲：生产经理与物料管理第六讲：生产经理与设备管理第七讲：生产经理与现场管理第八讲：生产经理与人力资源管理,2,PPT学习交流,第一讲,生产制造企业的形形色色困境1、企业现状2、七大浪费3、四个瓶颈,3,PPT学习交流,1、企业现状“顺口溜”,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,4,PPT学习交流,2、工厂内的七大浪费现象,动作的浪费不良改正的浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,5,PPT学习交流,1不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。,6,PPT学习交流,2制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进改善。,7,PPT学习交流,3加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。,8,PPT学习交流,4搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,9,PPT学习交流,5在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等,10,PPT学习交流,6等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；在共同作业上，有劳役不均衡的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,11,PPT学习交流,作业效率,工时浪费,工厂内的七种浪费,等待的浪费,在库量过度的浪费,两手空闲的浪费,不良改正的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,动作浪费,作业效率,管理的浪费,等待的浪费,单手空闲的浪费,作业动作停止的浪费,作业动作太大的浪费,拿的动作交替的浪费,步行的浪费,转身角度太大的浪费,动作之间没有配合好的浪费,不了解作业技巧的浪费,伸背动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,7、动作的浪费,12,PPT学习交流,一、物料脱节二、计划不准三、交期难保四、协调不周,3、现代生产制造业的瓶颈问题,13,PPT学习交流,一、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,14,PPT学习交流,二、生产计划忽略的内容,何时时间何地地点何人谁做何物做什么为何为什么做如何做用什么方法做多少或化多少钱,15,PPT学习交流,三、交货延误原因分析图,交货期延误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,16,PPT学习交流,四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难,销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,17,PPT学习交流,供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产,18,PPT学习交流,生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员,19,PPT学习交流,组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,20,PPT学习交流,第二讲,生产经理的使命与职责1、生产经理的地位与界定2、对三个阶层人员的不同立场3、生产经理的十大不足4、生产经理的管理艺术5、生产经理的十使命6、生产经理的产生形式7、生产经理的职责8、生产经理的角色认知9、生产经理的权限10、生产经理的素质要求11、生产经理的技术要求,21,PPT学习交流,1、生产经理的地位与界定,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,22,PPT学习交流,2、生产经理对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.,23,PPT学习交流,3、生产经理的十大不足,一、只听命令、不善变通二、只派任务、不重查核三、只忙琐事、不重协调四、只重任务、不重激励五、只重方案、不重实效六、角色错位、职责不清七、偏离中心、到处撒手八、依赖下属、缺乏行动九、粗心大意、忽视细节十、追求完美、不讲速度,24,PPT学习交流,计划组织沟通控制决策,4、生产经理的管理艺术,25,PPT学习交流,5、生产经理的使命,提高质量管理与控制能力提高交货能力与协调能力降低制造成本与提高经济效益防止工伤和重大事故的发生培育工厂文化,26,PPT学习交流,6、生产经理的产生形式,行政任命公开招聘员工推举,27,PPT学习交流,7、生产经理职责职务名称：生产部经理签证人：办公室主任直接上级：总经理直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、涂装车间主任、总装车间主任、毛坯库管员、外返修组长辅助下级：统计员本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。工作责任：（定期参加每周六工作协调会议）（1）根据营销计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产计划（2）了解供应部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任（3）定期组织召开车间主任会议，以取各车间的生产，协调情况，出现问题给予处理（4）配合品质部门定期召开质量分析会，并落实品质部对产品质量的检验要求（5）配合品质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进（6）根据品质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至复检合格（7）对生产计划的各项进度力加以检查,28,PPT学习交流,（8）对生产计划及生产进度的适当调整（9）督促供应部门货物的到位，并做好跟、催工作（10）对营销部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效（11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划（12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向营销部反映，营销部可以直接与客户联系，取得允许（13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况（14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作（15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划（16）配合技术部、财务部、品质部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成本定额（17）制定员工激励措施与方案，上报总经理批准后实行（18）组织培训员工领料制度，实行专职领料制（19）安排统计人员做好各车间的数据统计的分析，并绘制各车间产量、质量、消耗、人员、设备运转情况一览表（20）配合技术部绘制各车间工段的生产作业流程图（21）配合办公室做好车间流动红旗竞赛活动（22）安排布置外返修组对所修工作的事宜（23）对毛坯仓库进行统筹管理，实行收、管、发、一条龙管理体系,29,PPT学习交流,（24）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理，如总经理不在可上报总经理助理，立即予出解决问题的办法（25）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议（26）上级临时交办的事务领导责任：（1）对总经理负责，行使生产管理权力（2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期（3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌（4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报办公室（5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5S管理，并对其进行考核打分（6）对生产过程的产品负责，避免“跑、冒、滴、漏”现象的发生（7）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的业务素质（8）对生产设备的正常运转负责（9）对毛坯仓库的管理负责（10）对生产部的员工请假、休假、病假负责，实行逐级审批制度管理范围：（1）生产部所有人员（2）本部的所有办公设施、生产设备本人承诺：本人愿意接受以上作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。发件人（总经理）：签证人（办公室）：接受（生产部经理）：注：岗位描述一式三份，发件人，接受人一份，签证人一份，备案进行考核。年月日,30,PPT学习交流,8、生产经理的角色认知,了解领导的期望值了解下级对你的期望值西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.下级对上级有以下六个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.,31,PPT学习交流,9、生产经理的权限,工厂内的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权,32,PPT学习交流,10、生产经理的素质要求,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,33,PPT学习交流,11、生产经理的技能要求,新老设备新老技术新老工艺新老产品,34,PPT学习交流,第三讲,生产经理与生产管理1、21世纪生产制造追求的目标2、生产作业管理3、交接班管理,35,PPT学习交流,1、21世纪生产制造追求的目标,“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”灾害（安全第一）,36,PPT学习交流,1、品种多2、数量少3、交期短确保适应市场的制造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心的运作体系一、“推进式”制造流程二、“拉动式”制造流程,2、生产作业管理,37,PPT学习交流,1、销售预测与销售计划2、生产组织结构的确立3、客户与销售之间关系4、销售与生产之间关系5、制定主生产计划6、中日程排程计划的安排7、进度控制8、进度落后的解决措施9、交期达成结果进行量化10、交货期管理流程,一、“推进式”制造作业流程,38,PPT学习交流,二、“拉动式”制造作业流程,主生产计划指令下达包装车间指令下达上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达采购部指令下达供应商供料,39,PPT学习交流,3、工厂交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。,1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。,40,PPT学习交流,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。,41,PPT学习交流,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。,42,PPT学习交流,班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。,43,PPT学习交流,班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。,44,PPT学习交流,第四讲,生产经理与质量管理1、ISO9000与企业之间的差距2、员工质量意识再造3、质量在工作中的误区4、三按5、三大控制6、三不政策7、TQM8、品质不仅仅取决于“品质管理”,45,PPT学习交流,1、ISO9000与企业之间的差距,宣贯、咨询、认证的时间差距企业间的素质差距,46,PPT学习交流,砸冰箱、海尔员工,2、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,47,PPT学习交流,3、质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工,48,PPT学习交流,要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准,4、三按,49,PPT学习交流,进料控制过程控制成品控制,5、三控制,50,PPT学习交流,不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品.,6、品质的“三不政策”,51,PPT学习交流,7、质量管理与TQM,TQM（全面质量管理）是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系全员、全过程、全企业的质量管理,52,PPT学习交流,最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断的改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客,8、品质不仅仅取决于“品质管理”,53,PPT学习交流,第五讲,生产经理与物料管理1、了解物料管理的意义2、物料分类与编号3、安全库存4、物料收发与运作5、好的仓库要做到,54,PPT学习交流,1、了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,55,PPT学习交流,物料管理的目标（实现3个“不”）,不断料不呆料不囤料,56,PPT学习交流,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多，生产效率降低库存费用增加,57,PPT学习交流,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低,58,PPT学习交流,现代企业库存的意义,在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”,订单生产方式要正确地把握库存。,59,PPT学习交流,物料编号,物料分类与编号方法企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码”如表32所示。,60,PPT学习交流,2、ABC管理法,库存ABC管理法起源于意大利经济和社会学家PARETO（怕累托、柏拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了库存ABC管理法。,61,PPT学习交流,3、安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。,62,PPT学习交流,4、物料的收发运作,物料收发程序1、原辅材料入库管理2、原辅材料出库管理3、半产品入库管理4、半产品出库管理5、退货补料的管理6、成品入库管理7、成品出库管理,63,PPT学习交流,准时制供应（供应商临界管理法VMI）,把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,64,PPT学习交流,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,65,PPT学习交流,5、好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；5S活动经常。,66,PPT学习交流,第六讲,生产经理与设备管理1、设备优化2、货摊式工装规划与布置3、设备快速换模4、生产同步化与“木桶原理”5、工厂设备的日常“三级保养”6、TPM,67,PPT学习交流,1、设备优化,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,68,PPT学习交流,2、货摊式工装规划与布置,流水线生产混合生产单元生产,69,PPT学习交流,3、设备快速换模,外部换模内部换模,70,PPT学习交流,4、生产同步化与“木桶原理”,生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。,71,PPT学习交流,“一个流”生产,是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品超市。,72,PPT学习交流,5、工厂设备的日常“三级保养”,一、一级保养由操作人员负责二、二级保养由班组长负责三、三级保养由设备管理部门负责,73,PPT学习交流,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,74,PPT学习交流,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,75,PPT学习交流,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,76,PPT学习交流,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,77,PPT学习交流,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,78,PPT学习交流,6、何谓TPM,T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,79,PPT学习交流,TPM的目标及期待效果,四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果,80,PPT学习交流,第七讲,生产经理与现场管理1、树立正确的现场管理意识2、5问必答3、IE4、6S管理与现场改善5、目视管理6、看板管理,81,PPT学习交流,假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。,82,PPT学习交流,一流现场管理的标志,规范整洁有序快捷,83,PPT学习交流,1、正确的现场管理意识,围绕“QCD”,进一步提高工作效率：1、快速反应2、快速反馈3、快速行动,面向内外改变观念：1、下道工序是客户2、群众性管理,84,PPT学习交流,2、现场改善的5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,85,PPT学习交流,3、现场精益管理IE,工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。,86,PPT学习交流,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,4、6S管理与现场改善,87,PPT学习交流,5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,88,PPT学习交流,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养